国产精品久久亚洲不卡_欧美人妻一区二区三区不卡_亚洲精品动漫卡通在线观看_四虎国产欧美成人影视_日本强奸精油一区二区

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的挑戰(zhàn)
戰(zhàn)略即企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)要做的正確的事情。企業(yè)人力資源戰(zhàn)略隸屬于企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，其主要作用是用來(lái)支撐企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。當(dāng)然，也會(huì)影響企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。
所以，企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略制定的依據(jù)是企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略�，F(xiàn)階段，國(guó)內(nèi)大部分民企人力資源經(jīng)理人都會(huì)參與組織內(nèi)部人力資源戰(zhàn)略的制訂，在這項(xiàng)工作過(guò)程中，人力資源經(jīng)理扮演的角色是協(xié)助制訂或組織制訂，而不是扮演決策者的角色。
即使是扮演人力資源戰(zhàn)略制訂的協(xié)助者或者是組織者這樣的角色，人力資源經(jīng)理也面臨著巨大挑戰(zhàn)。原因在于企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展所需要的各項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)的意圖大部分存在于業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的腦海里。這些影響企業(yè)人力資源戰(zhàn)略制訂的各種意圖只是一種構(gòu)思，還不是具體的想法、書(shū)面的文件以及可以用來(lái)觀察的行為。
所以，能否成功進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部人力資源戰(zhàn)略的梳理、描述是人力資源經(jīng)理價(jià)值衡量的關(guān)鍵成功因素。
在人力資源戰(zhàn)略梳理方面，人力資源經(jīng)理會(huì)面臨兩項(xiàng)挑戰(zhàn)：
■企業(yè)沒(méi)有戰(zhàn)略，以至于不知道自己要做什么；
■有戰(zhàn)略，但不執(zhí)行；又或者經(jīng)常變更企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。
這兩種情況，其實(shí)都是一回事，就是：企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃不明確，人力資源經(jīng)理協(xié)助企業(yè)制訂人力資源戰(zhàn)略時(shí)，面臨無(wú)據(jù)可依的局面，需要重新梳理企業(yè)負(fù)責(zé)人及業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人對(duì)人力資源管理活動(dòng)的需求，從而形成新的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。
人力資源戰(zhàn)略梳理的三步法
在梳理企業(yè)人力資源戰(zhàn)略時(shí)，通常有三種方法可以用來(lái)分析組織對(duì)人力資源管理活動(dòng)的需求，它們依次是：
■資料分析法；
■問(wèn)卷調(diào)查法；
■訪談?wù){(diào)研法。
資料分析法一般是收集企業(yè)過(guò)去三年在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、部門(mén)與崗位職責(zé)分工、業(yè)務(wù)流程與工作制度建設(shè)、年度工作規(guī)劃及總結(jié)、基礎(chǔ)的人事管理、干部任命、人力資源招聘與培訓(xùn)管理、績(jī)效與薪酬管理方面的資料，并據(jù)此資料分析組織內(nèi)部人力資源管理的水平，包括人力資源管理體系的建設(shè)程度、人力資源的數(shù)量與質(zhì)量以及人才梯隊(duì)建設(shè)水平、價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配模式等。
資料分析法之所以要排在第一位，是因?yàn)槲ㄓ写�，才能快速了解組織過(guò)去各項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)發(fā)生的情況，繼而迅速掌握組織現(xiàn)在人力資源管理各項(xiàng)活動(dòng)的現(xiàn)狀、關(guān)鍵人才在組織內(nèi)部的流轉(zhuǎn)情況。
在資料分析法里面，人力經(jīng)理必須高度重視的資料是：企業(yè)過(guò)去三年組織架構(gòu)的變化。因?yàn)榻M織設(shè)計(jì)決定了后續(xù)的崗位設(shè)計(jì)、流程設(shè)計(jì)、人員招聘與培訓(xùn)管理工作、績(jī)效考核與薪酬管理工作。換句話說(shuō)，組織架構(gòu)設(shè)計(jì)是人力經(jīng)理進(jìn)行人力資源戰(zhàn)略梳理的源頭。
舉例：人力經(jīng)理通過(guò)資料收集發(fā)現(xiàn)，一家公司在過(guò)去的三年，公司內(nèi)部的組織架構(gòu)先后發(fā)生過(guò)8次變化。那么人力經(jīng)理就可以得出如下分析結(jié)論：
組織架構(gòu)頻繁變更必然會(huì)導(dǎo)致部門(mén)職責(zé)的變更；
部門(mén)職責(zé)頻繁變更必然會(huì)導(dǎo)致部門(mén)的年度工作規(guī)劃發(fā)生變更；
部門(mén)職責(zé)的頻繁變更必然會(huì)導(dǎo)致部門(mén)的業(yè)務(wù)流程與制度變更；
部門(mén)職責(zé)的頻繁變更必然會(huì)導(dǎo)致崗位設(shè)置的變更；
崗位設(shè)置的頻繁變更必然會(huì)導(dǎo)致崗位成員與人事任命的變更；
崗位成員與人事任命的頻繁變更必然會(huì)導(dǎo)致企業(yè)績(jī)效管理與薪酬管理的混亂。
同時(shí)，人力經(jīng)理透過(guò)組織架構(gòu)中關(guān)鍵干部在過(guò)去三年的人事任免與更替，人力經(jīng)理可以清楚地知道：組織內(nèi)部關(guān)鍵干部流失與引進(jìn)狀況、在職干部在組織內(nèi)部的工作經(jīng)歷，這些信息對(duì)后續(xù)進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查、訪談?wù){(diào)研幫助很大，至少能讓人力經(jīng)理能夠在組織內(nèi)部找到正確的人去獲取正確的信息。
在資料分析法中，還需要人力資源經(jīng)理出具專(zhuān)業(yè)的分析報(bào)表或報(bào)告，以幫助人力經(jīng)理了解組織現(xiàn)在的人力資源管理現(xiàn)狀，這些報(bào)告包括：
■組織內(nèi)部人力資源效率效益分析報(bào)告：公司與各部門(mén)的各崗位類(lèi)別編制與在職人員明細(xì)、各部門(mén)的管理幅度與管理層級(jí)、人均產(chǎn)出、人均利潤(rùn)；
■組織內(nèi)部人力資源結(jié)構(gòu)分析報(bào)告：公司及各部門(mén)、各職位類(lèi)別的人力資源年齡、學(xué)歷、司齡、性別等占比分析與流失情況分析；
■組織內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)與構(gòu)成科目分析報(bào)告：公司及各部門(mén)的職位等級(jí)與薪酬總額、各部門(mén)與各崗位成員薪酬構(gòu)成科目明細(xì)及占比分析、公司及各部門(mén)的薪酬費(fèi)用率；
■組織內(nèi)部績(jī)效考核診斷分析：各部門(mén)及各崗位的考核指標(biāo)分解明細(xì)、考核指標(biāo)達(dá)成情況分析、考核結(jié)果應(yīng)用情況分析。
問(wèn)卷調(diào)查法主要是針對(duì)員工的滿(mǎn)意度、或者人力資源部門(mén)的服務(wù)活動(dòng)如工作本身的滿(mǎn)意度、工作與生活環(huán)境、團(tuán)隊(duì)合作、績(jī)效管理、薪酬及激勵(lì)、上司的管理、個(gè)人的發(fā)展等維度進(jìn)行滿(mǎn)意度調(diào)查與分析；訪談?wù){(diào)研法也只是針對(duì)公司高層、各部門(mén)負(fù)責(zé)人以及關(guān)鍵崗位進(jìn)行各項(xiàng)人力資源管理政策、各部門(mén)內(nèi)部人力資源管理活動(dòng)的優(yōu)劣勢(shì)進(jìn)行意見(jiàn)收集與探討。透過(guò)這兩種方式也是對(duì)前期資料分析法得出的各種信息進(jìn)行確認(rèn)和修正，最終層層剝筍，得出企業(yè)各級(jí)人員對(duì)組織內(nèi)部人力資源管理活動(dòng)的需求，繼而梳理出公司人力資源戰(zhàn)略以及人力資源部門(mén)的工作規(guī)劃。
人力資源戰(zhàn)略描述必須關(guān)注溝通與影響
如果你不能夠觀察，那么你就不能夠描述；如果你不能夠描述，那么你就無(wú)法衡量；如果你不能衡量，那么你就不能管理。
如果說(shuō)人力資源戰(zhàn)略梳理是觀察；那么人力資源戰(zhàn)略的描述就必須能夠讓企業(yè)負(fù)責(zé)人以及各級(jí)管理者可以理解、接受、衡量甚至管理。所以，進(jìn)行人力資源戰(zhàn)略描述時(shí)，切忌用專(zhuān)業(yè)、復(fù)雜的文字表現(xiàn)形式，必須使用大眾化的溝通語(yǔ)言，否則就會(huì)面臨著無(wú)法被理解、無(wú)法被接受，最后也無(wú)法影響非人力資源管理者對(duì)公司人力資源戰(zhàn)略的支持與配合。
舉例：某公司研發(fā)部門(mén)長(zhǎng)期以來(lái)因?yàn)樾劫Y福利待遇較差，老員工出現(xiàn)持續(xù)的流失，新進(jìn)的人員入職后，也是抱著鍍金的心態(tài)，工作滿(mǎn)一年半載后，拍拍屁股就走人。于是公司老板先后告訴兩位人力經(jīng)理：公司今年將先后準(zhǔn)備20萬(wàn)美金來(lái)提升研發(fā)人員的薪酬待遇，請(qǐng)他們拿出具體的方案。
第一位人力經(jīng)理只是拿出了一個(gè)簡(jiǎn)單的加薪方案，用20萬(wàn)美金提升現(xiàn)有研發(fā)部門(mén)各崗位的薪酬總額標(biāo)準(zhǔn)。
第二位人力經(jīng)理分析了研發(fā)部目前職位等級(jí)與薪酬體系，然后提出了一個(gè)基于任職資格的研發(fā)人員職業(yè)發(fā)展通道，寫(xiě)出了一整套復(fù)雜的研發(fā)人員任職資格管理辦法，把研發(fā)工程師分成三等9級(jí)，每一級(jí)別都定了比較有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬數(shù)字，20萬(wàn)美金也花完了。
但是，這兩位經(jīng)理所做的方法都不讓老板滿(mǎn)意。
第一位經(jīng)理連人力資源戰(zhàn)略梳理都沒(méi)做，沒(méi)有針對(duì)研發(fā)部門(mén)做具體的人力資源管理活動(dòng)需求分析，用簡(jiǎn)單的加薪來(lái)處理研發(fā)部的人力資源管理活動(dòng)的需求。沒(méi)有意識(shí)到研發(fā)部有外部人才引進(jìn)、內(nèi)部員工晉升發(fā)展的需求，更別提研發(fā)部人才的優(yōu)勝劣汰。
第二位經(jīng)理至少認(rèn)真的做過(guò)人力資源戰(zhàn)略梳理工作，并且提出了建立基于任職資格的職位等級(jí)與薪酬管理體系，至少意識(shí)到投入20萬(wàn)美金要解決研發(fā)部：外部人才進(jìn)得來(lái)，優(yōu)秀人才上的去、平庸人才下的來(lái)。
但是，美中不足的是，他在人力資源戰(zhàn)略描述中忽略了“人崗匹配”，即在人員按崗位級(jí)別加薪之前，必須對(duì)現(xiàn)有人員進(jìn)行評(píng)級(jí)，評(píng)級(jí)的結(jié)果必然會(huì)出現(xiàn)三種情況：
人員勝任崗位需求、人員勉強(qiáng)勝任崗位需求、人員無(wú)法勝任崗位需求。
第一種情況：加薪；
第二種情況：培訓(xùn)，所以20萬(wàn)美金還要預(yù)留一部分出來(lái)作為人員培訓(xùn)；
第三種情況：轉(zhuǎn)崗或者淘汰。
如果，我們用一張簡(jiǎn)單的圖表對(duì)該公司的人力資源戰(zhàn)略進(jìn)行描述，就不會(huì)發(fā)生漏掉“人崗匹配”的這樣關(guān)鍵的人力資源管理活動(dòng)：


所以，企業(yè)人力資源戰(zhàn)略描述時(shí)，最好是用圖表的方式進(jìn)行描述，文字不夠直觀，影響非人力資源管理者的理解。