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　　我們到達(dá)了嗎？這是父母和孩子一起去旅行的時候，孩子們總是一遍又一遍不停地重復(fù)詢問父母的問題。有時，這一問題顯得多余而令人厭煩，但是，我們?nèi)匀坏没卮鸪鰜怼?/p>

　　人力資源領(lǐng)域似乎也有同樣的問題被人力資源管理者們不斷地重復(fù)著。我們已經(jīng)到達(dá)了嗎？我們對企業(yè)有什么影響嗎？大家認(rèn)為我們是可信的嗎？我們真的是企業(yè)的合作搭檔、企業(yè)重要角色的扮演者、或是企業(yè)商業(yè)事務(wù)的驅(qū)動者嗎？

　　這一問題的回答取決于我們對于人力資源管理工作方法的反思。在與許多人力資源管理者共同工作的時候，我通常會在開始的時候詢問大家這樣的問題：“假設(shè)現(xiàn)在讓你寫一篇關(guān)于人力資源未來發(fā)展的文章，或是進(jìn)行這方面的演講，那你思想的主題將會是什么？”以下列出的幾個方面將會被認(rèn)為是有見解的、有創(chuàng)造性的：

　　● 全球范圍內(nèi)網(wǎng)羅人才

　　● 從人口、社會的角度開展人力資源管理

　　● 轉(zhuǎn)變公司的企業(yè)文化

　　● 構(gòu)建人力資源管理的承受力

　　● 運(yùn)用技術(shù)提升人力資源管理的方法

　　● 培養(yǎng)、發(fā)展未來的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者

　　CHO如何滿足CEO的需求

　　上述每個觀點都抓住了“我們到達(dá)了嗎”這一問題的某個重要部分。每個觀點都界定了人力資源管理者和人力資源管理實踐能夠影響的某個領(lǐng)域、范圍。但是，有時，我們不能“只見樹木，不見森林”。這些信息背后也隱含了人力資源管理能夠創(chuàng)造價值的范圍和程度。在人力資源管理過程中，我們往往注重的是我們做什么（智力引進(jìn)與開發(fā)、塑造企業(yè)文化、技術(shù)投資、培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，等等）而非我們能夠傳達(dá)什么、創(chuàng)造什么價值。

　　作為一個專業(yè)領(lǐng)域，我們應(yīng)該何去何從？為了弄明白這一點，我們需要從價值的定義說起。價值往往是被“接收者”而非“給予者”所定義。在人力資源管理領(lǐng)域，我們需要判定誰是我們所創(chuàng)造價值的“接收者”，然后判定出——當(dāng)我們把工作做好的時候，每個“股東”（影響企業(yè)發(fā)展的各種不同角色的扮演者）能夠從中得到什么。

　　研究發(fā)現(xiàn)：好的人力資源實踐（和好的人力資源管理者）能夠為企業(yè)的五種“股東”創(chuàng)造價值，包括公司內(nèi)的也包括公司外的。他們是：雇員、一線管理人員、顧客、投資者和社區(qū)。當(dāng)我們能夠全面考慮每個“股東”能夠而且應(yīng)該從好的人力資源管理實踐中所獲取的價值時，我們希望“我們到達(dá)了嗎？”這一問題能夠找到答案。

　　對雇員的價值

　　雇員可以從人力資源管理活動中獲取價值，這一點可以從雇員的能力提升、責(zé)任義務(wù)感的增強(qiáng)和奉獻(xiàn)精神的提高中得到證實。當(dāng)人力資源管理工作做得較好時，雇員不僅會擁有承擔(dān)目前工作的能力，也會有承擔(dān)未來工作的能力。這就要求人力資源管理者判別雇員承擔(dān)未來工作需要怎樣的知識、技能和價值，然后通過恰當(dāng)?shù)耐緩绞蛊涞玫教嵘�，雇員便能夠從中體會到人力資源管理工作的重要價值 .

　　在20世紀(jì)80年代和90年代，我們學(xué)會了如何提升雇員能力——通過矯正個人能力以使其與未來工作需要相匹配；通過讓一線管理人員闡明這些必要的能力，并引導(dǎo)員工向其發(fā)展；通過調(diào)整人力資源管理活動以圍繞這些能力的提升來開展。

　　在過去十年，我們了解到單就能力的提升是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，人力資源管理活動能幫助雇員提升責(zé)任感。責(zé)任、義務(wù)，或是諾言，并不僅僅是滿足某種需要，它更多表現(xiàn)在雇員能夠用自己無盡的能量和努力來完成工作�，F(xiàn)在我們發(fā)現(xiàn)，我們有能力確保雇員的意志、知識和責(zé)任感——即手部、腳部和頭部，如果你愿意——我們也可以“捕獲”雇員的內(nèi)心和靈魂。我將這一特性稱為“奉獻(xiàn)精神”，當(dāng)雇員感覺通過他們的工作能夠感到豐富而充實的時候，雇員的奉獻(xiàn)精神便會提升。人力資源管理工作就是通過雇員的能力提升、責(zé)任義務(wù)感的增強(qiáng)以及奉獻(xiàn)精神的提高而產(chǎn)生差異，對企業(yè)產(chǎn)生影響并帶來價值的。

　　對一線管理者的價值一線管理者希望實現(xiàn)企業(yè)策略，使其發(fā)揮作用。這種策略可能是全球化、顧客導(dǎo)向、產(chǎn)品創(chuàng)新、節(jié)約成本或一些其他的旨在增加企業(yè)收入或是降低成本的措施。人力資源管理在這一范圍內(nèi)的價值體現(xiàn)在——其實踐活動能夠與這些企業(yè)策略相配合，并幫助他們施行、取得預(yù)期效果。我們需要明白，要讓這些企業(yè)策略產(chǎn)生持久的（而非暫時的）效果，要求人力資源管理活動融入到一系列的企業(yè)能力中。這些能力正是企業(yè)的擅長之處，也是企業(yè)的著名之處所在。

　　星巴克的成長策略要求擁有開發(fā)培養(yǎng)各層次領(lǐng)導(dǎo)者的能力，這些領(lǐng)導(dǎo)者代表著星巴克的企業(yè)文化和商業(yè)品牌。蘋果公司的創(chuàng)造性設(shè)計和產(chǎn)品發(fā)明的策略，要求在雇員中和工作場所里建立“創(chuàng)新管理規(guī)范”。人力資源管理活動對于一線管理者的差異性和價值體現(xiàn)在——我們能夠幫助他們診斷企業(yè)所需要的這些確切的能力，并且建立清晰、具體的行動計劃來培養(yǎng)這些能力，使企業(yè)策略發(fā)揮其真正作用。

　　對顧客的價值

　　顧客希望與那些擁有能夠隨時滿足他們需要的能力的供應(yīng)商建立長期商業(yè)合作關(guān)系。當(dāng)一個公司的人力資源領(lǐng)導(dǎo)者與目標(biāo)顧客形成堅固的友好關(guān)系時，這些顧客便會增加大量與企業(yè)的業(yè)務(wù)往來。為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，傳統(tǒng)的只針對內(nèi)部事務(wù)的人力資源管理活動現(xiàn)在也需要轉(zhuǎn)向針對外部的顧客了。

　　我們可以將雇員的績效評價標(biāo)準(zhǔn)拿給我們最好的顧客，讓他們看看我們對雇員行為和結(jié)果的評價標(biāo)準(zhǔn)是否是他們所期望的。我們可以邀請顧客作為設(shè)計者、出席者、生動案例的學(xué)者或是參與者來參加我們的培訓(xùn)項目，以確保我們的培訓(xùn)能夠滿足顧客的期望與需求。當(dāng)內(nèi)部的人力資源管理活動能夠與外部的顧客期望相結(jié)合時，我們就通過與目標(biāo)顧客建立顧客共享機(jī)制而產(chǎn)生差異，實現(xiàn)對顧客的價值。著名的通用公司就常常邀請顧客作為參與者、出席者或設(shè)計者而加入他們的培訓(xùn)項目。

　　對投資者的價值

　　投資者希望擁有足夠的信心——不僅對于已經(jīng)發(fā)生的事情（績效財政指標(biāo)），而且對于將要發(fā)生的事情（未來信心的無形指示器）。在當(dāng)今的市場環(huán)境中，不斷增加的企業(yè)市場價值與企業(yè)的無形資產(chǎn)緊密聯(lián)系。現(xiàn)在，大約50％的企業(yè)市場價值與其無形資產(chǎn)相聯(lián)系。這些無形資產(chǎn)是對于企業(yè)未來收入的信心，其根源在于——企業(yè)滿足顧客需求、闡明發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展核心技術(shù)實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的能力，以及構(gòu)建恰當(dāng)?shù)钠髽I(yè)能力發(fā)展力量的能力。人力資源管理實踐通過以下方面產(chǎn)生差異，從而實現(xiàn)對企業(yè)的影響和對投資者的價值：我們可以參加投資者會議，詳細(xì)分析并幫助他們了解我們已經(jīng)培養(yǎng)了諸如領(lǐng)導(dǎo)力品牌、迅速轉(zhuǎn)變的能力、合作和整合的能力、智力發(fā)展途徑、節(jié)約成本、以及提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的能力。通過對于這些能力與其他能力的定義、衡量、分析、以及與投資者的分享，可以增加投資者對于企業(yè)未來收入的的信心。

　　對社區(qū)的價值

　　社區(qū)能夠從廣泛的社會視角對公司的名譽(yù)進(jìn)行評價。在這樣一個企業(yè)的社會責(zé)任和承受力不斷受到關(guān)注的社會中，人力資源管理能夠幫助企業(yè)創(chuàng)造并提升其名譽(yù)和地位。

　　通過關(guān)注企業(yè)的名譽(yù)和品牌，人力資源管理能夠塑造企業(yè)的內(nèi)部文化，并且使之與外部期望相結(jié)合。人力資源管理者可能會詢問高層領(lǐng)導(dǎo)者，“我們想讓那些享受我們服務(wù)的人了解些什么？”在這樣的交談中，我們可以確保企業(yè)的公共名譽(yù)與社會期望相匹配。這樣的名譽(yù)會讓目前的雇員更愿意留在企業(yè)中工作。這也會為企業(yè)吸引到更多優(yōu)秀的未來雇員。而且其他的“股東”也會更愿意與企業(yè)長期保持關(guān)系。

　　人力資源管理者可以通過成為企業(yè)社會責(zé)任和名譽(yù)的倡導(dǎo)者而體現(xiàn)差異，實現(xiàn)對社會的價值。

　　以目標(biāo)作為結(jié)束語

　　我們已經(jīng)到達(dá)了嗎？沒有。人力資源管理要想完全達(dá)到我們所期望的影響程度，還有很長一段路程要走。但是，通過上文對于我們?nèi)绾尾拍軐τ陉P(guān)鍵“股東”產(chǎn)生差異、帶來不同價值的闡述，我們就不僅能夠清晰地認(rèn)識到我們正在去哪，而且知道如何才能到達(dá)。

　　當(dāng)我們被邀請參加董事會的時候，我們現(xiàn)在就知道該說些什么了。我們可以說，通過內(nèi)部的人力資源管理活動，怎樣實現(xiàn)對雇員、一線管理者、顧客、投資者以及社會的價值。當(dāng)我們聚焦于開展這樣或那樣新的、有創(chuàng)新性的人力資源管理活動時，我們便可以確保這些實踐活動能夠與我們期望實現(xiàn)的價值相匹配�，F(xiàn)在，在董事會上，我們便可以轉(zhuǎn)變?nèi)肆�資源管理的討論內(nèi)容——從僅僅談?wù)撐覀冏鍪裁崔D(zhuǎn)變?yōu)槲覀兡軌騻鬟_(dá)什么、能夠創(chuàng)造什么價值。人力資源管理之所以能夠產(chǎn)生差異、帶來對企業(yè)的影響、實現(xiàn)價值，不是因為人力資源管理者的鼓吹或宣揚(yáng)，也不是因為我們的要求，而是因為我們的“股東”需要我們所了解的知識、而且當(dāng)我們將這些知識應(yīng)用到實踐中產(chǎn)生與他們相關(guān)的效果時，他們會體會到實實在在的價值。