對(duì)于我們制造企業(yè)來說，人才意味著前途，可是人才也意味著支出。只有人盡其責(zé)，每個(gè)人都動(dòng)起來才能為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。否則就會(huì)讓企業(yè)的人力成本加大，給企業(yè)帶來負(fù)擔(dān)。所以說，怎么從人力資源角度來解決企業(yè)成本控制，是一個(gè)關(guān)鍵性的問題。
不當(dāng)“救火員”
首先，一切從戰(zhàn)略的角度出發(fā)，人力資源體系的建設(shè)基于企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃，與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配，并且能夠服務(wù)于企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃。
站在企業(yè)整體戰(zhàn)略的角度上看待人力資源、思考人力資源、規(guī)劃人力資源工作，而并非僅僅站在部門、專業(yè)的角度上規(guī)劃企業(yè)的人力資源工作。在很多中小企業(yè)中HR就猶如一個(gè)手持滅火器的“救火員”，哪邊起火救哪邊，結(jié)果卻是身陷火海不能自撥，更有甚者便葬身火海！為何？除了企業(yè)自身的管理上存在的問題外，很大程度上是在人力資源工作的伊始就沒有一個(gè)全局化、戰(zhàn)略化的布局和規(guī)劃。在實(shí)際工作中隨著問題的突顯，就只好拆了東墻補(bǔ)西墻，最后出現(xiàn)越亂越忙、越忙越亂的局面，根本無法為企業(yè)提供人力資源上的支持。
其次，人力資源工作建設(shè)體系化。立足現(xiàn)在，放眼未來，人力資源工作并非僅就某一板塊，而是基于整個(gè)人力資源體系進(jìn)行建設(shè)。人力資源的各個(gè)板塊之間并非單獨(dú)存在而是環(huán)環(huán)相連、環(huán)環(huán)相扣。在中小企業(yè)中 HR 經(jīng)常遇到的一個(gè)問題就是人力資源各板塊并沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，一段間內(nèi)重點(diǎn)抓哪個(gè)板塊，哪個(gè)就見點(diǎn)成效，不抓就不見成效，甚至是推一推才動(dòng)一動(dòng)。其問題的關(guān)鍵就在于人力資源沒有形成體系化建設(shè)，每個(gè)板塊都處于獨(dú)立、單列的狀態(tài)，板塊之間沒有被有效地串連起來，相互無法借力，不能形成合力。最后導(dǎo)致企業(yè)人力資源體系“畸形”，無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用，也就自然無法很好地為企業(yè)提供人力資源服務(wù)。
對(duì)于此項(xiàng)問題在人力資源部門成本控制體現(xiàn)在：人力資源六大模塊的充分發(fā)揮每個(gè)模塊的作用，有效地建立六大模塊之間的協(xié)調(diào)關(guān)系
四類人要區(qū)別對(duì)待
其一，戰(zhàn)略伙伴。企業(yè)的中流砥柱，伴隨企業(yè)基業(yè)常青。
此類員工表現(xiàn)為：對(duì)于企業(yè)價(jià)值觀有著高度的認(rèn)同，同時(shí)具有良好的個(gè)人素質(zhì)及能力。在企業(yè)的人力資源中，此類員工作為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴而存在，是企業(yè)價(jià)值的積極創(chuàng)造者，他們多處于企業(yè)金字塔的頂端，我們將視其為企業(yè)的寶貴財(cái)富，重點(diǎn)培養(yǎng)的對(duì)象。對(duì)于HR來講，與此類員工應(yīng)建立起戰(zhàn)略合作的關(guān)系，在合同的簽訂過程中可選擇長(zhǎng)期甚至無固定期的合同類型。
此類人才在我們制造型企業(yè)里表現(xiàn)為技術(shù)骨干和部門技術(shù)帶頭人。
其二，跟隨者。企業(yè)的基礎(chǔ)建設(shè)，企業(yè)將長(zhǎng)期培養(yǎng)。
此類員工表現(xiàn)為：對(duì)于企業(yè)價(jià)值觀有著較高認(rèn)同，能力基本適用于企業(yè)崗位需求，能力、素質(zhì)平平。在企業(yè)的人力資源中，此類員工作為企業(yè)的跟隨者而存在，是企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造者，他們多處于企業(yè)金字塔的中端和底端，我們將視其為企業(yè)重要的資源之一，將對(duì)其進(jìn)行長(zhǎng)期的培養(yǎng)，以便使其逐步提升成長(zhǎng)為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。對(duì)于HR來講，與此類員工應(yīng)建立起長(zhǎng)期穩(wěn)定的關(guān)系，在合同的簽訂過程中可選擇相對(duì)長(zhǎng)期、穩(wěn)定的固定期限的合同類型。
此類人才在我們制造型企業(yè)里表現(xiàn)為培養(yǎng)使用型和引導(dǎo)培養(yǎng)型。在HR擇人關(guān)中這類人屬于“有德無才”的，培養(yǎng)使用的。
其三，雇傭兵。企業(yè)的空降部隊(duì)，企業(yè)將階段性使用。
此類員工表現(xiàn)為：對(duì)于企業(yè)價(jià)值觀并非認(rèn)同，但卻擁有著高素質(zhì)、高能力，在某一階段被企業(yè)所需求。在企業(yè)的人力資源中，此類員工作為企業(yè)的雇傭兵而存在，是企業(yè)的人才和資源之一，他們因企業(yè)需求而處于企業(yè)金字塔的中、高層，我們將其視為企業(yè)階段性的合伙人。對(duì)于HR來講，與此類員工應(yīng)建立起階段性的穩(wěn)定關(guān)系，在合同簽訂的過程中宜選擇一定期限內(nèi)的固定期限合同類型。
此類人才是我們制造型企業(yè)突破事業(yè)瓶頸和技術(shù)攻關(guān)時(shí)期的外借資源的組成部分，這類人才的使用成本很高，我們?cè)谶x擇的時(shí)候要充分權(quán)衡引進(jìn)成本與產(chǎn)生效益的權(quán)重！
其四，異教徒。企業(yè)的糟粕，企業(yè)將其迅速淘汰。
此類員工表現(xiàn)為：對(duì)于企業(yè)價(jià)值觀不認(rèn)同，且績(jī)效平平或者較差，在企業(yè)的任何一個(gè)時(shí)期內(nèi)都會(huì)存在這類員工，在企業(yè)的任何一個(gè)階段也都不需要此類員工，他們是企業(yè)的糟粕，如果存在也必將成為企業(yè)的一個(gè)反面教材。在當(dāng)前的形勢(shì)下，HR對(duì)此類員工必然要“當(dāng)斷則斷”，迅速做出回應(yīng)，堅(jiān)決予以辭退處理。
不可否認(rèn)，在企業(yè)管理中人既為“資源”也為“成本”。面對(duì)當(dāng)前的形勢(shì)以及企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展需要，對(duì)于人力資源的“盤點(diǎn)”勢(shì)在必行。而明確企業(yè)用人的根本依據(jù)從而正確地劃分人力資源，將成為人力資源工作的“原點(diǎn)”。
杜絕“醬缸現(xiàn)象”
一則，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需求確立崗位性質(zhì)、內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)。在工作中我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)一些多余崗位的存在，在現(xiàn)實(shí)工作中原有的一些崗位已經(jīng)名存實(shí)亡，同時(shí)有些事情卻沒有人去管、去做�？梢哉f企業(yè)在不停地前進(jìn)，在企業(yè)發(fā)展的過程中由于市場(chǎng)的變化、需求的變化，原來的崗位設(shè)置已經(jīng)跟不上企業(yè)的步伐。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需求重新配置崗位變得十分重要。
我們必須清醒地認(rèn)識(shí)到企業(yè)用工低成本時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了。企業(yè)中的人工成本在某種意義上也是企業(yè)成本的一部分，而降低人工成本的第一步則是根據(jù)崗位的性質(zhì)、內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)正確地確立崗位，使每個(gè)崗位的存在合理化，使每個(gè)崗位都可以發(fā)揮應(yīng)有的效能。充分發(fā)揮管理學(xué)中的“白紙策略”原則將個(gè)人的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到最大化，把個(gè)人的劣勢(shì)用團(tuán)隊(duì)的力量進(jìn)行“屏蔽”.
次則，根據(jù)崗位需求把適合的人放到適合的崗位上去，做到人崗匹配。在企業(yè)中人既存在“資本”的一面同時(shí)也存在“成本”的一面。
再則，根據(jù)現(xiàn)有人力資源狀況培養(yǎng)梯隊(duì)、建設(shè)梯隊(duì)。在現(xiàn)實(shí)的人力資源中，如果你無視梯隊(duì)的建設(shè)，只依靠市場(chǎng)的供給，坦率地講你的人力資源需求是永遠(yuǎn)無法得到滿足的，也是無法長(zhǎng)期而穩(wěn)定的。很多中小企業(yè)普遍存在著一種“醬缸現(xiàn)象”，人力資源嚴(yán)重匱乏。多表現(xiàn)為：智者不愿來；庸者進(jìn)不來；優(yōu)者向外跑；平者不愿走。除了企業(yè)自身存在的一些原因外，在某種程度上沒有很好的梯隊(duì)建設(shè)也是造成這一現(xiàn)象原因之一。由外部招聘逐步向內(nèi)部舉薦、晉升轉(zhuǎn)化。在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中逐步地培育梯隊(duì)、建設(shè)梯隊(duì)、形成梯隊(duì)、組成梯隊(duì)。
一、企業(yè)的用工成本將大大下降；
二、企業(yè)的凝聚力將不斷增強(qiáng)；
三、企業(yè)團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性也將得到提升。
需求與崗位；能力與效率；員工與企業(yè)；相輔相成！企業(yè)價(jià)值來源于市場(chǎng)更來源于員工；員工價(jià)值來源于自身也來源于企業(yè)。人力資源配置既是對(duì)崗位進(jìn)行配置，更是對(duì)人員進(jìn)行配置。
對(duì)于人力資源部門來說最能體現(xiàn)成本控制的環(huán)節(jié)在績(jī)效考核，有效的績(jī)效考核充分體現(xiàn)了企業(yè)運(yùn)營(yíng)的利潤(rùn)來源，下面對(duì)人力資源部門中的績(jī)效考核在企業(yè)中的發(fā)揮做一下分析：
一、企業(yè)目前成本控制現(xiàn)狀分析：
企業(yè)中實(shí)施了這么多年的成本預(yù)算管理，我們是否愿意反思幾個(gè)問題：你認(rèn)為這種管理模式真的能夠有效降低成本嗎？企業(yè)成本中有相當(dāng)大的一塊是變動(dòng)成本，它應(yīng)該是隨著生產(chǎn)量及系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)的變化而變化的。但是這一塊變動(dòng)成本卻往往通過年初預(yù)算變成了固定成本，企業(yè)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)是否會(huì)因此增加？面對(duì)快速變化的市場(chǎng)環(huán)境，如果企業(yè)部門經(jīng)理的主要考核指標(biāo)之一是對(duì)去年底高管層在慣性思維下估計(jì)的一個(gè)數(shù)字負(fù)責(zé)，你認(rèn)為這樣的措施可以有效降低部門營(yíng)運(yùn)成本？提高營(yíng)運(yùn)效率？還是可以促使部門經(jīng)理按照過去（或者前任）的慣性管理模式將部門的工作延續(xù)下去？你認(rèn)為以企業(yè)目前的成本管理水平進(jìn)行管理，長(zhǎng)此以往將可能出現(xiàn)怎樣的結(jié)果？
我們首先分析一下造成目前絕大多數(shù)企業(yè)成本管理效率低下的原因。按照企業(yè)慣常的做法，職能部門一般作為成本中心考核，生產(chǎn)部門作為利潤(rùn)中心考核。每年12月份高管層與部門經(jīng)理協(xié)商明年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和成本總額，然后通過成本預(yù)算的方式擬定各科目的支出限額。年底財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)對(duì)各部門成本執(zhí)行情況進(jìn)行考核，考核結(jié)果作為部門經(jīng)理績(jī)效評(píng)價(jià)的重要依據(jù)之一。同時(shí)，財(cái)務(wù)部將匯總后的職能部門費(fèi)用作為期間費(fèi)用按照預(yù)先設(shè)置的分?jǐn)偙嚷蕪?qiáng)制分配到各生產(chǎn)部門以及每一個(gè)產(chǎn)品上面。最后把職能部門與生產(chǎn)部門的成本相加，形成企業(yè)一年的總成本費(fèi)用。
無數(shù)企業(yè)運(yùn)作的事實(shí)證明這種預(yù)算管理辦法是低效的，而且希望通過這種方式讓部門經(jīng)理主動(dòng)將成本降低基本上是無效的。具體原因如下：
一、部門經(jīng)理執(zhí)行年度預(yù)算的結(jié)果是績(jī)效考核的重要指標(biāo)，而且成本預(yù)算額度總是被高管層逐年剝減。在這種政策的引導(dǎo)下，企業(yè)利益與部門經(jīng)理個(gè)人利益之間出現(xiàn)了背離。高管層并不知道各個(gè)部門成本下降的空間到底有多大，只是希望通過預(yù)算和獎(jiǎng)勵(lì)制度促使成本下降。但是對(duì)于部門經(jīng)理來說，預(yù)算額度越低，完成績(jī)效指標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)就越大，而且預(yù)算額度顯然是被高管層逐年剝減的，如果自己努力把成本壓縮下去，將造成以后年度完成績(jī)效指標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)更大。所以，為了有效防范系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，也為了減輕工作壓力，部門經(jīng)理一定要設(shè)法多要一些預(yù)算。
二、年預(yù)算額度是部門經(jīng)理與高管層討價(jià)還價(jià)的結(jié)果，而不是由激勵(lì)機(jī)制引發(fā)部門經(jīng)理的主動(dòng)合作。上級(jí)說：“今年的成本要比去年減少10％，但是產(chǎn)值要增加10％。”部門經(jīng)理說：“不行，如果產(chǎn)值增加10％，成本只能減少2％。”最后達(dá)成協(xié)議是成本減少5％。這是部門經(jīng)理與高管層博弈的結(jié)果，任何一個(gè)經(jīng)理在這個(gè)時(shí)候都會(huì)誓死捍衛(wèi)好不容易得到的成本資源，哪怕明知道成本下降空間還有30％。而且年底之前他一定要把成本額度用完，為明年成本預(yù)算的時(shí)候與高管層博弈打下基礎(chǔ)。
三、財(cái)務(wù)部給各部門提供的成本費(fèi)用月報(bào)表是按照會(huì)計(jì)科目編制的，會(huì)計(jì)科目是按照資源耗費(fèi)進(jìn)行分類的，其缺陷在于分離不出產(chǎn)品的固定成本與變動(dòng)成本；分離不出部門可控成本與不可控成本；也不能顯示某個(gè)產(chǎn)品相對(duì)準(zhǔn)確的成本和凈利潤(rùn)到底是多少？這個(gè)產(chǎn)品的各項(xiàng)成本究竟是相對(duì)于哪些具體作業(yè)活動(dòng)構(gòu)成的？一個(gè)部門經(jīng)理能夠管理的是作業(yè)活動(dòng)，所以他需要的資訊是反映作業(yè)活動(dòng)與成本直接關(guān)系的信息，而會(huì)計(jì)科目報(bào)表根本無法用于指導(dǎo)部門經(jīng)理管理具體作業(yè)活動(dòng)。
四、對(duì)于利潤(rùn)中心而言，期間費(fèi)用的分?jǐn)偸菑?qiáng)制性的，預(yù)計(jì)分?jǐn)偮室膊豢赡茉斐沙杀窘档�。另外，部門內(nèi)部的固定成本和不可控制成本還有許多項(xiàng)，部門經(jīng)理受制度限制對(duì)許多成本支出項(xiàng)目（例如采購(gòu)權(quán)、物控權(quán)、質(zhì)量管理權(quán)等）根本沒有選擇權(quán)。部門經(jīng)理的可控制成本資源越少，降低成本的空間越小，企業(yè)營(yíng)運(yùn)的固定成本就越高，承擔(dān)的營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)也就越高。
二、企業(yè)可以借鑒的成本控制方式：
面對(duì)企業(yè)普遍存在的上述問題，成本管理變革一般分為三個(gè)階段：
第一階段企業(yè)基本處于低效率的成本管理時(shí)期，雖然年初有成本預(yù)算對(duì)企業(yè)總成本和各部門成本提出限制要求，但是在生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)過程中，因各部門難以有效降低成本，導(dǎo)致企業(yè)總成本居高不下。這段時(shí)期企業(yè)成本管理的主要目標(biāo)是：將所有部門按照利潤(rùn)中心的模式進(jìn)行考核，最大限度給予部門經(jīng)理可控制成本資源，并授予部門經(jīng)理成本對(duì)話的權(quán)利，重建科學(xué)有效的成本管理體系。與人力資源績(jī)效考核體系相結(jié)合，引導(dǎo)部門經(jīng)理通過加強(qiáng)作業(yè)活動(dòng)管理增加部門利潤(rùn)，通過成本對(duì)話機(jī)制促使?fàn)I運(yùn)成本顯著下降，最終將企業(yè)總成本降低到同行業(yè)企業(yè)的平均成本水平。
與此同時(shí)，高管層需要留意部門經(jīng)理產(chǎn)生本位主義傾向，幫助中層管理人員樹立全局觀念，堅(jiān)決不允許出現(xiàn)為了本部門降低成本、增加利潤(rùn)而導(dǎo)致其它部門成本增加，最后造成企業(yè)總成本上升的行為。這是一個(gè)健康企業(yè)必須樹立的管理層文化之一。
企業(yè)成本管理第二個(gè)階段的重點(diǎn)是降低產(chǎn)品的間接成本。當(dāng)企業(yè)總成本降低到同行業(yè)企業(yè)的平均成本水平之后，產(chǎn)品的直接成本（如材料費(fèi)用和人工費(fèi)用）不可以一味地要求下降，否則可能因材料采購(gòu)成本下降導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量成本上升或倉(cāng)儲(chǔ)成本上升，因人工費(fèi)用下降導(dǎo)致激勵(lì)機(jī)制無法發(fā)揮正常作用，最終造成企業(yè)總成本增加。所以，這個(gè)階段成本管理的模式是：不允許生產(chǎn)部門任意下降產(chǎn)品成本，只能在高管層給定的資源中下降成本，并且要求在給定的成本范圍內(nèi)提高產(chǎn)品品質(zhì)，降低質(zhì)量成本，減少其它間接費(fèi)用，優(yōu)化作業(yè)流程安排，努力提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。
企業(yè)成本管理第三個(gè)階段的目標(biāo)是：固定產(chǎn)品成本比率以及直接成本和間接成本的分配比率，固定產(chǎn)品利潤(rùn)率，提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，爭(zhēng)取將有條件的利潤(rùn)中心改制為投資中心。各部門需要通過加強(qiáng)對(duì)員工的時(shí)間管理，優(yōu)化作業(yè)流程，實(shí)現(xiàn)在合理的成本范圍內(nèi)提升產(chǎn)品質(zhì)量和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的目標(biāo)，達(dá)到企業(yè)收益最大化的目的。
在對(duì)轉(zhuǎn)變?yōu)橥顿Y中心的公司經(jīng)理進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)的時(shí)候，可以讓他購(gòu)買自己管理的這家公司大比例的股權(quán)，只要此公司不掌握總公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，總公司不必?fù)碛锌刂茩?quán)。隨著股權(quán)激勵(lì)誘因的增加，可以最大程度地激發(fā)子公司經(jīng)理的營(yíng)運(yùn)潛力，提高資產(chǎn)收益率。而總公司在收回大量投資資金，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，也在這個(gè)子公司獲得了較高的投資報(bào)酬率。但是，總公司不宜對(duì)各投資中心的公司經(jīng)理開放總公司股權(quán)，沒有必要讓他們分享非他們勞動(dòng)所得的報(bào)酬，應(yīng)該鼓勵(lì)他們集中投資于自己管理的公司。
一個(gè)企業(yè)要想在眾多的同業(yè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，管理水平不斷提升是一個(gè)重要前提。
三、部門經(jīng)理降低營(yíng)運(yùn)成本所需要的資源支持：
要想使企業(yè)成本管理狀況發(fā)生質(zhì)的改變，我們需要從制定一套成本管理＋績(jī)效激勵(lì)的游戲規(guī)則開始。管理會(huì)計(jì)唯一的目的就是造成企業(yè)成本下降，但在管理成本之前首先要了解是什么樣的動(dòng)因造成了成本存在。組織機(jī)構(gòu)是企業(yè)為了有效組織產(chǎn)品生產(chǎn)而設(shè)置的，所以，其中的所有部門都是企業(yè)價(jià)值鏈和成本鏈的組成部分。組織結(jié)構(gòu)圖也可以說是成本結(jié)構(gòu)圖，而成本是隨著各部門作業(yè)活動(dòng)的產(chǎn)生而發(fā)生的。那么，如果我們想有效管理成本開支，就必須從管理部門作業(yè)活動(dòng)開始。所以現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理理論認(rèn)為：現(xiàn)代企業(yè)管理的核心就是作業(yè)活動(dòng)管理。
既然我們現(xiàn)在站在高管層的角度通過年度成本預(yù)算方式難以達(dá)到引導(dǎo)企業(yè)營(yíng)運(yùn)成本降低的目的，那么讓我們換一個(gè)方向，從部門管理者的角度來考慮：如果部門經(jīng)理愿意有效降低成本費(fèi)用，他們需要掌握哪些資源？
假如一個(gè)部門的經(jīng)理可以選擇和控制本部門發(fā)生的成本（包括其它部門為本部門提供服務(wù)所發(fā)生的成本），假如這個(gè)部門經(jīng)理真的認(rèn)為下降部門成本符合自己和下屬員工利益最大化的原則，那么他將希望財(cái)務(wù)部門每個(gè)月提供的成本項(xiàng)目清單不僅表現(xiàn)為會(huì)計(jì)科目，因?yàn)闀?huì)計(jì)科目是按照資源耗費(fèi)進(jìn)行分類的，無法用于作業(yè)活動(dòng)的管理。還希望成本清單能夠按照具體作業(yè)活動(dòng)耗費(fèi)進(jìn)行分?jǐn)偂?br />
部門經(jīng)理需要財(cái)務(wù)部門告訴他每一項(xiàng)成本是由哪些作業(yè)活動(dòng)造成的？每一個(gè)作業(yè)活動(dòng)所產(chǎn)生的費(fèi)用是多少？這些費(fèi)用是按照什么依據(jù)計(jì)算出來的？當(dāng)他搞清楚了具體作業(yè)活動(dòng)帶來了哪些成本，才有可能仔細(xì)分析哪些屬于固定成本？哪些屬于變動(dòng)成本？哪些屬于部門經(jīng)理可控成本？哪些屬于上級(jí)分?jǐn)傁聛淼牟豢煽爻杀�？在部門經(jīng)理的可控成本中，各項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)帶來的成本與收入比是否合算？其它部門為他提供服務(wù)而產(chǎn)生的作業(yè)活動(dòng)成本與市場(chǎng)同等質(zhì)量的服務(wù)價(jià)格相比是否過高？今后在哪些作業(yè)活動(dòng)中有成本下降的空間？哪些作業(yè)活動(dòng)可以取消或者應(yīng)該更換服務(wù)供方？
部門經(jīng)理希望企業(yè)建立合理的考核激勵(lì)機(jī)制，而不是每年讓他為了一個(gè)根據(jù)高管層思維慣性估計(jì)出來的，還必須逐年遞減的會(huì)計(jì)科目負(fù)責(zé)。這等于是高管層在用一個(gè)不知道究竟有什么科學(xué)依據(jù)的成本指標(biāo)來限制部門的作業(yè)活動(dòng)，并應(yīng)對(duì)明年不確定的市場(chǎng)變化。
企業(yè)中的管理部門和管理人員是否應(yīng)該改變一下自己的心理定位，把管理部門改變?yōu)榉⻊?wù)部門的定位，把管理人員改變?yōu)榉⻊?wù)人員的定位？管理部門是為生產(chǎn)部門服務(wù)的；高管層的職責(zé)是為了協(xié)助各部門高效運(yùn)作提供他們需要的資源支持與協(xié)調(diào)服務(wù)的；部門經(jīng)理是為了讓員工更有效率的創(chuàng)造產(chǎn)品價(jià)值提供優(yōu)化作業(yè)流程支持和相關(guān)服務(wù)的。
如果企業(yè)高管層普遍以管理者、控制者自居，希望得到被管理者的恭順和頌揚(yáng)，而不重視為企業(yè)服務(wù)、為部門服務(wù)、為員工服務(wù)的意識(shí)和文化，那么中層管理人員和管理部門的員工們服務(wù)意識(shí)又從哪里來呢？
讓我們站在一個(gè)服務(wù)者的角度，來看看如果部門經(jīng)理想要做好本部門營(yíng)運(yùn)成本降至合理水平的工作，高管層需要為他們提供哪些資源支持？
1、科學(xué)的成本控制制度。
當(dāng)我們利用費(fèi)用預(yù)算控制成本的時(shí)候，出現(xiàn)了企業(yè)利益與部門經(jīng)理的經(jīng)濟(jì)利益發(fā)生背離的現(xiàn)象，預(yù)算控制機(jī)制將引導(dǎo)部門經(jīng)理設(shè)法向高管層多要預(yù)算，并堅(jiān)決保護(hù)預(yù)算額度資源。如果我們采用利潤(rùn)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)對(duì)各部門績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，那么通過降低成本有效增加部門利潤(rùn)，是任何經(jīng)理都會(huì)算的一筆帳。
如果銷售收入的年移動(dòng)總數(shù)平均值呈增長(zhǎng)趨勢(shì)，那么部門可支配成本同比例增長(zhǎng)，反之，部門可支配成本則同比例下降。這種成本控制方式一方面是為了允許費(fèi)用隨著銷售收入的增長(zhǎng)而增加，另一方面是為了平衡生產(chǎn)投入與銷售收入之間存在的時(shí)間差問題。
2、財(cái)務(wù)部向各部門經(jīng)理提供能夠用于指導(dǎo)優(yōu)化作業(yè)活動(dòng)的專業(yè)技術(shù)支持。
管理會(huì)計(jì)的核心工作就是通過為相關(guān)部門提供專業(yè)技術(shù)服務(wù)造成企業(yè)成本下降，部門經(jīng)理的核心工作是管理內(nèi)部作業(yè)活動(dòng)。所以，管理會(huì)計(jì)的主要工作之一，就是向相關(guān)部門經(jīng)理提供關(guān)于作業(yè)活動(dòng)體系的專業(yè)資訊，創(chuàng)造財(cái)務(wù)管理的附加價(jià)值。
成本是隨著作業(yè)活動(dòng)的發(fā)生而產(chǎn)生的，所以成本分?jǐn)傄脖仨毥⒃谧鳂I(yè)活動(dòng)的基礎(chǔ)上。在利潤(rùn)管理的模式下，作業(yè)成本不再由本部門消化，而是通過作業(yè)活動(dòng)的動(dòng)因找到受益部門去消化。管理會(huì)計(jì)的工作是使所有成本發(fā)生直接化，即把發(fā)生的全部費(fèi)用（包括間接費(fèi)用）直接分?jǐn)偟疆a(chǎn)品或項(xiàng)目中去，這樣就可以說明產(chǎn)品或項(xiàng)目成本的具體內(nèi)容了，這些具體成本內(nèi)容將會(huì)指引部門經(jīng)理找到哪些成本是可以下降的，哪些作業(yè)活動(dòng)是不賺錢的，由此推動(dòng)成本下降空間。
財(cái)務(wù)部另外一項(xiàng)服務(wù)職責(zé)就是在人力資源部門的配合下，開展各部門相關(guān)人員財(cái)務(wù)管理應(yīng)用知識(shí)培訓(xùn)。我們培訓(xùn)的目的并不是把部門相關(guān)人員培訓(xùn)成財(cái)務(wù)管理專家，而僅僅是讓他們掌握財(cái)務(wù)管理必備的應(yīng)用知識(shí)，所以財(cái)務(wù)人員有責(zé)任掌握與非財(cái)務(wù)專業(yè)管理人員溝通的技巧，放棄專業(yè)語(yǔ)言，使用商業(yè)語(yǔ)言（也就是說使用部門相關(guān)人員能夠聽懂的大白話）給大家講解必備的財(cái)務(wù)管理相關(guān)應(yīng)用知識(shí)。告訴大家如何解讀報(bào)表、如何認(rèn)識(shí)比率關(guān)系，如何進(jìn)行基本財(cái)務(wù)分析等等。通過深入淺出的講解，把復(fù)雜的理論用簡(jiǎn)單明了的方式表達(dá)清楚，讓對(duì)方理解。當(dāng)部門管理人員具備了使用財(cái)務(wù)分析工具的基本技能之后，財(cái)務(wù)部也為自己將來通過提供專業(yè)服務(wù)賺取部門利潤(rùn)打開了客戶空間。
要想讓財(cái)務(wù)部可以做到準(zhǔn)確及時(shí)地分?jǐn)偝杀�，還必須滿足一個(gè)前提條件——各部門能夠及時(shí)準(zhǔn)確地向財(cái)務(wù)部提供作業(yè)活動(dòng)內(nèi)容、耗間、投入人員、投入固定資產(chǎn)、服務(wù)對(duì)象等等成本分?jǐn)偹枰脑敿?xì)資料。工作飽和度測(cè)量中要求員工作詳細(xì)記錄每天的工作內(nèi)容是為了考核工作量，但是在成本管理中，內(nèi)容相同的《作業(yè)活動(dòng)日志》可以發(fā)揮出更加重要的作用。
部門作業(yè)活動(dòng)是通過員工作業(yè)發(fā)生的，成本分?jǐn)偟幕A(chǔ)是各項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)耗費(fèi)的具體人員和工時(shí)數(shù)額，所以每一位員工每天作業(yè)活動(dòng)的內(nèi)容和時(shí)間必須詳細(xì)記錄。做好記錄部門經(jīng)理才有了與客戶進(jìn)行成本對(duì)話的依據(jù)，才有了優(yōu)化本部門業(yè)務(wù)流程、尋找成本下降空間的途徑，那么這件工作本身也符合本部門的利益，所以部門經(jīng)理一定會(huì)積極督促自己的員工做好這項(xiàng)工作。另外，從實(shí)施平衡記分卡的角度來講，考核“運(yùn)營(yíng)效率”和“學(xué)習(xí)與創(chuàng)新”二項(xiàng)指標(biāo)的相關(guān)依據(jù)，也將在《作業(yè)活動(dòng)日志》中出現(xiàn)。
當(dāng)各部門被作為利潤(rùn)中心考核之后，我估計(jì)考核員工工作飽和度狀況，加強(qiáng)員工時(shí)間管理、優(yōu)化部門業(yè)務(wù)流程等工作，可能就不需要高管層和人力資源部操太多的心了。部門為了增加資源周轉(zhuǎn)率，提高收入水平，經(jīng)理們會(huì)更加關(guān)心這些涉及切身利益的問題。將來給高管層帶來最多麻煩的問題，可能是成本對(duì)話初期有不少的投訴官司需要處理。等到游戲規(guī)則理順之后，一切工作步入有章可循的階段，估計(jì)投訴的情況會(huì)減少很多。
目前一些采用“成本對(duì)話”方式對(duì)營(yíng)運(yùn)成本進(jìn)行管理的企業(yè)為了有效減少因成本對(duì)話而發(fā)生的各部門之間沖突，在企業(yè)中成立了“價(jià)格處”，專門參照市場(chǎng)水平給企業(yè)中的所有作業(yè)活動(dòng)制定價(jià)格，并監(jiān)督服務(wù)質(zhì)量，仲裁客戶投訴。他們的這種設(shè)置為減少企業(yè)內(nèi)部利益摩擦，促使各部門主動(dòng)降低服務(wù)成本起到了良好的作用。
3、合理的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。
既然成本是在員工的作業(yè)活動(dòng)中產(chǎn)生的，部門經(jīng)理可以通過作業(yè)流程管理對(duì)成本進(jìn)行控制，那么也可以說企業(yè)的成本其實(shí)是掌握在部門經(jīng)理和員工手中的。每一個(gè)員工都是抱有財(cái)務(wù)目的到企業(yè)工作的，所以企業(yè)需要用具有吸引力的財(cái)務(wù)指標(biāo)與部門和員工交換成本。
人力資源部在績(jī)效考核系列方案中，可以為利潤(rùn)管理設(shè)立專項(xiàng)激勵(lì)機(jī)制。在利潤(rùn)中心的營(yíng)運(yùn)模式下，各部門的損益表上可以隨時(shí)顯示出簡(jiǎn)單明了的收入、成本、利潤(rùn)狀況。生產(chǎn)部門在降低運(yùn)營(yíng)費(fèi)用的過程中為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值還會(huì)直接在企業(yè)現(xiàn)金流上反映出來，而職能部門的損益狀況雖然不能直接反映在現(xiàn)金流中，但是它反映了本年度中職能部門為企業(yè)創(chuàng)造的
戰(zhàn)略管理服務(wù)價(jià)值。
部門績(jī)效考核利潤(rùn)指標(biāo)的計(jì)算公式為：
部門實(shí)際利潤(rùn) = 部門總收入－總成本
績(jī)效考核利潤(rùn) = 部門總收入－固定成本－經(jīng)理可控制變動(dòng)成本＋經(jīng)理不可控制變動(dòng)成本
在這里我沒有引入“凈利潤(rùn)”的概念是因?yàn)槁毮懿块T的成本與收入絕大部分會(huì)是以內(nèi)部結(jié)算單的形式出現(xiàn)的，比較虛擬。所以沒有多少稅收成本。如果用凈利潤(rùn)的指標(biāo)考核部門利潤(rùn)，可能造成對(duì)生產(chǎn)部門不太公平。
以上績(jī)效考核利潤(rùn)公式中將“經(jīng)理不可控制變動(dòng)成本”從部門成本中扣除，是因?yàn)檫@部分成本的出現(xiàn)和控制是由高管層負(fù)責(zé)的，不應(yīng)列入部門業(yè)績(jī)被考核范疇。高管層手中也會(huì)有一張由各部門“經(jīng)理不可控制變動(dòng)成本”和“高管層與部門業(yè)務(wù)非直接相關(guān)的費(fèi)用支出”匯集起來的成本明細(xì)表，這部分成本由高管層負(fù)責(zé)控制和下降。讓高管層在企業(yè)成本控制工作中承擔(dān)一定的義務(wù)和責(zé)任，也顯示了高管人員與全體員工同舟共濟(jì)的企業(yè)文化。
4、高管層授予部門經(jīng)理控制成本的權(quán)利，并最大限度地給予部門經(jīng)理可控制成本的資源范圍。
目前絕大多數(shù)企業(yè)仍然是以行政管理為中心進(jìn)行
企業(yè)管理的，組織機(jī)構(gòu)圖是一個(gè)行政的主題，是權(quán)力傳遞的標(biāo)志。而現(xiàn)代企業(yè)真正的主題應(yīng)該是項(xiàng)目、產(chǎn)品和顧客，這些主題的精細(xì)化管理需要通過財(cái)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)，也就是說需要運(yùn)用數(shù)字化管理使企業(yè)營(yíng)運(yùn)管理精細(xì)化。沿襲計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代行政管理的模式管理在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中求生，是許多企業(yè)發(fā)展步伐跟不上社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度的重要原因。
在企業(yè)對(duì)中層管理人員進(jìn)行鍛煉和培養(yǎng)的過程中，高管層所承擔(dān)的職責(zé)不是把權(quán)力緊緊攥牢在手心里，讓下級(jí)學(xué)會(huì)服從。而是通過對(duì)下級(jí)管理人員的不斷培訓(xùn)和擴(kuò)大授權(quán)范圍，促進(jìn)他們學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，讓他們學(xué)會(huì)也必須學(xué)會(huì)承擔(dān)工作的壓力和責(zé)任。高管層只有盡到這份職責(zé)，一個(gè)企業(yè)才有可能越來越強(qiáng)大。
在利潤(rùn)管理模式下，高管層授予部門經(jīng)理能夠行使的權(quán)利將擴(kuò)大，部門經(jīng)理對(duì)員工年收益水平負(fù)有的責(zé)任被放大，所以由此給部門經(jīng)理帶來的工作壓力也將同步增加。高管層還需要最大限度地將企業(yè)固定成本轉(zhuǎn)化為變動(dòng)成本，將變動(dòng)成本中部門經(jīng)理不可控制的成本轉(zhuǎn)變?yōu)榭煽刂频某杀�，這樣一方面可以降低大額固定成本給企業(yè)帶來的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，另一方面可以擴(kuò)大部門經(jīng)理可控制成本的資源范圍，增加企業(yè)總成本下降空間。
在部門經(jīng)理為了提高部門利潤(rùn)而努力控制成本的工作中，高管層必須授予他們行使成本對(duì)話的權(quán)利。假如出現(xiàn)內(nèi)部顧客對(duì)服務(wù)方提供的服務(wù)質(zhì)量不滿意或者對(duì)服務(wù)價(jià)格有異議等情況，顧客方可以向高管層提出申訴。對(duì)于服務(wù)質(zhì)量沒有達(dá)到承諾要求的，顧客可以要求退還部分或全部成本支出，對(duì)于造成經(jīng)濟(jì)損失的，顧客可以要求服務(wù)方進(jìn)行賠償；買方對(duì)服務(wù)價(jià)格持有異議的，雙方可以進(jìn)行協(xié)商，買方具有選擇權(quán)——這就是建立成本對(duì)話機(jī)制。而各部門之間成本對(duì)話的記錄資料，就是平衡記分卡中客戶滿意度指標(biāo)的考核依據(jù)。
但是屬于高管層認(rèn)為與企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展要求相關(guān)的重要服務(wù)項(xiàng)目，各個(gè)部門必須無條件接受，此類項(xiàng)目的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)由高管層負(fù)責(zé)與提供服務(wù)部門協(xié)商確定。當(dāng)企業(yè)建立起比較科學(xué)完善的成本分?jǐn)偂?duì)話和激勵(lì)機(jī)制，才具備了有效降低企業(yè)總營(yíng)運(yùn)成本的基礎(chǔ)。
人力資源部門運(yùn)作模塊中的其他模塊也是成本控制的主要環(huán)節(jié)。
設(shè)計(jì)員工高滿意度的福利制度，將很大程度的激勵(lì)員工的工作激情和效率，也很大程度的提升員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，從而使員工在工作中的各個(gè)環(huán)節(jié)敬業(yè)增效，降低生產(chǎn)成本；建立良好的員工關(guān)系可以增加員工對(duì)企業(yè)的親和感，視企業(yè)如家。
以上是人力資源部門站在從本部門職能角度對(duì)企業(yè)成本控制的分析。
2012-04-02 15:16:33