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大多數成長型企業(yè)所面臨的問題有很多，發(fā)展戰(zhàn)略問題、市場規(guī)劃問題、品牌問題、產品問題等等，但最主要的問題還是資金和人才兩個問題，其中人才問題又是根本性的問題，這也就構成了成長型企業(yè)發(fā)展的最大瓶頸。本文重點從組織和人力資源系統規(guī)劃的角度，來探討一下如何解決人才瓶頸問題。

　　一、解決人才瓶頸的思路

　　我們主要集中討論中小型成長型企業(yè)，中小型成長型企業(yè)最具代表性，這類企業(yè)一般都順利度過了生存期，企業(yè)面臨人才成長瓶頸問題。這方面企業(yè)關注的是如何找到人才，如果人才難尋，往往歸結為薪酬、工作地點、企業(yè)知名度和人才稀缺等客觀因素的制約，忽略企業(yè)內部的環(huán)境因素的營造，所以往往是人才來了，也無法生根落地。在筆者看來，缺乏人才各相關要素的系統協調才是根本問題所在，也就是說，只有最終使組織各要素（結構、系統、文化）與人力資源各要素（規(guī)劃、招聘、培訓、績效、薪酬、溝通）相互協調才是解決人才瓶頸的根本。

　　人才瓶頸不僅僅是人才如何獲取的問題，還包括一攬子界定需要哪些人才，如何獲取，如何甄別，何時獲取，如何使用和如何發(fā)展等一系列人力資源問題，也可以說是內部環(huán)境問題。另一方面還需考慮人才從哪里獲取的問題，即外部環(huán)境的問題。從專業(yè)術語說，就是組織設計、人力資源規(guī)劃、人力資源管理和外部人才環(huán)境分析的系統協同問題。比如沒有科學合理、具有前瞻性的人力資源規(guī)劃，人才的配置就無從談起，也就無從談起人才吸引、使用、發(fā)展和激勵。而人力資源規(guī)劃又與有效的組織設計有關，沒有與企業(yè)理念和企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的組織設計，包括治理結構設計、管控模式設計、組織結構設計、職位設計、人員編制設計，就不可能有效編制人力資源規(guī)劃；另一方面，組織設計還包括系統設計和文化設計，這些內容直接影響企業(yè)內部的人力資源環(huán)境，也就是企業(yè)是否有一個適合吸引人才，發(fā)揮人才潛能，促進人才創(chuàng)造卓越業(yè)績，并跟隨公司成長與發(fā)展的環(huán)境。此外，外部環(huán)境也是一個很重要的考量因素，比如地區(qū)發(fā)展不平衡的制約因素，行業(yè)發(fā)展現狀的制約因素等等，都可能對人才的獲取帶來難以想象的困難。內部環(huán)境應該是企業(yè)關注和解決的重點，因為內部的因素企業(yè)可以較容易地控制；外部因素雖然短時期內難以解決，但仍然可以創(chuàng)新性地予以解決。本文也是從這樣一個角度，即從組織和人力資源系統的角度來探討如何克服成長型企業(yè)的人才瓶頸問題。

　　二、營造人才的內部環(huán)境，克服人才成長瓶頸

　　內部人才環(huán)境主要涉及組織規(guī)劃、人才規(guī)劃、人才配置與管理和人才發(fā)展四個方面，只有這四個方面協同運作才有可能最終解決人才瓶頸問題。本文重點討論組織規(guī)劃、人才規(guī)劃和人才配置與管理問題。

　　（一）通過前瞻性的組織規(guī)劃，來克服人才吸引的瓶頸

　　在組織方面，中小型成長型企業(yè)的主要特點是：結構簡單有效，靈活性有余，正規(guī)性不足，組織化程度較低，可復制性較差；文化方面，主要是領導人的文化，文化與企業(yè)制度不匹配，保守性較強，開放性較弱，不能夠吸收和培育符合新環(huán)境和新發(fā)展的新元素；系統方面主要是管理流程、管理制度和管理方法不能與時俱進，由經驗性和零散性向專業(yè)性和系統性推進等等。

　　1、建立吸引和保留人才的企業(yè)理念與文化

　　中小型成長型企業(yè)經過發(fā)展初期，往往已經形成了具有鮮明的創(chuàng)業(yè)色彩的企業(yè)文化，這個文化具備幾個方面的特點：一是企業(yè)文化具有很強的保守性和排他性；二是企業(yè)理念沒有經過規(guī)范性的提煉并形成文本，不利于文化改善或再造；三是隨著企業(yè)發(fā)展，企業(yè)口號中也引入了新的元素，看起來很時髦，但由于與實際的制度和行為不匹配（制度和行為沒有隨之改變），企業(yè)家及管理團隊也沒有身體力行，導致文化理念只是時髦的口號而已；四是企業(yè)文化的核心理念對人才不具有吸引力，沒有鮮明的特點，也就不具備吸引力。企業(yè)文化的這種特性，不利于吸引人才和保留人才。

　　因此，成長型的企業(yè)只有對文化理念進行創(chuàng)新性的審視和澄清，才有可能真正培育出一種吸引人才，適合人才成長的企業(yè)文化。可從以下幾個方面來改善文化環(huán)境：

　　企業(yè)使命和愿景既不能夠實在到短視和小氣，顯得沒有抱負；也不能過于遠大，顯得虛無縹緲

　　在企業(yè)理念層面引入新的元素，并與企業(yè)原有精華部分整合，形成新的文化體系，主要應體現專業(yè)化、開放、學習、平等、分享企業(yè)成功、員工發(fā)展等特點

　　根據企業(yè)理念對企業(yè)制度體系進行檢核，使之與企業(yè)理念匹配，

　　領導人和管理團隊率先身體力行，以實際行動體現文化理念

　　盡快形成文化理念文本，結合企業(yè)生動素材，通過各種渠道對企業(yè)文化進行有效展示和傳播，特別是對新進人才進行有效溝通和培訓

　　2、設計合適的戰(zhàn)略與管控模式，為組織結構的設計提供依據

　　成長型企業(yè)發(fā)展到這個時期，到了必須對很多發(fā)展問題進行決策的時候，不僅要確立企業(yè)的發(fā)展目標和發(fā)展戰(zhàn)略，還要決定如何通過有效的組織功能去實現這個目標，公司面臨著做強做大的問題。比如說產品戰(zhàn)略、區(qū)域擴張戰(zhàn)略等，這些戰(zhàn)略決定了公司管控模式和組織結構。

　　我們假定已經確定了產品戰(zhàn)略和區(qū)域擴張戰(zhàn)略是“以新產品開發(fā)為主導，繼續(xù)改善原有產品的功能和質量；做深做精二線城市，突破中心城市市場；用新產品突破中心城市，用老產品深化二線城市”。那么對應的管控模式（組織策略）可能是：

　　在總部強調新產品研發(fā)功能，強化研發(fā)技術力量

　　對新產品的上市、市場規(guī)劃和銷售進行集中管理

　　設立區(qū)域辦事機構，強化區(qū)域銷售平臺，掌控終端消費者，同時共享客戶資源

　　在總部推進住專業(yè)化進程，強化市場、人力資源、財務管理、產品研發(fā)等專業(yè)職能，加強對區(qū)域平臺的職能管理和專業(yè)支持

　　對中心城市有更大的授權，采用新的營銷模式，避開競爭對手的競爭

　　3、理順治理結構，健全企業(yè)法律結構，為功能結構設計提供保障

　　成長型的公司一般都不太健全，現狀是企業(yè)領袖既是老板又是最高管理者，面臨建立一個合理的治理結構，明確股東大會、董事會、監(jiān)事會和各專業(yè)委員會的職責、權利和義務，需要明確各成員的分工等問題，明確經營管理層的責任，強化對經營管理層的監(jiān)督、激勵與考核。只有這樣才能區(qū)分產權和經營權管理權，使企業(yè)發(fā)展和經營管理走向法制化管理軌道，從而降低企業(yè)發(fā)展和經營管理的風險。明確了治理結構，就為董事會、監(jiān)事會、各專業(yè)委員會和經營管理人員的選聘、考核和激勵提供了基礎。

　　4、優(yōu)化組織結構，健全組織功能，為職位設計提供依據

　　有了管控模式或組織設計的策略，就為組織結構的設計打好了基礎。假定按照以上管控模式來設計組織結構，那么可能的組織結構特點是：

　　總體體現以職能結構和區(qū)域結構為主，產品結構為輔的特點

　　中心城市設立分公司，享有較高的人事、營銷和資金調配權力，接受總部的專業(yè)指導，人員編制、中層以上人員的任用、營銷策略的制定需得到總部的審批

　　區(qū)域設立辦事機構，直接歸營銷總監(jiān)管理，辦事處經理對下屬具有直線管理權和一定的人事管理權（考核、薪酬由辦事處決定，招聘解聘由總部決定）

　　總部設立較強的人力資源、市場、財務和產品研發(fā)部門，部門內部結構按專業(yè)設置

　　總部成立新產品事業(yè)部或產品經理，負責新產品，協調研發(fā)、生產、人力資源、營銷、財務等資源，促進新產品的成功

　　總部設立客戶服務部門，統一協調客戶服務工作

　　組織設計的另一個主要考量是，哪些功能由公司自己建立和發(fā)展，哪些功能可以整合外部資源，即考慮哪些功能可以外包，哪些功能可以引進專業(yè)資源，即引進專業(yè)咨詢顧問公司來解決

　　還要考慮的是新的組織形態(tài)的引入問題，如無邊界組織，如與相關企業(yè)結成戰(zhàn)略聯盟，形成優(yōu)勢互補；虛擬組織，以克服遠程辦公問題；項目組織/團隊組織，以增強組織的橫向協調和；整合性部門或職位，解決橫向協調

　　5、建立健全關鍵流程和制度，為職位設計提供依據，并提升公司的專業(yè)化、規(guī)范化水平，吸引和發(fā)展人才

　　流程和制度的規(guī)范和完善，一方面對人才具有很強的吸引力，因為能夠體現公司的專業(yè)化，給人感覺是正規(guī)并著眼于長遠發(fā)展的公司；另一方面，也能夠為人才迅速適應工作需要，提供有效的工作指導，從長遠看還能促進人才的不斷成長。所以，成長型的公司必然解決制度和流程完善的問題，但流程和制度的完善不是一步到位的，必須進行優(yōu)先設置，一般應該先完善那些關鍵的制度和流程。流程方面，主要是戰(zhàn)略流程、核心業(yè)務流程和關鍵支持保障流程；關鍵制度主要包括核心業(yè)務管理制度和關鍵支持保障制度

　　關鍵流程和制度完善以后，相應的組織設計和職位設計應該隨之進行調整，以確保流程節(jié)點上的職責落實到位和流程的順序與職位職責的匹配。

　　（二）對人才進行合理規(guī)劃，確保人才的數量、素質和結構適應公司發(fā)展的需要

　　人才規(guī)劃主要包括兩個方面的問題，一是職位設計與人員編制設計問題，二是人才規(guī)劃的過程和關鍵點

　　1、通過職位和人員編制設計，提升人才的需求預測的準確性

　　有了組織結構和部門功能，就為職位設計和人員編制打下了基礎，可能的職位設計和人員編制設計策略是：

　　根據以上的戰(zhàn)略和組織模式的分析，可以認為人力資源、財務、品牌、市場、技術研發(fā)、生產、物流等部分功能，主要是短時間內無法自行建立的功能（如人才測評）、無法通過人才引進解決的功能（如物流）、不具附加價值的非戰(zhàn)略性功能（如社會保險等）可以通過外包或者引進外部專業(yè)資源予以解決

　　在分公司不設部門而設職位，即用職位取代部門，強調“職位重于部門”的概念，分公司的功能和任務直接分配到職位，如財務經理而非財務部經理；另外保障性職位，盡可能互兼，如人事、法律、行政及其他工作由一位“綜合事務經理”承擔

　　在總部，除生產單元以外，所有單元均不設二級部門，也即職位重于部門

　　在人事、財務、市場、生產管理、物流、技術研發(fā)等部門，按專業(yè)設置職位，以強化專業(yè)能力發(fā)展

　　在新產品事業(yè)部按產品助理、助理產品經理和產品經理設置職位

　　在區(qū)域辦事機構以辦事處經理、區(qū)域銷售經理、銷售助理設置職位

　　在營銷總監(jiān)下設區(qū)域事務協調專員，專門協調分公司、銷售區(qū)域與總部的產品、銷售、物流、客戶服務等問題，強化總部與區(qū)域的聯系效率

　　在各部門內設置協調專員，負責協調本部門與橫向部門和區(qū)域的協調，強化公司的橫向協調和聯合運作效率

　　職位的職責設計或職位說明書的編制由部門功能的分解和業(yè)務流程、管理流程的分解共同決定

　　區(qū)分關鍵職位和非關鍵職位，因為這樣可以為人員編制和配備提供依據

　　職位的設計還要考慮職位的層級設計，比如一個人力資源部的招聘職位，是經理級、主管級、專員級，還是助理級，因為這直接影響到所招聘的人員的標準

　　職位設計不能只考慮管理序列的設計，還要考慮專業(yè)序列的設計，這樣才可以保證員工既能夠按照管理晉升通道獲得晉升和發(fā)展；也可以按照專業(yè)晉升通道向上發(fā)展，確保管理人員和專業(yè)人員都可以得到發(fā)展和激勵

　　職位設計的過程基本框定了人員編制設計，最終的人員編制還要綜合考慮職位簇、工作量、過往人員數量和銷售額的比例等因素，原則是確保關鍵職位的編制，其他職位適當缺編。

　　2、應對人才不能獲取或者難以獲取的困局

　　如果人才實際配置與規(guī)劃有很大差距怎么辦？比如內部人員的能力差距太大無法晉升，或者外部人才無法到位怎么辦？那么就要做出兩方面的決策，一方面是分析人才不能獲取的原因，采取什么措施解決人才獲取的問題；另一方面是分析一下人才是否需要以及人才的替代方式。這就需要創(chuàng)新思維，創(chuàng)新思維主要圍繞幾個方面展開：一是通過創(chuàng)新的辦法獲取人才；二是重新討論一下職位定位，判斷職位定位是否偏高或者錯位；三是重新檢視這個人才到底需不需要或者暫時不需要；三是這個人才的標準定位是否準確合理；四是如果人才找不到，我們是否需要改變組織結構和功能，取消這個職位，或者思考組織功能區(qū)域分布的問題，即哪些功能放在原地，哪些功能放在中心城市，或者考慮總部辦公地址的遷移問題，即向著有利于人才獲取的地方遷移；五是多種雇用方式的問題，如專職、兼職、階段性雇用、異地辦公、遠程辦公、階段性現場辦工及其他雇用方式；六是組織功能外包問題，即如果實在無法獲得人才，就要把工作外包給外部機構，同時研究確定如何管理外部資源的工作品質；七是引進外部資源解決功能問題，即尋找咨詢機構解決企業(yè)內部功能問題。

　　3、把控人才規(guī)劃的關鍵點

　　人才規(guī)劃的重點主要有四個方面：人才的需求、人才的定位、人才的標準、人才的來源。

　　首先看人才需求，關鍵是對是否需求，需求的時機有一個清醒的認識，檢驗的標準是，如果一個職位長期空缺，而企業(yè)的發(fā)展、運作沒有受到影響，說明這個人才不需要或暫時不需要。

　　再看人才定位，如果沒有弄清楚空缺職位主要要做什么工作，履行什么職責的話，人才的定位就可能出現偏差，舉例說如果你需要一個人力資源經理履行日常人事管理工作，經理的定位可能偏高，也許一個人事專員就可以解決問題。

　　第三看一下人才的標準，人才的標準理論上由職位說明書中的任職資格決定，但實際上必須考慮理想標準、合格的標準和最低標準的因素，舉例說一個理想的招聘經理，必須同時具備招聘的組織能力、人員的甄選能力、人才獲取的渠道、對各職位的深入了解、與總經理和各部門負責人的有效溝通以及對公司文化的準確把握。如果按照這個標準去尋找招聘經理恐怕很難找到，這就需要我們了解關鍵職責的履行能力，比如“幫助總經理準確判斷應聘人員是否具備職位應具備的能力”的能力，那么只要選擇那些甄選能力強的人選即可。

　　標準的選擇還要考慮高發(fā)展?jié)撡|型和經驗型的平衡問題，這就看公司的優(yōu)勢在哪里，如果公司的系統很健全，專業(yè)積淀深厚，那么應該側重有發(fā)展?jié)撡|的人選；反之，則更應側重具有豐富經驗的人選。對于成長型的公司，各方面都在摸索發(fā)展中，應該選擇那些具備優(yōu)秀公司工作經歷，經驗豐富的人選。至于引進高校畢業(yè)生，時機尚不成熟，因為可能在幾年內無法發(fā)揮優(yōu)勢，而且企業(yè)的不穩(wěn)定因素很多，可供畢業(yè)生學習的東西不多，真正優(yōu)秀的大學生不可能來到一個各方面都還有待提高的企業(yè)。

　　第四看一下人才的來源，主要應決策哪些人才應從內部獲得，哪些人才應該從外部獲得，成長型的公司，區(qū)域負責人、綜合管理職位的人選主要應從內部培養(yǎng)獲得，因為不需要更強的專業(yè)性； 專業(yè)能力，一時很難從內部獲得，所以總部的專業(yè)職位的人選主要應從外部獲得。

　　內部獲得還要做一個決策，即是側重晉升那些高績效的人選，還是側重晉升那些高能力的人選，成長型的公司由于已經走過了生存期，關鍵還是進一步發(fā)展的能力，所以能力更為重要，當然能力要有一個客觀和科學的評價和判斷，這就需要成長型企業(yè)，盡快建立一套關于能力的標準或模型。同時也要根據不同的職位進行區(qū)分，那些能力不太重要的職位，可以加大績效考量的比重。

　　外部獲得也需要做一個決策，即，是側重在本行業(yè)或相關行業(yè)尋找人選，還是側重在其它行業(yè)，特別是那些市場發(fā)育成熟，企業(yè)運作領先，競爭有序的行業(yè)。這要看成長型企業(yè)本身的情況，如果企業(yè)已經在本行業(yè)領先，且整體行業(yè)也領先于其它行業(yè)的話，則應考慮在本企業(yè)內部培養(yǎng)，大量基礎性職位，可考慮從高等院校招收應屆畢業(yè)生，進行戰(zhàn)略性人才儲備；如果企業(yè)已經在本行業(yè)領先，但整體行業(yè)落后于其它行業(yè)的話，則應重點考慮從其它行業(yè)獲取人才；如果企業(yè)在本行業(yè)落后，但整體行業(yè)領先于其它行業(yè)的話，則應從本行業(yè)領先的企業(yè)中“挖角”；如果企業(yè)在本行業(yè)落后，且整體行業(yè)落后于其它行業(yè)的話，則應考慮銷售職位、生產職位、技術研發(fā)等業(yè)務性很強的職位優(yōu)先從本行業(yè)先進的企業(yè)中獲取人才，市場職位、支持保障性職位，則可考慮從更先進的行業(yè)中優(yōu)秀的企業(yè)中獲得。

　　（三）通過系統的人才配置與管理，確保人才的及時獲取、保留和發(fā)展

　　1、人才吸引

　　一個公司對人才的吸引是由多方面因素決定的，行業(yè)或產品、公司的知名度、企業(yè)內部的因素、地域因素、公司領導者的知名度等。其中企業(yè)內部的因素包括薪酬、文化、工作環(huán)境、現有工作團隊。成長型的公司可以從以通過制作出色的招聘廣告或公司宣傳、重視公司網站的建立和重視公司環(huán)境的營造三個方面增強公司對人才的吸引力。

　　2、人才招聘與甄選

　　1）人才獲取的渠道

　　人才獲取的渠道很多，大多數成長型的公司，都大體了解一般的招聘渠道，都知道有報紙、刊物、各種招聘會、人才中介機構、獵頭公司、互聯網等渠道。

　　據調查顯示，高層人員的招聘以網絡招聘、內部推薦、獵頭招聘為主；中層人員的招聘以網絡招聘、招聘會、內部推薦為主；基層人員的招聘以招聘會、內部推薦、網絡招聘為主。

　　2）人才的甄選

　　人才甄選的方式很多，但大多數成長型企業(yè)采用面試的方式進行甄選，可通過以下幾個方面提升面試的效率和效果

　　---- 采用結構化面試體系
　　---- 采用行為面試方法
　　---- 選擇合適的面試官
　　---- 規(guī)劃與職位匹配的面試標準
　　---- 制定并執(zhí)行高效的面試計劃

　　除了面試以外，企業(yè)還應重視以下幾個環(huán)節(jié)：

　　證件核查，目前假學歷很多，應該對證件，特別是學歷、學位證進行核查，方法是證件外觀判斷，二是網上查詢

　　背景核查，如果應聘者已經離職，這可以進行關鍵情況的背景調查，如過去薪酬水平、有無重大過失、職位、時間等情況

　　人才測評（面試也是一種測評），主要指心理測試和智力測試，如果企業(yè)進行大規(guī)模引進人才或內部選拔，單一依靠面試恐怕解決不了問題，如果有可能，企業(yè)可自行組織人才測評工作。

　　3、人才入職管理

　　企業(yè)主要應在居住和生活問題解決、入職引導和入職培訓方面引起重視：

　　1）居住和生活問題解決策略

　　這一點企業(yè)一般都會注意解決，但往往忽視細節(jié)，比如交通問題、飲食問題、衛(wèi)生問題、取暖問題、空調問題等等。當然企業(yè)條件有限，不可能完美解決，但心必須做到，要讓人才感到企業(yè)在這方面的關心。

　　2）入職引導策略

　　這一點十分重要，一個新到人才如何快速適應企業(yè)，盡快走上工作崗位，除了人才本身的適應能力和學習能力以外，還要擁有足夠的信息和資源，也就是說企業(yè)要幫助人才盡快適應崗位需要。這就需要一整套的崗位入職引導流程。包括報到接應、歡迎儀式、工作定位面談、基本制度告知、熟悉工作環(huán)境、同事引見、同事支持等方面。雖然做到這些并不容易，但一定要朝著這個方向努力；更不能把新進人才放在一邊讓其自生自滅，以考驗他們的適應能力，這是最沒有價值的考驗，也是成長型企業(yè)很容易陷入的誤區(qū)，要知道新進的人才也在考察公司，這樣做的結果，就是人才不會認為這是一個好的公司。

　　3）入職培訓策略

　　入職培訓也相當重要，入職培訓有三個方面的目的，一個是熟悉和領會企業(yè)文化的精髓，包括使命、愿景、核心價值觀、經營理念和員工素質標準等核心理念部分；二是熟悉公司、部門和本職位的基本情況，包括公司發(fā)展歷史、發(fā)展目標和戰(zhàn)略、經營管理的重點，各部門的基本職責、核心流程，本職位的職責和工作流程、匯報關系等等；三是甄選人才，通過培訓，一些不能適應公司文化和對職位要求的新員工可能會退出，客觀上達到了甄選人才的目的。入職培訓有幾個層面，一是公司組織的較大規(guī)模的集中培訓；二是部門組織的集中培訓；三是部門內的崗上培訓。

　　（四）人才管理和發(fā)展

　　人才管理和發(fā)展是一個很大的課題，占了人力資源管理的大半個江山，它是一個不斷完善、深化的過程，企業(yè)在這方面應該踏踏實實苦練內功，來不得半點務虛。筆者認為有5個問題解決好了，基本上也就營造了一個人才可以發(fā)揮潛能，取得卓越績效，并不斷成長的環(huán)境。這些問題一是如何激勵人才努力工作，創(chuàng)造卓越績效？二是如何發(fā)現人才優(yōu)勢，適才適所？三是如何衡量人才的成長和取得的成績，尋找差距，如何縮短這種差距；四是如何設計員工成長路線，并為人才提供發(fā)展的機會和空間；五是如何進一步開發(fā)人才的潛能等。這5個問題并不是獨立的問題，是相互關聯的因素，必須系統地加以解決。具體如何解決這些問題，相信每個成長型的企業(yè)都有一套自己的做法，筆者不在這里展開。

　　三、外部環(huán)境制約及資源的獲取

　　由于人才的分布情況和復雜性，應該制定靈活、創(chuàng)新的人才雇傭策略和人才替代性計劃。換句話說，如果我們能夠在期望的時候獲得期望的人才，自然最好，如果不是這樣，則應作出三種不同的策略性選擇，一是多樣靈活的人才雇用方式，二是人才的替代性方式，三是人才的工作方式。下面分別談一下這些策略選擇。

　　1、靈活多樣的雇傭方式

　　雇用專職人員，即最常見的雇傭方式，也是企業(yè)努力的方向

　　雇用兼職人員，某些人才，如技術專家或專業(yè)人士，因為各種原因，不能離開原供職機構，企業(yè)又十分需要這種人才，只好聘為兼職人員

　　雇用顧問人員，顧問比兼職更為松散一些，主要是企業(yè)需要解決某方面的問題時，需要顧問來提供幫助，問題解決后，顧問就可以做自己的事情

　　階段性雇用，有些人才可能不能較長時間為一家企業(yè)工作，可以和他簽一個短期的工作協議，一般是半年到一年，協議到期后，雇傭關系解除

　　臨時性雇用：主要是企業(yè)某些重大項目短時間內需要較多人才參加項目工作，項目結束后，就不再需要這些人才，這樣可以采取臨時性雇用方式

　　2、人才雇用的替代性方式

　　人才雇用的替代性方式，顧名思義就是不雇用人才，而通過其他方式解決企業(yè)需要人才解決的問題，在筆者看來，企業(yè)的一些功能由外部機構來解決，更容易、更快捷也更為節(jié)省人力資源，所以這部分功能應該讓外部機構和資源來解決，這些功能包括重復性的、非增值的、無附加價值的和企業(yè)無法自行履行的功能；而那些具有不可替代的、高附加價值的功能就必須自己解決，也就是依靠自己的人才來解決，這些功能主要是一些戰(zhàn)略性的功能、具有核心競爭力的功能、保密性的功能等。人才替代性方式主要有兩種，即工作外包和雇傭外腦

　　3、工作方式多樣化

　　工作方式的多樣化，主要指為了給那些不愿意或不方便到企業(yè)所在地工作，但愿意為企業(yè)服務的人才提供便利的靈活性措施，包括異地工作、遠程工作、虛擬工作和階段性現場工作的方式

　　異地工作，主要指為了讓人才工作生活的便利，特意把整個部門或工作遷移到人才愿意工作的城市，如北京、上海、深圳、廣州等中心城市。比如為了獲得一個營銷總監(jiān)，企業(yè)把營銷中心整體遷移到中心城市

　　遠程工作，主要指根據人才的意愿，不需要人才到企業(yè)的現場工作，如企業(yè)想在北京利用北京的政府資源，特意將公共關系經理的職位放在北京，隨時為企業(yè)工作

　　虛擬工作，主要指不需要人才來企業(yè)工作，也不需要固定的辦公場所，只要人才愿意，它可以在家里，在任何地方，隨時為企業(yè)工作，只要通過互聯網和企業(yè)內部網與企業(yè)保持實時聯絡即可

　　現場工作與遠程工作結合，即規(guī)定人才每個季度只需到企業(yè)現場工作一個月或兩個月的時間，其它時間，人才可以根據情況自行決定工作場所

　　話還是說回來，企業(yè)的人才瓶頸的形成固然可以通過一個組織和人力資源的有效整合和互動，予以系統地解決。但系統解決企業(yè)的人才瓶頸確實不是一件容易的事情，由于受到各種限制和企業(yè)自身的局限性，一些問題短時間內還是無法解決，如整體人才素質提升的問題，創(chuàng)業(yè)型元老不能夠與時俱進跟隨企業(yè)發(fā)展的問題，空降兵水土不服、無法落地的問題，新老團隊的無法融合問題，外引人才的信任和授權問題，企業(yè)家與職業(yè)經理人代理機制問題、家族企業(yè)的社會化問題等等都是成長型企業(yè)發(fā)展人才瓶頸問題。所以，企業(yè)家還是應該具備一種心態(tài)，那就是容忍缺憾，平和自如，不急于冒進，穩(wěn)步、持續(xù)地進行改進，夯實基礎。一方面要做好戰(zhàn)略布局，強化優(yōu)勢，避開弱勢，該剎車的剎車，該放緩的放緩，該做減法的做減法，不能夠貪大求全，什么都想做，什么都做不成，盡可能把對人才的需求降低到一個較低的水平上，嚴格控制人員增長的速度。因為過高的人才需求會導致人才隊伍的迅速膨脹，而過多的新人容易導致公司管理的失控。在人才的合理規(guī)劃下，還要掌握一個至關重要的人才配置原則，那就是永遠保持適度的人才空缺。只有這樣才能夠把現有人才的潛能充分釋放出來，才能夠激發(fā)員工的工作熱情，才能夠避免人才管理的失控。另一方面，還要在內部挖掘人才資源，不要認為內部沒有人才（這一點似乎是所有老板常常放在嘴邊的事情），永遠不要對內部人才失望，因為從某種意義上說，人人都是人才，人人都有用武之地，關鍵是用在什么地方，而企業(yè)要做的是揚長避短，讓所有人員都適才適所。