對于今天處在快速成期內(nèi)的中國民營企業(yè)來說，已經(jīng)越來越重視人力資源管理對于企業(yè)發(fā)展的價值，但民企人力資源部的部門負(fù)責(zé)人卻呈高流動趨勢。據(jù)廣東人力資源管理協(xié)會的數(shù)據(jù)統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)：國內(nèi)民營企業(yè)人力資源部門負(fù)責(zé)人在企業(yè)就職的平均壽命不到半年。在這樣一個高流動的職業(yè)群體中，到底有著什么樣不為人知的原因呢？筆者根據(jù)多年在民企從事人力資源管理失敗或是成功的經(jīng)歷來看，有如下四項挑戰(zhàn)需要跨越。
第一項跨越：防止角色錯位
人力資源經(jīng)理人被民企老板高薪引進(jìn)后，背負(fù)了公司人力資源管理的重任。但背負(fù)重任并不代表擁有企業(yè)內(nèi)部人力資源管理決策權(quán)限，大多數(shù)人力資源經(jīng)理人擁有的不過是提供人力資源管理決策的建議權(quán)。尤其是在激勵制度設(shè)計、高端人才的引進(jìn)與任免等這些重大的人力資源管理決策權(quán)限，毫無疑問都掌握在企業(yè)最高負(fù)責(zé)人的手里，并且這些內(nèi)容是相當(dāng)敏感的，很多時候老板不提及，人力資源經(jīng)理人是不能去說，更不能去做的。
在日常的、具體的人力資源管理事務(wù)，人力資源經(jīng)理人同樣也可能把自己的角色擺錯位置。比如，有的人力資源經(jīng)理人在構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部薪酬體系的時候，會通過崗位價值評估等專業(yè)的程序來建立內(nèi)外部平衡的職位等級與薪酬結(jié)構(gòu)體系，并且把這種薪酬管理的方式作為任何企業(yè)的行事準(zhǔn)則，并且熱衷于推進(jìn)這套體系。而事實上，民企老板對薪酬管理有自己的理解與要求：要求業(yè)務(wù)系統(tǒng)人員的薪酬完全取決于
績效；或要求薪酬支付機(jī)制可以支撐人員的能上能下；或是把薪酬理解為激勵，目前組織只需要加大激勵力度，拉開激勵程度……所以，無視企業(yè)老板才是企業(yè)人力資源管理最高負(fù)責(zé)人，以及其人力資源管理需求，一味地強(qiáng)調(diào)專業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)、方法作為行事準(zhǔn)則，是人力資源經(jīng)理錯位的元兇。
那么如何究竟如何預(yù)防錯位呢？一個有效的做法就是：主動而為。當(dāng)企業(yè)需要系統(tǒng)地建設(shè)人力資源管理體系時，主動向老板提出人力資源管理各項活動的分工是預(yù)防角色錯位的不二法門。比如老板提出高層的股權(quán)激勵問題時，那么股權(quán)改制是老板應(yīng)該做的，技術(shù)支持可由人力資源經(jīng)理協(xié)助提供。
一項重大的人力資源管理活動開展時，也需要人力資源經(jīng)理主動向老板提出，哪些事項該老板決策，哪些工作人力資源經(jīng)理可以提供決策依據(jù)，哪些事項該人力資源經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)。
打開天窗說亮話，化被動為主動，化消極為積極，在做事之前就應(yīng)該杜絕角色錯位。
第二項跨越：正確理解企業(yè)主的人力資源管理戰(zhàn)略意圖
很多時候，公司人力資源管理戰(zhàn)略的意圖都源于老板的想法。所以，了解老板的真實想法，就是梳理公司的人力資源管理戰(zhàn)略。
很多人力資源
經(jīng)理人因為老板平日太忙，根本就沒有機(jī)會去確認(rèn)老板對人力資源管理的需求，結(jié)果只能在接到老板的指令后，匆匆行事，導(dǎo)致做得越多，錯的越多，最后甚至與老板分道揚鑣。
當(dāng)然，也有很多老板非常重視人力資源管理，也非常尊重人力資源經(jīng)理，所以溝通交流的機(jī)會也是非常之多。但是，即使這樣，
經(jīng)理人也未必能夠清楚的把握住老板的想法，然后結(jié)合企業(yè)的具體需求開展好各項人力資源管理活動。原因在于溝通的效果最后需要通過清晰的描述才能讓溝通雙方充分理解，簡單的談話交流并不能形成清晰的描述。
我們經(jīng)�？吹竭@樣的情況：老板今天跟人力資源經(jīng)理談了要招聘某些高級人才，當(dāng)這個人力資源經(jīng)理人通過一番搗鼓后，把高級人才推薦給老板的時候，老板就反問一句：我們需要招這樣的人嗎？
這時，人力資源經(jīng)理肯定會喊冤，這明明是老板要求做的，怎么就變卦了呢。所以稍微聰明點的人力資源經(jīng)理會在老板說完后，立即擬定一個工作計劃給老板簡單的確認(rèn)，然后行事以免避免溝通上的誤差。但即使這樣，事先確認(rèn)的工作計劃也會常常被老板自己推翻。
這說明了什么？
老板的想法不等于工作執(zhí)行的指令，老板對于人力資源管理的想法之所以會找人力資源經(jīng)理傾訴，里面往往隱藏著另外一層意識：我有這個想法，我高薪聘請你過來，你能否幫我梳理、論證、最后描述出這個想法，然后再執(zhí)行。
梳理、論證、描述出老板的想法，這個其實要求很高：需要人力資源經(jīng)理人具備戰(zhàn)略規(guī)劃的意識、系統(tǒng)的思考能力；并且最后描述的結(jié)果必須非常的簡練，明了，繁雜的專業(yè)報告會讓老板無心也無興趣去看；最關(guān)鍵的還是梳理，要梳理老板腦子里未成形的人力資源管理戰(zhàn)略意圖，那么人力資源經(jīng)理自己需要制造反復(fù)的溝通與碰撞機(jī)會。
首先，需要創(chuàng)造傾聽的時機(jī)，給老板機(jī)會讓他把自己的想法講出來，否則人力資源經(jīng)理人永遠(yuǎn)無法理解老板。這種傾聽不僅是人力資源經(jīng)理直接約見老板溝通，還可以通過各種會議、培訓(xùn)活動，老板積極就他的某一想法發(fā)表講話。
其次，把老板前前后后的講話記錄摘抄出來進(jìn)行分析，結(jié)合一些專業(yè)的方法工具，形成精煉的系統(tǒng)圖與老板溝通確認(rèn)。
老板的想法就是企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，從想法到戰(zhàn)略本身是一個需要深思熟慮的過程，從戰(zhàn)略到戰(zhàn)略執(zhí)行更是一個需要清晰描述、反復(fù)論證的過程。如果人力資源經(jīng)理不能解決這兩個過程，從老板的想法直接跳到執(zhí)行，后果不堪設(shè)想。
第三項跨越：獲取各方面的好評
人力資源經(jīng)理和企業(yè)各部門的管理者都是隸屬公司老板管轄。企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略的執(zhí)行必須依賴于各級管理者，而人力資源充當(dāng)解釋、溝通、協(xié)調(diào)、支持，甚至組織的職責(zé)。
上下同欲者勝，公司人力資源管理戰(zhàn)略的執(zhí)行的前提是上下同心，人力資源經(jīng)理人存在的價值就在此。
當(dāng)各部門管理者或因本位主義、或因管理理念與認(rèn)知的偏差、或因人際關(guān)系的不和諧，而導(dǎo)致各項人力資源管理工作無法順利開展時，就需要人力資源經(jīng)理做解釋、溝通，甚至尋找持續(xù)的影響技巧與利益平衡技巧，去落實人力資源管理的組織協(xié)調(diào)工作。
如果不能深入理解每個管理者對人力資源管理工作開展的想法，單一的采用行政強(qiáng)制手段執(zhí)行，勢必引起組織內(nèi)部管理人員的明爭暗斗，從而導(dǎo)致團(tuán)隊內(nèi)部分崩離析，最終人力資源經(jīng)理因為各部門管理者在老板面前的評價語而失勢、甚至走人。因為，企業(yè)人力資源管理活動涉及、影響到每個部門、每個管理者。
所以，人力資源經(jīng)理必須用不同的溝通和影響策略去獲取各部門管理者的支持。在充分傳達(dá)完老板對于人力資源管理活動各項決策后，各部門管理者都會提出自己的看法。這些看法一般都會與老板的想法有所出入。面對這些形形色色的出入，人力資源經(jīng)理的整合、協(xié)調(diào)、影響技巧至關(guān)重要。
如果是因為其他部門管理者本位主義造成的干擾，則應(yīng)通過平衡其利益來獲取支持；如果是因為管理者的理念和認(rèn)知的偏差造成的阻礙，則應(yīng)通過讓其參與會議研討、各項培訓(xùn)活動來進(jìn)行理念的分析、重塑、改進(jìn)；如果是因為之前人力資源經(jīng)理和其他管理者人際關(guān)系的疏遠(yuǎn)造成的工作被動，則在做事之前應(yīng)該想法設(shè)法建立關(guān)系，重新獲取信任和支持。
一味地利用老板賦予的權(quán)限開展大棒式的政治運動，是很容易激化組織內(nèi)部的矛盾的，所以具體情況具體分析，分而治之，是順利執(zhí)行各項人力資源管理決策的不二法門。
第四項跨越：建設(shè)優(yōu)秀的人力資源管理團(tuán)隊
人力資源經(jīng)理人的工作重心在與老板進(jìn)行人力資源管理戰(zhàn)略的梳理、描述、溝通上；大量的精力也必須花在與各級管理者進(jìn)行人力資源管理策略的溝通、引導(dǎo)、平衡上；所以沒有太多的精力再用于執(zhí)行各項具體的人力資源管理事務(wù)，但也需要持續(xù)的審核、指導(dǎo)人力資源團(tuán)隊成員所做出的工作結(jié)果。
如果沒有一個團(tuán)隊做支撐，那么人力資源經(jīng)理人可能每天讓自己忙的不可開交，總監(jiān)在做經(jīng)理的事情，經(jīng)理在做專員的事情，剛開始還能跟上老板的想法或者組織的發(fā)展，到后來就陷入煩雜的事務(wù)當(dāng)中，分身乏術(shù)。
人力資源管理各個模塊的緊密關(guān)聯(lián)，決定了首先需要內(nèi)部一個團(tuán)結(jié)合作的人力資源團(tuán)隊作為支撐；執(zhí)行各項人力資源管理活動都需要與各級管理者進(jìn)行充分溝通，充分傾聽他們的想法，要求人力資源團(tuán)隊成員必須開放溝通，聽取意見；因為人力資源團(tuán)隊成員大多充當(dāng)執(zhí)行者，所以高效是對人力資源團(tuán)隊成員的第三個要求；專業(yè)技能是保證高效的工作結(jié)果的唯一要求。
一般的民企，人力資源部門成立的時間較短，人員更迭也快，所以如何快速組建一個團(tuán)結(jié)信任的人力資源團(tuán)隊非常重要。
1、以身作則建立團(tuán)隊的價值觀
人力資源經(jīng)理需要一個團(tuán)結(jié)、信任、開放、高效、專業(yè)的團(tuán)隊，那么就必須明確這些價值觀，并且把價值觀表現(xiàn)在日常的工作行為上。組織人力資源團(tuán)隊成員一起參與公司人力資源管理策略以及工作計劃的研討，傾聽與理解團(tuán)隊成員的想法，這叫團(tuán)結(jié)、信任；帶著團(tuán)隊成員一起拜訪各部門管理者，傾聽他們的想法，這叫開放；規(guī)范一些工作流程和表格、甚至報告的模板，親自示范一次，讓團(tuán)隊成員知道什么是高效和專業(yè)；組織團(tuán)隊成員與優(yōu)秀公司的人力資源團(tuán)隊成員交流學(xué)習(xí)，這也是開放、專業(yè)的體現(xiàn)……
2、理清事
把日常用到的各項人力資源管理活動羅列清楚，并規(guī)范編制、審核、審批的流程：如招聘、人事、薪酬、培訓(xùn)等各項具體的人力資源管理事務(wù)；
3、分好工
根據(jù)所理清的各項人力資源管理事務(wù)，進(jìn)行分工，安排對應(yīng)的人員負(fù)責(zé)對應(yīng)的事務(wù)，并明確各自應(yīng)提交的工作成果。
4、加大檢查、指導(dǎo)、評審與激勵力度
對團(tuán)隊成員的工作過程適時檢查，并對一些關(guān)鍵動作進(jìn)行指導(dǎo)、矯正，及時點評工作結(jié)果，多贊揚，多鼓勵。并提出下一步工作提升的目標(biāo)，激勵他們不斷走向優(yōu)秀、卓越。
很多時候人力資源經(jīng)理要想取得工作成績并不容易，必須占據(jù)天時、地利、人和才能成事。天時就是企業(yè)最高負(fù)責(zé)人對人力資源管理的戰(zhàn)略決策、地利是各部門管理者的支持、人和是人力資源團(tuán)隊的有效。
國內(nèi)大部分人力資源經(jīng)理人在企業(yè)中最大的挑戰(zhàn)就是：無法準(zhǔn)確把握對企業(yè)主對人力資源戰(zhàn)略決策的需求。通俗地說就是不知老板心：不知老板心，不能正確理解、梳理、描述出老板需要的人力資源管理戰(zhàn)略。這就勢必會造成老板動一下，人力資源經(jīng)理也動一下。時間長了，老板自然會把人力資源經(jīng)理人慢慢定義為一個執(zhí)行層的崗位，逐漸就會變得邊緣化。如此，就更別提后面的兩個問題了。因為當(dāng)老板都不信任人力資源經(jīng)理價值的時候，就別指望各部門管理者會給你好的臉色，團(tuán)隊建設(shè)也沒辦法獲得相應(yīng)的人力和財力的支持。
2012-04-02 15:30:03