對于我們制造企業(yè)來說，人才意味著前途，可是人才也意味著支出。只有人盡其責，每個人都動起來才能為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。否則就會讓企業(yè)的人力成本加大，給企業(yè)帶來負擔。所以說，怎么從人力資源角度來解決企業(yè)成本控制，是一個關(guān)鍵性的問題。
不當“救火員”
首先，一切從戰(zhàn)略的角度出發(fā)，人力資源體系的建設(shè)基于企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃，與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配，并且能夠服務(wù)于企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃。
站在企業(yè)整體戰(zhàn)略的角度上看待人力資源、思考人力資源、規(guī)劃人力資源工作，而并非僅僅站在部門、專業(yè)的角度上規(guī)劃企業(yè)的人力資源工作。在很多中小企業(yè)中HR就猶如一個手持滅火器的“救火員”，哪邊起火救哪邊，結(jié)果卻是身陷火海不能自撥，更有甚者便葬身火海！為何？除了企業(yè)自身的管理上存在的問題外，很大程度上是在人力資源工作的伊始就沒有一個全局化、戰(zhàn)略化的布局和規(guī)劃。在實際工作中隨著問題的突顯，就只好拆了東墻補西墻，最后出現(xiàn)越亂越忙、越忙越亂的局面，根本無法為企業(yè)提供人力資源上的支持。
其次，人力資源工作建設(shè)體系化。立足現(xiàn)在，放眼未來，人力資源工作并非僅就某一板塊，而是基于整個人力資源體系進行建設(shè)。人力資源的各個板塊之間并非單獨存在而是環(huán)環(huán)相連、環(huán)環(huán)相扣。在中小企業(yè)中 HR 經(jīng)常遇到的一個問題就是人力資源各板塊并沒有發(fā)揮應有的作用，一段間內(nèi)重點抓哪個板塊，哪個就見點成效，不抓就不見成效，甚至是推一推才動一動。其問題的關(guān)鍵就在于人力資源沒有形成體系化建設(shè)，每個板塊都處于獨立、單列的狀態(tài)，板塊之間沒有被有效地串連起來，相互無法借力，不能形成合力。最后導致企業(yè)人力資源體系“畸形”，無法發(fā)揮其應有的作用，也就自然無法很好地為企業(yè)提供人力資源服務(wù)。
對于此項問題在人力資源部門成本控制體現(xiàn)在：人力資源六大模塊的充分發(fā)揮每個模塊的作用，有效地建立六大模塊之間的協(xié)調(diào)關(guān)系
四類人要區(qū)別對待
其一，戰(zhàn)略伙伴。企業(yè)的中流砥柱，伴隨企業(yè)基業(yè)常青。
此類員工表現(xiàn)為：對于企業(yè)價值觀有著高度的認同，同時具有良好的個人素質(zhì)及能力。在企業(yè)的人力資源中，此類員工作為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴而存在，是企業(yè)價值的積極創(chuàng)造者，他們多處于企業(yè)金字塔的頂端，我們將視其為企業(yè)的寶貴財富，重點培養(yǎng)的對象。對于HR來講，與此類員工應建立起戰(zhàn)略合作的關(guān)系，在合同的簽訂過程中可選擇長期甚至無固定期的合同類型。
此類人才在我們制造型企業(yè)里表現(xiàn)為技術(shù)骨干和部門技術(shù)帶頭人。
其二，跟隨者。企業(yè)的基礎(chǔ)建設(shè)，企業(yè)將長期培養(yǎng)。
此類員工表現(xiàn)為：對于企業(yè)價值觀有著較高認同，能力基本適用于企業(yè)崗位需求，能力、素質(zhì)平平。在企業(yè)的人力資源中，此類員工作為企業(yè)的跟隨者而存在，是企業(yè)價值的創(chuàng)造者，他們多處于企業(yè)金字塔的中端和底端，我們將視其為企業(yè)重要的資源之一，將對其進行長期的培養(yǎng)，以便使其逐步提升成長為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。對于HR來講，與此類員工應建立起長期穩(wěn)定的關(guān)系，在合同的簽訂過程中可選擇相對長期、穩(wěn)定的固定期限的合同類型。
此類人才在我們制造型企業(yè)里表現(xiàn)為培養(yǎng)使用型和引導培養(yǎng)型。在HR擇人關(guān)中這類人屬于“有德無才”的，培養(yǎng)使用的。
其三，雇傭兵。企業(yè)的空降部隊，企業(yè)將階段性使用。
此類員工表現(xiàn)為：對于企業(yè)價值觀并非認同，但卻擁有著高素質(zhì)、高能力，在某一階段被企業(yè)所需求。在企業(yè)的人力資源中，此類員工作為企業(yè)的雇傭兵而存在，是企業(yè)的人才和資源之一，他們因企業(yè)需求而處于企業(yè)金字塔的中、高層，我們將其視為企業(yè)階段性的合伙人。對于HR來講，與此類員工應建立起階段性的穩(wěn)定關(guān)系，在合同簽訂的過程中宜選擇一定期限內(nèi)的固定期限合同類型。
此類人才是我們制造型企業(yè)突破事業(yè)瓶頸和技術(shù)攻關(guān)時期的外借資源的組成部分，這類人才的使用成本很高，我們在選擇的時候要充分權(quán)衡引進成本與產(chǎn)生效益的權(quán)重！
其四，異教徒。企業(yè)的糟粕，企業(yè)將其迅速淘汰。
此類員工表現(xiàn)為：對于企業(yè)價值觀不認同，且績效平平或者較差，在企業(yè)的任何一個時期內(nèi)都會存在這類員工，在企業(yè)的任何一個階段也都不需要此類員工，他們是企業(yè)的糟粕，如果存在也必將成為企業(yè)的一個反面教材。在當前的形勢下，HR對此類員工必然要“當斷則斷”，迅速做出回應，堅決予以辭退處理。
不可否認，在企業(yè)管理中人既為“資源”也為“成本”。面對當前的形勢以及企業(yè)長遠的發(fā)展需要，對于人力資源的“盤點”勢在必行。而明確企業(yè)用人的根本依據(jù)從而正確地劃分人力資源，將成為人力資源工作的“原點”。
杜絕“醬缸現(xiàn)象”
一則，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需求確立崗位性質(zhì)、內(nèi)容、標準。在工作中我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)一些多余崗位的存在，在現(xiàn)實工作中原有的一些崗位已經(jīng)名存實亡，同時有些事情卻沒有人去管、去做�？梢哉f企業(yè)在不停地前進，在企業(yè)發(fā)展的過程中由于市場的變化、需求的變化，原來的崗位設(shè)置已經(jīng)跟不上企業(yè)的步伐。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需求重新配置崗位變得十分重要。
我們必須清醒地認識到企業(yè)用工低成本時代已經(jīng)一去不復返了。企業(yè)中的人工成本在某種意義上也是企業(yè)成本的一部分，而降低人工成本的第一步則是根據(jù)崗位的性質(zhì)、內(nèi)容、標準正確地確立崗位，使每個崗位的存在合理化，使每個崗位都可以發(fā)揮應有的效能。充分發(fā)揮管理學中的“白紙策略”原則將個人的優(yōu)勢發(fā)揮到最大化，把個人的劣勢用團隊的力量進行“屏蔽”.
次則，根據(jù)崗位需求把適合的人放到適合的崗位上去，做到人崗匹配。在企業(yè)中人既存在“資本”的一面同時也存在“成本”的一面。
再則，根據(jù)現(xiàn)有人力資源狀況培養(yǎng)梯隊、建設(shè)梯隊。在現(xiàn)實的人力資源中，如果你無視梯隊的建設(shè)，只依靠市場的供給，坦率地講你的人力資源需求是永遠無法得到滿足的，也是無法長期而穩(wěn)定的。很多中小企業(yè)普遍存在著一種“醬缸現(xiàn)象”，人力資源嚴重匱乏。多表現(xiàn)為：智者不愿來；庸者進不來；優(yōu)者向外跑；平者不愿走。除了企業(yè)自身存在的一些原因外，在某種程度上沒有很好的梯隊建設(shè)也是造成這一現(xiàn)象原因之一。由外部招聘逐步向內(nèi)部舉薦、晉升轉(zhuǎn)化。在團隊建設(shè)中逐步地培育梯隊、建設(shè)梯隊、形成梯隊、組成梯隊。
一、企業(yè)的用工成本將大大下降；
二、企業(yè)的凝聚力將不斷增強；
三、企業(yè)團隊的穩(wěn)定性也將得到提升。
需求與崗位；能力與效率；員工與企業(yè)；相輔相成！企業(yè)價值來源于市場更來源于員工；員工價值來源于自身也來源于企業(yè)。人力資源配置既是對崗位進行配置，更是對人員進行配置。
對于人力資源部門來說最能體現(xiàn)成本控制的環(huán)節(jié)在績效考核，有效的績效考核充分體現(xiàn)了企業(yè)運營的利潤來源，下面對人力資源部門中的績效考核在企業(yè)中的發(fā)揮做一下分析：
一、企業(yè)目前成本控制現(xiàn)狀分析：
企業(yè)中實施了這么多年的成本預算管理，我們是否愿意反思幾個問題：你認為這種管理模式真的能夠有效降低成本嗎？企業(yè)成本中有相當大的一塊是變動成本，它應該是隨著生產(chǎn)量及系統(tǒng)性風險的變化而變化的。但是這一塊變動成本卻往往通過年初預算變成了固定成本，企業(yè)承擔的風險是否會因此增加？面對快速變化的市場環(huán)境，如果企業(yè)部門經(jīng)理的主要考核指標之一是對去年底高管層在慣性思維下估計的一個數(shù)字負責，你認為這樣的措施可以有效降低部門營運成本？提高營運效率？還是可以促使部門經(jīng)理按照過去（或者前任）的慣性管理模式將部門的工作延續(xù)下去？你認為以企業(yè)目前的成本管理水平進行管理，長此以往將可能出現(xiàn)怎樣的結(jié)果？
我們首先分析一下造成目前絕大多數(shù)企業(yè)成本管理效率低下的原因。按照企業(yè)慣常的做法，職能部門一般作為成本中心考核，生產(chǎn)部門作為利潤中心考核。每年12月份高管層與部門經(jīng)理協(xié)商明年的經(jīng)營目標和成本總額，然后通過成本預算的方式擬定各科目的支出限額。年底財務(wù)部負責對各部門成本執(zhí)行情況進行考核，考核結(jié)果作為部門經(jīng)理績效評價的重要依據(jù)之一。同時，財務(wù)部將匯總后的職能部門費用作為期間費用按照預先設(shè)置的分攤比率強制分配到各生產(chǎn)部門以及每一個產(chǎn)品上面。最后把職能部門與生產(chǎn)部門的成本相加，形成企業(yè)一年的總成本費用。
無數(shù)企業(yè)運作的事實證明這種預算管理辦法是低效的，而且希望通過這種方式讓部門經(jīng)理主動將成本降低基本上是無效的。具體原因如下：
一、部門經(jīng)理執(zhí)行年度預算的結(jié)果是績效考核的重要指標，而且成本預算額度總是被高管層逐年剝減。在這種政策的引導下，企業(yè)利益與部門經(jīng)理個人利益之間出現(xiàn)了背離。高管層并不知道各個部門成本下降的空間到底有多大，只是希望通過預算和獎勵制度促使成本下降。但是對于部門經(jīng)理來說，預算額度越低，完成績效指標風險就越大，而且預算額度顯然是被高管層逐年剝減的，如果自己努力把成本壓縮下去，將造成以后年度完成績效指標的風險更大。所以，為了有效防范系統(tǒng)性風險，也為了減輕工作壓力，部門經(jīng)理一定要設(shè)法多要一些預算。
二、年預算額度是部門經(jīng)理與高管層討價還價的結(jié)果，而不是由激勵機制引發(fā)部門經(jīng)理的主動合作。上級說：“今年的成本要比去年減少10％，但是產(chǎn)值要增加10％。”部門經(jīng)理說：“不行，如果產(chǎn)值增加10％，成本只能減少2％。”最后達成協(xié)議是成本減少5％。這是部門經(jīng)理與高管層博弈的結(jié)果，任何一個經(jīng)理在這個時候都會誓死捍衛(wèi)好不容易得到的成本資源，哪怕明知道成本下降空間還有30％。而且年底之前他一定要把成本額度用完，為明年成本預算的時候與高管層博弈打下基礎(chǔ)。
三、財務(wù)部給各部門提供的成本費用月報表是按照會計科目編制的，會計科目是按照資源耗費進行分類的，其缺陷在于分離不出產(chǎn)品的固定成本與變動成本；分離不出部門可控成本與不可控成本；也不能顯示某個產(chǎn)品相對準確的成本和凈利潤到底是多少？這個產(chǎn)品的各項成本究竟是相對于哪些具體作業(yè)活動構(gòu)成的？一個部門經(jīng)理能夠管理的是作業(yè)活動，所以他需要的資訊是反映作業(yè)活動與成本直接關(guān)系的信息，而會計科目報表根本無法用于指導部門經(jīng)理管理具體作業(yè)活動。
四、對于利潤中心而言，期間費用的分攤是強制性的，預計分攤率也不可能造成成本降低。另外，部門內(nèi)部的固定成本和不可控制成本還有許多項，部門經(jīng)理受制度限制對許多成本支出項目（例如采購權(quán)、物控權(quán)、質(zhì)量管理權(quán)等）根本沒有選擇權(quán)。部門經(jīng)理的可控制成本資源越少，降低成本的空間越小，企業(yè)營運的固定成本就越高，承擔的營運風險也就越高。
二、企業(yè)可以借鑒的成本控制方式：
面對企業(yè)普遍存在的上述問題，成本管理變革一般分為三個階段：
第一階段企業(yè)基本處于低效率的成本管理時期，雖然年初有成本預算對企業(yè)總成本和各部門成本提出限制要求，但是在生產(chǎn)運營過程中，因各部門難以有效降低成本，導致企業(yè)總成本居高不下。這段時期企業(yè)成本管理的主要目標是：將所有部門按照利潤中心的模式進行考核，最大限度給予部門經(jīng)理可控制成本資源，并授予部門經(jīng)理成本對話的權(quán)利，重建科學有效的成本管理體系。與人力資源績效考核體系相結(jié)合，引導部門經(jīng)理通過加強作業(yè)活動管理增加部門利潤，通過成本對話機制促使營運成本顯著下降，最終將企業(yè)總成本降低到同行業(yè)企業(yè)的平均成本水平。
與此同時，高管層需要留意部門經(jīng)理產(chǎn)生本位主義傾向，幫助中層管理人員樹立全局觀念，堅決不允許出現(xiàn)為了本部門降低成本、增加利潤而導致其它部門成本增加，最后造成企業(yè)總成本上升的行為。這是一個健康企業(yè)必須樹立的管理層文化之一。
企業(yè)成本管理第二個階段的重點是降低產(chǎn)品的間接成本。當企業(yè)總成本降低到同行業(yè)企業(yè)的平均成本水平之后，產(chǎn)品的直接成本（如材料費用和人工費用）不可以一味地要求下降，否則可能因材料采購成本下降導致產(chǎn)品質(zhì)量成本上升或倉儲成本上升，因人工費用下降導致激勵機制無法發(fā)揮正常作用，最終造成企業(yè)總成本增加。所以，這個階段成本管理的模式是：不允許生產(chǎn)部門任意下降產(chǎn)品成本，只能在高管層給定的資源中下降成本，并且要求在給定的成本范圍內(nèi)提高產(chǎn)品品質(zhì)，降低質(zhì)量成本，減少其它間接費用，優(yōu)化作業(yè)流程安排，努力提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。
企業(yè)成本管理第三個階段的目標是：固定產(chǎn)品成本比率以及直接成本和間接成本的分配比率，固定產(chǎn)品利潤率，提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，爭取將有條件的利潤中心改制為投資中心。各部門需要通過加強對員工的時間管理，優(yōu)化作業(yè)流程，實現(xiàn)在合理的成本范圍內(nèi)提升產(chǎn)品質(zhì)量和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的目標，達到企業(yè)收益最大化的目的。
在對轉(zhuǎn)變?yōu)橥顿Y中心的公司經(jīng)理進行股權(quán)激勵的時候，可以讓他購買自己管理的這家公司大比例的股權(quán)，只要此公司不掌握總公司的核心競爭力，總公司不必擁有控制權(quán)。隨著股權(quán)激勵誘因的增加，可以最大程度地激發(fā)子公司經(jīng)理的營運潛力，提高資產(chǎn)收益率。而總公司在收回大量投資資金，降低經(jīng)營風險的同時，也在這個子公司獲得了較高的投資報酬率。但是，總公司不宜對各投資中心的公司經(jīng)理開放總公司股權(quán)，沒有必要讓他們分享非他們勞動所得的報酬，應該鼓勵他們集中投資于自己管理的公司。
一個企業(yè)要想在眾多的同業(yè)企業(yè)競爭中脫穎而出，管理水平不斷提升是一個重要前提。
三、部門經(jīng)理降低營運成本所需要的資源支持：
要想使企業(yè)成本管理狀況發(fā)生質(zhì)的改變，我們需要從制定一套成本管理＋績效激勵的游戲規(guī)則開始。管理會計唯一的目的就是造成企業(yè)成本下降，但在管理成本之前首先要了解是什么樣的動因造成了成本存在。組織機構(gòu)是企業(yè)為了有效組織產(chǎn)品生產(chǎn)而設(shè)置的，所以，其中的所有部門都是企業(yè)價值鏈和成本鏈的組成部分。組織結(jié)構(gòu)圖也可以說是成本結(jié)構(gòu)圖，而成本是隨著各部門作業(yè)活動的產(chǎn)生而發(fā)生的。那么，如果我們想有效管理成本開支，就必須從管理部門作業(yè)活動開始。所以現(xiàn)代財務(wù)管理理論認為：現(xiàn)代企業(yè)管理的核心就是作業(yè)活動管理。
既然我們現(xiàn)在站在高管層的角度通過年度成本預算方式難以達到引導企業(yè)營運成本降低的目的，那么讓我們換一個方向，從部門管理者的角度來考慮：如果部門經(jīng)理愿意有效降低成本費用，他們需要掌握哪些資源？
假如一個部門的經(jīng)理可以選擇和控制本部門發(fā)生的成本（包括其它部門為本部門提供服務(wù)所發(fā)生的成本），假如這個部門經(jīng)理真的認為下降部門成本符合自己和下屬員工利益最大化的原則，那么他將希望財務(wù)部門每個月提供的成本項目清單不僅表現(xiàn)為會計科目，因為會計科目是按照資源耗費進行分類的，無法用于作業(yè)活動的管理。還希望成本清單能夠按照具體作業(yè)活動耗費進行分攤。
部門經(jīng)理需要財務(wù)部門告訴他每一項成本是由哪些作業(yè)活動造成的？每一個作業(yè)活動所產(chǎn)生的費用是多少？這些費用是按照什么依據(jù)計算出來的？當他搞清楚了具體作業(yè)活動帶來了哪些成本，才有可能仔細分析哪些屬于固定成本？哪些屬于變動成本？哪些屬于部門經(jīng)理可控成本？哪些屬于上級分攤下來的不可控成本？在部門經(jīng)理的可控成本中，各項作業(yè)活動帶來的成本與收入比是否合算？其它部門為他提供服務(wù)而產(chǎn)生的作業(yè)活動成本與市場同等質(zhì)量的服務(wù)價格相比是否過高？今后在哪些作業(yè)活動中有成本下降的空間？哪些作業(yè)活動可以取消或者應該更換服務(wù)供方？
部門經(jīng)理希望企業(yè)建立合理的考核激勵機制，而不是每年讓他為了一個根據(jù)高管層思維慣性估計出來的，還必須逐年遞減的會計科目負責。這等于是高管層在用一個不知道究竟有什么科學依據(jù)的成本指標來限制部門的作業(yè)活動，并應對明年不確定的市場變化。
企業(yè)中的管理部門和管理人員是否應該改變一下自己的心理定位，把管理部門改變?yōu)榉⻊?wù)部門的定位，把管理人員改變?yōu)榉⻊?wù)人員的定位？管理部門是為生產(chǎn)部門服務(wù)的；高管層的職責是為了協(xié)助各部門高效運作提供他們需要的資源支持與協(xié)調(diào)服務(wù)的；部門經(jīng)理是為了讓員工更有效率的創(chuàng)造產(chǎn)品價值提供優(yōu)化作業(yè)流程支持和相關(guān)服務(wù)的。
如果企業(yè)高管層普遍以管理者、控制者自居，希望得到被管理者的恭順和頌揚，而不重視為企業(yè)服務(wù)、為部門服務(wù)、為員工服務(wù)的意識和文化，那么中層管理人員和管理部門的員工們服務(wù)意識又從哪里來呢？
讓我們站在一個服務(wù)者的角度，來看看如果部門經(jīng)理想要做好本部門營運成本降至合理水平的工作，高管層需要為他們提供哪些資源支持？
1、科學的成本控制制度。
當我們利用費用預算控制成本的時候，出現(xiàn)了企業(yè)利益與部門經(jīng)理的經(jīng)濟利益發(fā)生背離的現(xiàn)象，預算控制機制將引導部門經(jīng)理設(shè)法向高管層多要預算，并堅決保護預算額度資源。如果我們采用利潤業(yè)績考核指標對各部門績效進行評價，那么通過降低成本有效增加部門利潤，是任何經(jīng)理都會算的一筆帳。
如果銷售收入的年移動總數(shù)平均值呈增長趨勢，那么部門可支配成本同比例增長，反之，部門可支配成本則同比例下降。這種成本控制方式一方面是為了允許費用隨著銷售收入的增長而增加，另一方面是為了平衡生產(chǎn)投入與銷售收入之間存在的時間差問題。
2、財務(wù)部向各部門經(jīng)理提供能夠用于指導優(yōu)化作業(yè)活動的專業(yè)技術(shù)支持。
管理會計的核心工作就是通過為相關(guān)部門提供專業(yè)技術(shù)服務(wù)造成企業(yè)成本下降，部門經(jīng)理的核心工作是管理內(nèi)部作業(yè)活動。所以，管理會計的主要工作之一，就是向相關(guān)部門經(jīng)理提供關(guān)于作業(yè)活動體系的專業(yè)資訊，創(chuàng)造財務(wù)管理的附加價值。
成本是隨著作業(yè)活動的發(fā)生而產(chǎn)生的，所以成本分攤也必須建立在作業(yè)活動的基礎(chǔ)上。在利潤管理的模式下，作業(yè)成本不再由本部門消化，而是通過作業(yè)活動的動因找到受益部門去消化。管理會計的工作是使所有成本發(fā)生直接化，即把發(fā)生的全部費用（包括間接費用）直接分攤到產(chǎn)品或項目中去，這樣就可以說明產(chǎn)品或項目成本的具體內(nèi)容了，這些具體成本內(nèi)容將會指引部門經(jīng)理找到哪些成本是可以下降的，哪些作業(yè)活動是不賺錢的，由此推動成本下降空間。
財務(wù)部另外一項服務(wù)職責就是在人力資源部門的配合下，開展各部門相關(guān)人員財務(wù)管理應用知識培訓。我們培訓的目的并不是把部門相關(guān)人員培訓成財務(wù)管理專家，而僅僅是讓他們掌握財務(wù)管理必備的應用知識，所以財務(wù)人員有責任掌握與非財務(wù)專業(yè)管理人員溝通的技巧，放棄專業(yè)語言，使用商業(yè)語言（也就是說使用部門相關(guān)人員能夠聽懂的大白話）給大家講解必備的財務(wù)管理相關(guān)應用知識。告訴大家如何解讀報表、如何認識比率關(guān)系，如何進行基本財務(wù)分析等等。通過深入淺出的講解，把復雜的理論用簡單明了的方式表達清楚，讓對方理解。當部門管理人員具備了使用財務(wù)分析工具的基本技能之后，財務(wù)部也為自己將來通過提供專業(yè)服務(wù)賺取部門利潤打開了客戶空間。
要想讓財務(wù)部可以做到準確及時地分攤成本，還必須滿足一個前提條件——各部門能夠及時準確地向財務(wù)部提供作業(yè)活動內(nèi)容、耗間、投入人員、投入固定資產(chǎn)、服務(wù)對象等等成本分攤所需要的詳細資料。工作飽和度測量中要求員工作詳細記錄每天的工作內(nèi)容是為了考核工作量，但是在成本管理中，內(nèi)容相同的《作業(yè)活動日志》可以發(fā)揮出更加重要的作用。
部門作業(yè)活動是通過員工作業(yè)發(fā)生的，成本分攤的基礎(chǔ)是各項作業(yè)活動耗費的具體人員和工時數(shù)額，所以每一位員工每天作業(yè)活動的內(nèi)容和時間必須詳細記錄。做好記錄部門經(jīng)理才有了與客戶進行成本對話的依據(jù)，才有了優(yōu)化本部門業(yè)務(wù)流程、尋找成本下降空間的途徑，那么這件工作本身也符合本部門的利益，所以部門經(jīng)理一定會積極督促自己的員工做好這項工作。另外，從實施平衡記分卡的角度來講，考核“運營效率”和“學習與創(chuàng)新”二項指標的相關(guān)依據(jù)，也將在《作業(yè)活動日志》中出現(xiàn)。
當各部門被作為利潤中心考核之后，我估計考核員工工作飽和度狀況，加強員工時間管理、優(yōu)化部門業(yè)務(wù)流程等工作，可能就不需要高管層和人力資源部操太多的心了。部門為了增加資源周轉(zhuǎn)率，提高收入水平，經(jīng)理們會更加關(guān)心這些涉及切身利益的問題。將來給高管層帶來最多麻煩的問題，可能是成本對話初期有不少的投訴官司需要處理。等到游戲規(guī)則理順之后，一切工作步入有章可循的階段，估計投訴的情況會減少很多。
目前一些采用“成本對話”方式對營運成本進行管理的企業(yè)為了有效減少因成本對話而發(fā)生的各部門之間沖突，在企業(yè)中成立了“價格處”，專門參照市場水平給企業(yè)中的所有作業(yè)活動制定價格，并監(jiān)督服務(wù)質(zhì)量，仲裁客戶投訴。他們的這種設(shè)置為減少企業(yè)內(nèi)部利益摩擦，促使各部門主動降低服務(wù)成本起到了良好的作用。
3、合理的績效考核標準。
既然成本是在員工的作業(yè)活動中產(chǎn)生的，部門經(jīng)理可以通過作業(yè)流程管理對成本進行控制，那么也可以說企業(yè)的成本其實是掌握在部門經(jīng)理和員工手中的。每一個員工都是抱有財務(wù)目的到企業(yè)工作的，所以企業(yè)需要用具有吸引力的財務(wù)指標與部門和員工交換成本。
人力資源部在績效考核系列方案中，可以為利潤管理設(shè)立專項激勵機制。在利潤中心的營運模式下，各部門的損益表上可以隨時顯示出簡單明了的收入、成本、利潤狀況。生產(chǎn)部門在降低運營費用的過程中為企業(yè)創(chuàng)造的價值還會直接在企業(yè)現(xiàn)金流上反映出來，而職能部門的損益狀況雖然不能直接反映在現(xiàn)金流中，但是它反映了本年度中職能部門為企業(yè)創(chuàng)造的
戰(zhàn)略管理服務(wù)價值。
部門績效考核利潤指標的計算公式為：
部門實際利潤 = 部門總收入－總成本
績效考核利潤 = 部門總收入－固定成本－經(jīng)理可控制變動成本＋經(jīng)理不可控制變動成本
在這里我沒有引入“凈利潤”的概念是因為職能部門的成本與收入絕大部分會是以內(nèi)部結(jié)算單的形式出現(xiàn)的，比較虛擬。所以沒有多少稅收成本。如果用凈利潤的指標考核部門利潤，可能造成對生產(chǎn)部門不太公平。
以上績效考核利潤公式中將“經(jīng)理不可控制變動成本”從部門成本中扣除，是因為這部分成本的出現(xiàn)和控制是由高管層負責的，不應列入部門業(yè)績被考核范疇。高管層手中也會有一張由各部門“經(jīng)理不可控制變動成本”和“高管層與部門業(yè)務(wù)非直接相關(guān)的費用支出”匯集起來的成本明細表，這部分成本由高管層負責控制和下降。讓高管層在企業(yè)成本控制工作中承擔一定的義務(wù)和責任，也顯示了高管人員與全體員工同舟共濟的企業(yè)文化。
4、高管層授予部門經(jīng)理控制成本的權(quán)利，并最大限度地給予部門經(jīng)理可控制成本的資源范圍。
目前絕大多數(shù)企業(yè)仍然是以行政管理為中心進行
企業(yè)管理的，組織機構(gòu)圖是一個行政的主題，是權(quán)力傳遞的標志。而現(xiàn)代企業(yè)真正的主題應該是項目、產(chǎn)品和顧客，這些主題的精細化管理需要通過財務(wù)管理實現(xiàn)，也就是說需要運用數(shù)字化管理使企業(yè)營運管理精細化。沿襲計劃經(jīng)濟時代行政管理的模式管理在現(xiàn)代市場經(jīng)濟中求生，是許多企業(yè)發(fā)展步伐跟不上社會經(jīng)濟發(fā)展速度的重要原因。
在企業(yè)對中層管理人員進行鍛煉和培養(yǎng)的過程中，高管層所承擔的職責不是把權(quán)力緊緊攥牢在手心里，讓下級學會服從。而是通過對下級管理人員的不斷培訓和擴大授權(quán)范圍，促進他們學習和成長，讓他們學會也必須學會承擔工作的壓力和責任。高管層只有盡到這份職責，一個企業(yè)才有可能越來越強大。
在利潤管理模式下，高管層授予部門經(jīng)理能夠行使的權(quán)利將擴大，部門經(jīng)理對員工年收益水平負有的責任被放大，所以由此給部門經(jīng)理帶來的工作壓力也將同步增加。高管層還需要最大限度地將企業(yè)固定成本轉(zhuǎn)化為變動成本，將變動成本中部門經(jīng)理不可控制的成本轉(zhuǎn)變?yōu)榭煽刂频某杀�，這樣一方面可以降低大額固定成本給企業(yè)帶來的經(jīng)營風險，另一方面可以擴大部門經(jīng)理可控制成本的資源范圍，增加企業(yè)總成本下降空間。
在部門經(jīng)理為了提高部門利潤而努力控制成本的工作中，高管層必須授予他們行使成本對話的權(quán)利。假如出現(xiàn)內(nèi)部顧客對服務(wù)方提供的服務(wù)質(zhì)量不滿意或者對服務(wù)價格有異議等情況，顧客方可以向高管層提出申訴。對于服務(wù)質(zhì)量沒有達到承諾要求的，顧客可以要求退還部分或全部成本支出，對于造成經(jīng)濟損失的，顧客可以要求服務(wù)方進行賠償；買方對服務(wù)價格持有異議的，雙方可以進行協(xié)商，買方具有選擇權(quán)——這就是建立成本對話機制。而各部門之間成本對話的記錄資料，就是平衡記分卡中客戶滿意度指標的考核依據(jù)。
但是屬于高管層認為與企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展要求相關(guān)的重要服務(wù)項目，各個部門必須無條件接受，此類項目的收費標準由高管層負責與提供服務(wù)部門協(xié)商確定。當企業(yè)建立起比較科學完善的成本分攤、對話和激勵機制，才具備了有效降低企業(yè)總營運成本的基礎(chǔ)。
人力資源部門運作模塊中的其他模塊也是成本控制的主要環(huán)節(jié)。
設(shè)計員工高滿意度的福利制度，將很大程度的激勵員工的工作激情和效率，也很大程度的提升員工對企業(yè)的忠誠度，從而使員工在工作中的各個環(huán)節(jié)敬業(yè)增效，降低生產(chǎn)成本；建立良好的員工關(guān)系可以增加員工對企業(yè)的親和感，視企業(yè)如家。
以上是人力資源部門站在從本部門職能角度對企業(yè)成本控制的分析。
2012-04-02 15:16:33