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　　人才需求有兩種：一類人才需要發(fā)展的平臺；另一類追求福利。相應地，企業(yè)留住人才的一個方面是給優(yōu)秀人才一個平臺，施展的空間；另一方面是提高待遇。

　　現(xiàn)狀一：年輕人都喜歡追求夢想，很多人才被公司培養(yǎng)成骨干后便紛紛跳槽。

　　現(xiàn)狀二：現(xiàn)在很多企業(yè)的高層主管多是老員工，跟隨老板的時間較長，對行業(yè)較為熟悉，但也存在著無法帶領企業(yè)向前再進步的可能性。

　　現(xiàn)狀三：為了留住人才，平臺和待遇都做到了，但仍會存在員工貪污等情況出現(xiàn)。

　　1、企業(yè)用人可以分解成三個不同階段

　　第一階段——創(chuàng)業(yè)期用人。在創(chuàng)業(yè)期老板自己就是人才，下屬是執(zhí)行者。創(chuàng)業(yè)期不適合招人才，這個時候老板要咬緊牙關(guān)選自己懂的項目，親力親為，最后用那些愿意跟著你做事的人，但不能抱著能夠天長地久的心態(tài)。

　　這個階段采用親戚、同學等關(guān)系人才是可以的，這實際上也是從實際出發(fā)。這是因為任何一個項目的在萌芽階段，一般的職業(yè)經(jīng)理人都不愿意跟著老板去干，只有待老板自己打出一片小天地，情況才會有所好轉(zhuǎn)。

　　第二階段——成長期用人。經(jīng)過創(chuàng)業(yè)期，企業(yè)中有一些管理者留下來了，便有了一定基礎開始用一些方法留住人才。這個時候老板會發(fā)現(xiàn)，那些跟著打江山的人擔任公司的高管以后，不是創(chuàng)新者而仍然是執(zhí)行者。此時，身為企業(yè)老板是要把做熟的事情交給他們，然后騰出精力來去開拓新的經(jīng)營、新的業(yè)務。[史永翔1]

　　這個時候老板需要引進空降兵。用空降兵來激發(fā)老員工，這樣必定會存在一定的矛盾。企業(yè)有了矛盾才能發(fā)展，但為了不造成惡劣的影響，表面上不能激化矛盾。

　　企業(yè)在成長期不要怕走人，關(guān)鍵要看留下來的人是誰。那些曾經(jīng)一起打江山志同道合的朋友要走了，甚至有些企業(yè)員工的流失率會達到70%，但大多跨過這個階段的企業(yè)都會進入下一個個快速發(fā)展期，過不了這個階段的企業(yè)永遠只能保有那么一點小的規(guī)模。[史永翔2]

　　第三階段——轉(zhuǎn)型期用人。轉(zhuǎn)型期的企業(yè)已經(jīng)有了一定的資金積累，需要在主營業(yè)務上開拓一個新的渠道，拿錢換人。此時如果用股權(quán)激勵和平臺激勵的方法，效果將會很明顯。我們發(fā)現(xiàn)很多國外人才和職業(yè)經(jīng)理人能給企業(yè)開拓新的平臺，這是因為他們十分情況老板的家底，有能力可以依靠。職業(yè)經(jīng)理人和老板最大的區(qū)別是，職業(yè)經(jīng)理人是廚師，有料才可以炒菜；老板則是沒有料也能混出菜的人。

　　2、如何才能留住人才

　�、偃瞬哦ㄎ弧Ｐ∑髽I(yè)和大企業(yè)不同，大企業(yè)用的是頂級人才，小企業(yè)用的不是大多是做過一點懂一點，但又不是特別優(yōu)秀的人才。他們懂但是不全面，因此，小企業(yè)在對待此類人才的時候要看著用或者扶著用。

　�、谟萌朔绞健Ｐ∑髽I(yè)要學會用不用的組織方式去用人。學會把組織變一下，頂級的人才實行合伙制，一般的人才則實行技能強化制，控制其管理權(quán)，保證其執(zhí)行權(quán)。

　　最后要注意，公司引進的經(jīng)理人是專業(yè)經(jīng)理人，不要奢望全面型，身為企業(yè)老板要為他們提供很好的支持，否則經(jīng)理人的才能就很難得以施展。YTT利潤管理專家史永翔與您分享

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　　[史永翔1]老板要的是一個替補者，使自己能從復雜的事務中脫身出來，把精力轉(zhuǎn)到經(jīng)營上。

　　[史永翔2]對于企業(yè)來講，人才的流動不是最大的問題，發(fā)展才是最大問題。