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人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的挑戰(zhàn)
戰(zhàn)略即企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)要做的正確的事情。企業(yè)人力資源戰(zhàn)略隸屬于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，其主要作用是用來支撐企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。當(dāng)然，也會影響企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。
所以，企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略制定的依據(jù)是企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略�，F(xiàn)階段，國內(nèi)大部分民企人力資源經(jīng)理人都會參與組織內(nèi)部人力資源戰(zhàn)略的制訂，在這項(xiàng)工作過程中，人力資源經(jīng)理扮演的角色是協(xié)助制訂或組織制訂，而不是扮演決策者的角色。
即使是扮演人力資源戰(zhàn)略制訂的協(xié)助者或者是組織者這樣的角色，人力資源經(jīng)理也面臨著巨大挑戰(zhàn)。原因在于企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展所需要的各項(xiàng)人力資源管理活動的意圖大部分存在于業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的腦海里。這些影響企業(yè)人力資源戰(zhàn)略制訂的各種意圖只是一種構(gòu)思，還不是具體的想法、書面的文件以及可以用來觀察的行為。
所以，能否成功進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部人力資源戰(zhàn)略的梳理、描述是人力資源經(jīng)理價(jià)值衡量的關(guān)鍵成功因素。
在人力資源戰(zhàn)略梳理方面，人力資源經(jīng)理會面臨兩項(xiàng)挑戰(zhàn)：
■企業(yè)沒有戰(zhàn)略，以至于不知道自己要做什么；
■有戰(zhàn)略，但不執(zhí)行；又或者經(jīng)常變更企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。
這兩種情況，其實(shí)都是一回事，就是：企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃不明確，人力資源經(jīng)理協(xié)助企業(yè)制訂人力資源戰(zhàn)略時(shí)，面臨無據(jù)可依的局面，需要重新梳理企業(yè)負(fù)責(zé)人及業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人對人力資源管理活動的需求，從而形成新的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。
人力資源戰(zhàn)略梳理的三步法
在梳理企業(yè)人力資源戰(zhàn)略時(shí)，通常有三種方法可以用來分析組織對人力資源管理活動的需求，它們依次是：
■資料分析法；
■問卷調(diào)查法；
■訪談?wù){(diào)研法。
資料分析法一般是收集企業(yè)過去三年在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、部門與崗位職責(zé)分工、業(yè)務(wù)流程與工作制度建設(shè)、年度工作規(guī)劃及總結(jié)、基礎(chǔ)的人事管理、干部任命、人力資源招聘與培訓(xùn)管理、績效與薪酬管理方面的資料，并據(jù)此資料分析組織內(nèi)部人力資源管理的水平，包括人力資源管理體系的建設(shè)程度、人力資源的數(shù)量與質(zhì)量以及人才梯隊(duì)建設(shè)水平、價(jià)值評價(jià)與價(jià)值分配模式等。
資料分析法之所以要排在第一位，是因?yàn)槲ㄓ写耍�才能快速了解組織過去各項(xiàng)人力資源管理活動發(fā)生的情況，繼而迅速掌握組織現(xiàn)在人力資源管理各項(xiàng)活動的現(xiàn)狀、關(guān)鍵人才在組織內(nèi)部的流轉(zhuǎn)情況。
在資料分析法里面，人力經(jīng)理必須高度重視的資料是：企業(yè)過去三年組織架構(gòu)的變化。因?yàn)榻M織設(shè)計(jì)決定了后續(xù)的崗位設(shè)計(jì)、流程設(shè)計(jì)、人員招聘與培訓(xùn)管理工作、績效考核與薪酬管理工作。換句話說，組織架構(gòu)設(shè)計(jì)是人力經(jīng)理進(jìn)行人力資源戰(zhàn)略梳理的源頭。
舉例：人力經(jīng)理通過資料收集發(fā)現(xiàn)，一家公司在過去的三年，公司內(nèi)部的組織架構(gòu)先后發(fā)生過8次變化。那么人力經(jīng)理就可以得出如下分析結(jié)論：
組織架構(gòu)頻繁變更必然會導(dǎo)致部門職責(zé)的變更；
部門職責(zé)頻繁變更必然會導(dǎo)致部門的年度工作規(guī)劃發(fā)生變更；
部門職責(zé)的頻繁變更必然會導(dǎo)致部門的業(yè)務(wù)流程與制度變更；
部門職責(zé)的頻繁變更必然會導(dǎo)致崗位設(shè)置的變更；
崗位設(shè)置的頻繁變更必然會導(dǎo)致崗位成員與人事任命的變更；
崗位成員與人事任命的頻繁變更必然會導(dǎo)致企業(yè)績效管理與薪酬管理的混亂。
同時(shí)，人力經(jīng)理透過組織架構(gòu)中關(guān)鍵干部在過去三年的人事任免與更替，人力經(jīng)理可以清楚地知道：組織內(nèi)部關(guān)鍵干部流失與引進(jìn)狀況、在職干部在組織內(nèi)部的工作經(jīng)歷，這些信息對后續(xù)進(jìn)行問卷調(diào)查、訪談?wù){(diào)研幫助很大，至少能讓人力經(jīng)理能夠在組織內(nèi)部找到正確的人去獲取正確的信息。
在資料分析法中，還需要人力資源經(jīng)理出具專業(yè)的分析報(bào)表或報(bào)告，以幫助人力經(jīng)理了解組織現(xiàn)在的人力資源管理現(xiàn)狀，這些報(bào)告包括：
■組織內(nèi)部人力資源效率效益分析報(bào)告：公司與各部門的各崗位類別編制與在職人員明細(xì)、各部門的管理幅度與管理層級、人均產(chǎn)出、人均利潤；
■組織內(nèi)部人力資源結(jié)構(gòu)分析報(bào)告：公司及各部門、各職位類別的人力資源年齡、學(xué)歷、司齡、性別等占比分析與流失情況分析；
■組織內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)與構(gòu)成科目分析報(bào)告：公司及各部門的職位等級與薪酬總額、各部門與各崗位成員薪酬構(gòu)成科目明細(xì)及占比分析、公司及各部門的薪酬費(fèi)用率；
■組織內(nèi)部績效考核診斷分析：各部門及各崗位的考核指標(biāo)分解明細(xì)、考核指標(biāo)達(dá)成情況分析、考核結(jié)果應(yīng)用情況分析。
問卷調(diào)查法主要是針對員工的滿意度、或者人力資源部門的服務(wù)活動如工作本身的滿意度、工作與生活環(huán)境、團(tuán)隊(duì)合作、績效管理、薪酬及激勵(lì)、上司的管理、個(gè)人的發(fā)展等維度進(jìn)行滿意度調(diào)查與分析；訪談?wù){(diào)研法也只是針對公司高層、各部門負(fù)責(zé)人以及關(guān)鍵崗位進(jìn)行各項(xiàng)人力資源管理政策、各部門內(nèi)部人力資源管理活動的優(yōu)劣勢進(jìn)行意見收集與探討。透過這兩種方式也是對前期資料分析法得出的各種信息進(jìn)行確認(rèn)和修正，最終層層剝筍，得出企業(yè)各級人員對組織內(nèi)部人力資源管理活動的需求，繼而梳理出公司人力資源戰(zhàn)略以及人力資源部門的工作規(guī)劃。
人力資源戰(zhàn)略描述必須關(guān)注溝通與影響
如果你不能夠觀察，那么你就不能夠描述；如果你不能夠描述，那么你就無法衡量；如果你不能衡量，那么你就不能管理。
如果說人力資源戰(zhàn)略梳理是觀察；那么人力資源戰(zhàn)略的描述就必須能夠讓企業(yè)負(fù)責(zé)人以及各級管理者可以理解、接受、衡量甚至管理。所以，進(jìn)行人力資源戰(zhàn)略描述時(shí)，切忌用專業(yè)、復(fù)雜的文字表現(xiàn)形式，必須使用大眾化的溝通語言，否則就會面臨著無法被理解、無法被接受，最后也無法影響非人力資源管理者對公司人力資源戰(zhàn)略的支持與配合。
舉例：某公司研發(fā)部門長期以來因?yàn)樾劫Y福利待遇較差，老員工出現(xiàn)持續(xù)的流失，新進(jìn)的人員入職后，也是抱著鍍金的心態(tài)，工作滿一年半載后，拍拍屁股就走人。于是公司老板先后告訴兩位人力經(jīng)理：公司今年將先后準(zhǔn)備20萬美金來提升研發(fā)人員的薪酬待遇，請他們拿出具體的方案。
第一位人力經(jīng)理只是拿出了一個(gè)簡單的加薪方案，用20萬美金提升現(xiàn)有研發(fā)部門各崗位的薪酬總額標(biāo)準(zhǔn)。
第二位人力經(jīng)理分析了研發(fā)部目前職位等級與薪酬體系，然后提出了一個(gè)基于任職資格的研發(fā)人員職業(yè)發(fā)展通道，寫出了一整套復(fù)雜的研發(fā)人員任職資格管理辦法，把研發(fā)工程師分成三等9級，每一級別都定了比較有競爭力的薪酬數(shù)字，20萬美金也花完了。
但是，這兩位經(jīng)理所做的方法都不讓老板滿意。
第一位經(jīng)理連人力資源戰(zhàn)略梳理都沒做，沒有針對研發(fā)部門做具體的人力資源管理活動需求分析，用簡單的加薪來處理研發(fā)部的人力資源管理活動的需求。沒有意識到研發(fā)部有外部人才引進(jìn)、內(nèi)部員工晉升發(fā)展的需求，更別提研發(fā)部人才的優(yōu)勝劣汰。
第二位經(jīng)理至少認(rèn)真的做過人力資源戰(zhàn)略梳理工作，并且提出了建立基于任職資格的職位等級與薪酬管理體系，至少意識到投入20萬美金要解決研發(fā)部：外部人才進(jìn)得來，優(yōu)秀人才上的去、平庸人才下的來。
但是，美中不足的是，他在人力資源戰(zhàn)略描述中忽略了“人崗匹配”，即在人員按崗位級別加薪之前，必須對現(xiàn)有人員進(jìn)行評級，評級的結(jié)果必然會出現(xiàn)三種情況：
人員勝任崗位需求、人員勉強(qiáng)勝任崗位需求、人員無法勝任崗位需求。
第一種情況：加薪；
第二種情況：培訓(xùn)，所以20萬美金還要預(yù)留一部分出來作為人員培訓(xùn)；
第三種情況：轉(zhuǎn)崗或者淘汰。
如果，我們用一張簡單的圖表對該公司的人力資源戰(zhàn)略進(jìn)行描述，就不會發(fā)生漏掉“人崗匹配”的這樣關(guān)鍵的人力資源管理活動：


所以，企業(yè)人力資源戰(zhàn)略描述時(shí)，最好是用圖表的方式進(jìn)行描述，文字不夠直觀，影響非人力資源管理者的理解。