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　截止到2010年，中國(guó)工商登記注冊(cè)的成長(zhǎng)型企業(yè)已經(jīng)超過1000多萬戶，成長(zhǎng)型企業(yè)占中國(guó)企業(yè)總數(shù)的99%以上，對(duì)GDP貢獻(xiàn)超過60%，并且以每年超過15%的速度增長(zhǎng)，這些成長(zhǎng)型企業(yè)已經(jīng)成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)中的主要力量。雖然這些成長(zhǎng)型企業(yè)發(fā)展迅速，但是大多數(shù)企業(yè)發(fā)展到10億收入或者千人規(guī)模時(shí)都會(huì)面臨一個(gè)增長(zhǎng)的瓶頸。這種瓶頸主要有兩方面，一方面是資源瓶頸，就是企業(yè)依靠?jī)?nèi)生式增長(zhǎng)已經(jīng)很難快速發(fā)展，必須要進(jìn)一步通過資源杠桿加快企業(yè)發(fā)展速度；另一方面就是管理瓶頸。管理是企業(yè)發(fā)展的根基，創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)大多以經(jīng)營(yíng)為導(dǎo)向，創(chuàng)業(yè)者帶領(lǐng)著團(tuán)隊(duì)四處捕捉機(jī)會(huì)以尋求成功。對(duì)這個(gè)階段的企業(yè)而言，捕捉機(jī)會(huì)的能力是最重要的能力，而管理只要能夠保障創(chuàng)業(yè)者指揮順暢就足夠了。但是，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，根基不牢固就變成了一個(gè)很重要的問題。就像一個(gè)人蓋了一棟三層樓用來出租，最初的時(shí)候就是想盡一切辦法把房子租出去，不要出現(xiàn)閑置。后來生意很好，業(yè)主就加蓋了兩層樓出租，生意還是很好。這個(gè)時(shí)候還能夠繼續(xù)加蓋嗎？3層樓的地基能夠支撐房屋繼續(xù)向上建設(shè)嗎？地基成為業(yè)主繼續(xù)增加收入的瓶頸。今天，非常多的成長(zhǎng)型企業(yè)已經(jīng)非常明顯地意識(shí)到這一點(diǎn)，并且希望通過夯實(shí)地基以突破增長(zhǎng)困境。

　　AMT通過大量研究發(fā)現(xiàn)，作為一個(gè)期望通過管理改善來突破瓶頸的成長(zhǎng)型企業(yè)，一般具備以下顯著特征：

　　企業(yè)被環(huán)境和機(jī)會(huì)所驅(qū)動(dòng)，缺乏有計(jì)劃的成功。長(zhǎng)期以來，企業(yè)的成長(zhǎng)缺乏規(guī)劃，甚至很多企業(yè)沒有一個(gè)清晰和明確的年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃。企業(yè)會(huì)不斷發(fā)現(xiàn)新的機(jī)會(huì)，并試圖去捕捉所有的機(jī)會(huì)。但是，由于成長(zhǎng)型企業(yè)無論是人力還是資本資源都是相對(duì)有限，很多機(jī)會(huì)最終成為一個(gè)陷阱，不斷吞噬著企業(yè)的力量。同時(shí)，企業(yè)的計(jì)劃缺乏也意味著對(duì)經(jīng)營(yíng)的控制力度下降。很多員工每天在領(lǐng)導(dǎo)們的推動(dòng)下被動(dòng)地開展工作，不清楚哪些工作需要在什么時(shí)間點(diǎn)、由誰負(fù)責(zé)完成，也不清楚誰負(fù)責(zé)對(duì)這些工作進(jìn)行檢查和改善，所有員工都圍繞著領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注重心開展工作，領(lǐng)導(dǎo)忽視的工作經(jīng)常沒有人負(fù)責(zé)。因此，成長(zhǎng)型企業(yè)的老板們經(jīng)常感嘆，為什么很多事情都需要親自推動(dòng)，為什么管理的問題一再出現(xiàn)也難以改善。

　　伴隨著大量人才引進(jìn)，文化沖突嚴(yán)重。成長(zhǎng)型企業(yè)的文化一般是創(chuàng)業(yè)者文化，或者說是老板文化。老板的行事風(fēng)格影響了整個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)所有員工。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大以后，必須引入大量職業(yè)經(jīng)理人參與管理，而職業(yè)經(jīng)理人又帶來了新的工作方式和風(fēng)格，不同的風(fēng)格如何進(jìn)行有效融合成為企業(yè)管理中的難點(diǎn)。在很多成長(zhǎng)型企業(yè)，老板抱著很高的期望從一些大公司引入了高端人才，但是來了幾個(gè)月后發(fā)現(xiàn)好像也沒有什么效果，甚至一些做法嚴(yán)重影響到老員工的士氣。而對(duì)職業(yè)經(jīng)理人而言，發(fā)現(xiàn)自己的想法落實(shí)到企業(yè)中過于艱難，雙方分歧越來越大，最終不歡而散。

　　高度集權(quán)的管理模式，指揮體系不能匹配規(guī)模增長(zhǎng)。在成長(zhǎng)型企業(yè)中，雖然也存在主管、部門經(jīng)理、總監(jiān)這樣的職位，但是我們經(jīng)�？梢钥吹揭粋�(gè)數(shù)人的核心管理團(tuán)隊(duì)，直接指揮到企業(yè)所有員工的工作。副總經(jīng)理想到了一項(xiàng)工作后可能直接打電話給基層員工，基層員工也可以直接向副總經(jīng)理或者總經(jīng)理匯報(bào)工作，企業(yè)的指揮鏈?zhǔn)菄�繞少數(shù)幾個(gè)人構(gòu)建，所有人都直接向老板負(fù)責(zé)。這樣的工作方式在企業(yè)規(guī)模小的時(shí)候能夠發(fā)生非常積極的作用，企業(yè)反應(yīng)速度更快，執(zhí)行更高效。但是，在企業(yè)規(guī)模達(dá)到一定程度后，管理層級(jí)上的各個(gè)節(jié)點(diǎn)就必須發(fā)揮作用，否則會(huì)形成大量的信息在決策者手中擁堵，企業(yè)效率和決策質(zhì)量急劇下降。當(dāng)然，一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也嘗試授權(quán)，但是這樣的指揮習(xí)慣不發(fā)生改變的前提下，企業(yè)授權(quán)很難真正成功。

　　對(duì)員工個(gè)人能力的依賴程度極高，組織能力還沒有建立。很多成長(zhǎng)型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者每天都在苦惱兩件事情，一件是去哪里找一個(gè)厲害的人員來提升業(yè)績(jī)，另一件是自己的員工又收到來自其他企業(yè)的邀請(qǐng)。事實(shí)上，優(yōu)秀的人才對(duì)任何一個(gè)企業(yè)都是稀缺資源，而人員的流動(dòng)一定不可避免。一個(gè)成熟的企業(yè)通過建立組織運(yùn)作能力來減少對(duì)員工個(gè)人的依賴，將以往只能依賴優(yōu)秀人員解決的問題通過分工、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化等方式使得一般人員也能夠很好完成。

　　從上述特征分析中可以發(fā)現(xiàn)，成長(zhǎng)型企業(yè)突破增長(zhǎng)瓶頸必須進(jìn)行系統(tǒng)性地解決。我們?cè)诓粩嗝�索中提出了適應(yīng)成長(zhǎng)型企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)保障體系，主要用來解決成長(zhǎng)型企業(yè)由于管理能力不足無法實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)的問題。

　　業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)保障體系從強(qiáng)化文化融合、重構(gòu)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃控制體系、改善業(yè)績(jī)管理和建立組織運(yùn)作能力四個(gè)維度進(jìn)行設(shè)計(jì)。

　　強(qiáng)化文化融合。成長(zhǎng)型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須認(rèn)識(shí)到企業(yè)愿景、價(jià)值觀、文化的重要性，首先應(yīng)該對(duì)這些文化的內(nèi)涵進(jìn)行充分提煉并且將之顯性化出來。我們?cè)谧稍兊倪^程中發(fā)現(xiàn)，大部分企業(yè)超過70%的員工都不能清晰地表達(dá)企業(yè)的文化和價(jià)值觀。其次，要重點(diǎn)加強(qiáng)對(duì)新員工的文化和價(jià)值觀教育。很多企業(yè)只是把文化和價(jià)值觀作為新員工入職培訓(xùn)的一個(gè)課程，這樣的做法遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，至少要要求直接上級(jí)在新員工轉(zhuǎn)正前每個(gè)月都必須很正式地與其交流企業(yè)文化和價(jià)值觀，并且將幫助新員工融入企業(yè)作為其直接上級(jí)的義務(wù)。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者還要在企業(yè)內(nèi)部建立一種更加開放和包容的文化氛圍，鼓勵(lì)新老員工相互交流和借鑒經(jīng)驗(yàn)，減少相互的指責(zé)和觀點(diǎn)沖突。

　　重構(gòu)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃控制體系。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)有計(jì)劃的成功，從大方向來講就是要有一個(gè)相對(duì)長(zhǎng)期的發(fā)展規(guī)劃，要清楚企業(yè)的發(fā)展方向和目標(biāo)，要有所為和有所不為。同時(shí)，這個(gè)目標(biāo)不能只停留在高層的腦海中，必須能夠指引各部門和員工制訂行動(dòng)計(jì)劃并匹配資源。作為管理層而言，日常的核心工作就是對(duì)計(jì)劃達(dá)成的檢查和糾偏。在計(jì)劃控制體系設(shè)計(jì)過程中，各級(jí)管理人員都必須發(fā)揮積極作用，還必須對(duì)授權(quán)和指揮鏈進(jìn)行清晰界定。

　　改善業(yè)績(jī)管理。很多企業(yè)管理者經(jīng)常將業(yè)績(jī)管理視同于績(jī)效考核，這樣理解過于片面。績(jī)效考核強(qiáng)調(diào)的是結(jié)果和獎(jiǎng)懲，而業(yè)績(jī)管理是從如何釋放組織活力的角度進(jìn)行設(shè)計(jì)，其假設(shè)前提是不同的團(tuán)隊(duì)在同樣的管理制度和考核要求下可能會(huì)產(chǎn)生出不同的業(yè)績(jī)結(jié)果，如何才能使各組織的業(yè)績(jī)更加顯著，這包括通過對(duì)管理者領(lǐng)導(dǎo)力的評(píng)價(jià)和改善以提升其所率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的整體績(jī)效；通過設(shè)定更科學(xué)合理的薪酬政策，在總薪酬支出基本不變的情況下提高企業(yè)整體效益；通過加強(qiáng)直接上級(jí)對(duì)下級(jí)的績(jī)效面談和輔導(dǎo)等手段，及時(shí)實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)過程中的績(jī)效改善等。

　　建立組織運(yùn)作能力。組織運(yùn)作能力的建立首先要實(shí)現(xiàn)的是組織對(duì)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的支撐，通過合理分工、清晰權(quán)責(zé)保證每一位員工在組織中能夠充分發(fā)揮出各自的力量。其次，是對(duì)業(yè)務(wù)流程的梳理和優(yōu)化，使得整個(gè)組織協(xié)調(diào)運(yùn)作、高效有序。最后，需要建立標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)手冊(cè)。標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)手冊(cè)將企業(yè)內(nèi)外部的最佳實(shí)踐進(jìn)行總結(jié)和提煉，幫助普通員工快速成長(zhǎng)，使其盡快達(dá)到績(jī)優(yōu)人員的工作輸出。

　　作為一家成長(zhǎng)型企業(yè)，要求其管理團(tuán)隊(duì)坐下來花大量的時(shí)間去建設(shè)一套完整、規(guī)范、有效的管理體系實(shí)在是非常困難。因?yàn)�，企業(yè)要承受當(dāng)前業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的巨大壓力，企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)未來的發(fā)展有太多的變數(shù)，企業(yè)會(huì)看到每一項(xiàng)決策都缺乏太多數(shù)據(jù)支撐等。但是，在企業(yè)發(fā)展過程中時(shí)建立一套這樣的管理架構(gòu)，并且不斷完善和持續(xù)積累，不僅可以減少企業(yè)犯錯(cuò)的成本，而且將會(huì)對(duì)企業(yè)的成功和可持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生非常巨大的影響。