人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的挑戰(zhàn)戰(zhàn)略即企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)要做的正確的事情。企業(yè)人力資源戰(zhàn)略隸屬于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,其主要作用是用來支撐企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。當(dāng)然,也會影響企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。所以,企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略...
人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的挑戰(zhàn)
戰(zhàn)略即企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)要做的正確的事情。企業(yè)人力資源戰(zhàn)略隸屬于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,其主要作用是用來支撐企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。當(dāng)然,也會影響企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。
所以,企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略制定的依據(jù)是企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,F(xiàn)階段,國內(nèi)大部分民企人力資源經(jīng)理人都會參與組織內(nèi)部人力資源戰(zhàn)略的制訂,在這項(xiàng)工作過程中,人力資源經(jīng)理扮演的角色是協(xié)助制訂或組織制訂,而不是扮演決策者的角色。
即使是扮演人力資源戰(zhàn)略制訂的協(xié)助者或者是組織者這樣的角色,人力資源經(jīng)理也面臨著巨大挑戰(zhàn)。原因在于企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展所需要的各項(xiàng)人力資源管理活動的意圖大部分存在于業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的腦海里。這些影響企業(yè)人力資源戰(zhàn)略制訂的各種意圖只是一種構(gòu)思,還不是具體的想法、書面的文件以及可以用來觀察的行為。
所以,能否成功進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部人力資源戰(zhàn)略的梳理、描述是人力資源經(jīng)理價(jià)值衡量的關(guān)鍵成功因素。
在人力資源戰(zhàn)略梳理方面,人力資源經(jīng)理會面臨兩項(xiàng)挑戰(zhàn):
■企業(yè)沒有戰(zhàn)略,以至于不知道自己要做什么;
■有戰(zhàn)略,但不執(zhí)行;又或者經(jīng)常變更企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。
這兩種情況,其實(shí)都是一回事,就是:企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃不明確,人力資源經(jīng)理協(xié)助企業(yè)制訂人力資源戰(zhàn)略時(shí),面臨無據(jù)可依的局面,需要重新梳理企業(yè)負(fù)責(zé)人及業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人對人力資源管理活動的需求,從而形成新的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。
人力資源戰(zhàn)略梳理的三步法
在梳理企業(yè)人力資源戰(zhàn)略時(shí),通常有三種方法可以用來分析組織對人力資源管理活動的需求,它們依次是:
■資料分析法;
■問卷調(diào)查法;
■訪談?wù){(diào)研法。
資料分析法一般是收集企業(yè)過去三年在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、部門與崗位職責(zé)分工、業(yè)務(wù)流程與工作制度建設(shè)、年度工作規(guī)劃及總結(jié)、基礎(chǔ)的人事管理、干部任命、人力資源招聘與培訓(xùn)管理、績效與薪酬管理方面的資料,并據(jù)此資料分析組織內(nèi)部人力資源管理的水平,包括人力資源管理體系的建設(shè)程度、人力資源的數(shù)量與質(zhì)量以及人才梯隊(duì)建設(shè)水平、價(jià)值評價(jià)與價(jià)值分配模式等。
資料分析法之所以要排在第一位,是因?yàn)槲ㄓ写耍拍芸焖倭私饨M織過去各項(xiàng)人力資源管理活動發(fā)生的情況,繼而迅速掌握組織現(xiàn)在人力資源管理各項(xiàng)活動的現(xiàn)狀、關(guān)鍵人才在組織內(nèi)部的流轉(zhuǎn)情況。
在資料分析法里面,人力經(jīng)理必須高度重視的資料是:企業(yè)過去三年組織架構(gòu)的變化。因?yàn)榻M織設(shè)計(jì)決定了后續(xù)的崗位設(shè)計(jì)、流程設(shè)計(jì)、人員招聘與培訓(xùn)管理工作、績效考核與薪酬管理工作。換句話說,組織架構(gòu)設(shè)計(jì)是人力經(jīng)理進(jìn)行人力資源戰(zhàn)略梳理的源頭。
舉例:人力經(jīng)理通過資料收集發(fā)現(xiàn),一家公司在過去的三年,公司內(nèi)部的組織架構(gòu)先后發(fā)生過8次變化。那么人力經(jīng)理就可以得出如下分析結(jié)論:
組織架構(gòu)頻繁變更必然會導(dǎo)致部門職責(zé)的變更;
部門職責(zé)頻繁變更必然會導(dǎo)致部門的年度工作規(guī)劃發(fā)生變更;
部門職責(zé)的頻繁變更必然會導(dǎo)致部門的業(yè)務(wù)流程與制度變更;
部門職責(zé)的頻繁變更必然會導(dǎo)致崗位設(shè)置的變更;
崗位設(shè)置的頻繁變更必然會導(dǎo)致崗位成員與人事任命的變更;
崗位成員與人事任命的頻繁變更必然會導(dǎo)致企業(yè)績效管理與薪酬管理的混亂。
同時(shí),人力經(jīng)理透過組織架構(gòu)中關(guān)鍵干部在過去三年的人事任免與更替,人力經(jīng)理可以清楚地知道:組織內(nèi)部關(guān)鍵干部流失與引進(jìn)狀況、在職干部在組織內(nèi)部的工作經(jīng)歷,這些信息對后續(xù)進(jìn)行問卷調(diào)查、訪談?wù){(diào)研幫助很大,至少能讓人力經(jīng)理能夠在組織內(nèi)部找到正確的人去獲取正確的信息。
在資料分析法中,還需要人力資源經(jīng)理出具專業(yè)的分析報(bào)表或報(bào)告,以幫助人力經(jīng)理了解組織現(xiàn)在的人力資源管理現(xiàn)狀,這些報(bào)告包括:
■組織內(nèi)部人力資源效率效益分析報(bào)告:公司與各部門的各崗位類別編制與在職人員明細(xì)、各部門的管理幅度與管理層級、人均產(chǎn)出、人均利潤;
■組織內(nèi)部人力資源結(jié)構(gòu)分析報(bào)告:公司及各部門、各職位類別的人力資源年齡、學(xué)歷、司齡、性別等占比分析與流失情況分析;
■組織內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)與構(gòu)成科目分析報(bào)告:公司及各部門的職位等級與薪酬總額、各部門與各崗位成員薪酬構(gòu)成科目明細(xì)及占比分析、公司及各部門的薪酬費(fèi)用率;
■組織內(nèi)部績效考核診斷分析:各部門及各崗位的考核指標(biāo)分解明細(xì)、考核指標(biāo)達(dá)成情況分析、考核結(jié)果應(yīng)用情況分析。
問卷調(diào)查法主要是針對員工的滿意度、或者人力資源部門的服務(wù)活動如工作本身的滿意度、工作與生活環(huán)境、團(tuán)隊(duì)合作、績效管理、薪酬及激勵(lì)、上司的管理、個(gè)人的發(fā)展等維度進(jìn)行滿意度調(diào)查與分析;訪談?wù){(diào)研法也只是針對公司高層、各部門負(fù)責(zé)人以及關(guān)鍵崗位進(jìn)行各項(xiàng)人力資源管理政策、各部門內(nèi)部人力資源管理活動的優(yōu)劣勢進(jìn)行意見收集與探討。透過這兩種方式也是對前期資料分析法得出的各種信息進(jìn)行確認(rèn)和修正,最終層層剝筍,得出企業(yè)各級人員對組織內(nèi)部人力資源管理活動的需求,繼而梳理出公司人力資源戰(zhàn)略以及人力資源部門的工作規(guī)劃。
人力資源戰(zhàn)略描述必須關(guān)注溝通與影響
如果你不能夠觀察,那么你就不能夠描述;如果你不能夠描述,那么你就無法衡量;如果你不能衡量,那么你就不能管理。
如果說人力資源戰(zhàn)略梳理是觀察;那么人力資源戰(zhàn)略的描述就必須能夠讓企業(yè)負(fù)責(zé)人以及各級管理者可以理解、接受、衡量甚至管理。所以,進(jìn)行人力資源戰(zhàn)略描述時(shí),切忌用專業(yè)、復(fù)雜的文字表現(xiàn)形式,必須使用大眾化的溝通語言,否則就會面臨著無法被理解、無法被接受,最后也無法影響非人力資源管理者對公司人力資源戰(zhàn)略的支持與配合。
舉例:某公司研發(fā)部門長期以來因?yàn)樾劫Y福利待遇較差,老員工出現(xiàn)持續(xù)的流失,新進(jìn)的人員入職后,也是抱著鍍金的心態(tài),工作滿一年半載后,拍拍屁股就走人。于是公司老板先后告訴兩位人力經(jīng)理:公司今年將先后準(zhǔn)備20萬美金來提升研發(fā)人員的薪酬待遇,請他們拿出具體的方案。
第一位人力經(jīng)理只是拿出了一個(gè)簡單的加薪方案,用20萬美金提升現(xiàn)有研發(fā)部門各崗位的薪酬總額標(biāo)準(zhǔn)。
第二位人力經(jīng)理分析了研發(fā)部目前職位等級與薪酬體系,然后提出了一個(gè)基于任職資格的研發(fā)人員職業(yè)發(fā)展通道,寫出了一整套復(fù)雜的研發(fā)人員任職資格管理辦法,把研發(fā)工程師分成三等9級,每一級別都定了比較有競爭力的薪酬數(shù)字,20萬美金也花完了。
但是,這兩位經(jīng)理所做的方法都不讓老板滿意。
第一位經(jīng)理連人力資源戰(zhàn)略梳理都沒做,沒有針對研發(fā)部門做具體的人力資源管理活動需求分析,用簡單的加薪來處理研發(fā)部的人力資源管理活動的需求。沒有意識到研發(fā)部有外部人才引進(jìn)、內(nèi)部員工晉升發(fā)展的需求,更別提研發(fā)部人才的優(yōu)勝劣汰。
第二位經(jīng)理至少認(rèn)真的做過人力資源戰(zhàn)略梳理工作,并且提出了建立基于任職資格的職位等級與薪酬管理體系,至少意識到投入20萬美金要解決研發(fā)部:外部人才進(jìn)得來,優(yōu)秀人才上的去、平庸人才下的來。
但是,美中不足的是,他在人力資源戰(zhàn)略描述中忽略了“人崗匹配”,即在人員按崗位級別加薪之前,必須對現(xiàn)有人員進(jìn)行評級,評級的結(jié)果必然會出現(xiàn)三種情況:
人員勝任崗位需求、人員勉強(qiáng)勝任崗位需求、人員無法勝任崗位需求。
第一種情況:加薪;
第二種情況:培訓(xùn),所以20萬美金還要預(yù)留一部分出來作為人員培訓(xùn);
第三種情況:轉(zhuǎn)崗或者淘汰。
如果,我們用一張簡單的圖表對該公司的人力資源戰(zhàn)略進(jìn)行描述,就不會發(fā)生漏掉“人崗匹配”的這樣關(guān)鍵的人力資源管理活動:
所以,企業(yè)人力資源戰(zhàn)略描述時(shí),最好是用圖表的方式進(jìn)行描述,文字不夠直觀,影響非人力資源管理者的理解。
知識技能實(shí)戰(zhàn)類課程
戰(zhàn)略與規(guī)劃
企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略和創(chuàng)新管理
技術(shù)路線、技術(shù)平臺與產(chǎn)品平臺規(guī)劃
組織管理
管理者的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力
體系流程
打造高效研發(fā)體系
產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)流程與工具
核心技能
成功的產(chǎn)品經(jīng)理技能修煉
研發(fā)項(xiàng)目管理
產(chǎn)品需求分析與需求管理
系統(tǒng)化項(xiàng)目管理能力實(shí)訓(xùn)
創(chuàng)新工作坊
產(chǎn)品創(chuàng)新工作坊(四課程,詳見下表)
職業(yè)創(chuàng)新能力訓(xùn)練工作坊
創(chuàng)新思維與技能解決工作坊
關(guān)鍵實(shí)踐
TRIZ理論與實(shí)務(wù)高級班
質(zhì)量功能展開QFD訓(xùn)練班
敏捷研發(fā)項(xiàng)目管理(SCRUM master)
微創(chuàng)新-互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的最佳創(chuàng)新實(shí)踐
《全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》
《低碳經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》
《企業(yè)戰(zhàn)略管理》
《生產(chǎn)運(yùn)作管理》
《供應(yīng)鏈與物流管理》
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