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為了保持身體健康，及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的“病灶”，人們會(huì)定期進(jìn)行體檢。企業(yè)的人力資源也是如此，如果長(zhǎng)期不“體檢”，健康的外表下也許隱藏著致命的風(fēng)險(xiǎn)。冰凍三尺非一日之寒，如果長(zhǎng)期對(duì)于人力資源狀況沒有清晰的認(rèn)識(shí)和理解，正如戰(zhàn)爭(zhēng)中沒有地圖一樣，失去了行動(dòng)的“指南”，走一步算一步，失敗的結(jié)果不會(huì)是偶然的。體檢結(jié)束后，醫(yī)院會(huì)出具一份“診斷報(bào)告”，告知身體存在哪些健康問題，建議如何治療等等。拿到診斷報(bào)告后，我們會(huì)根據(jù)醫(yī)生的建議，對(duì)影響身體健康的疾病進(jìn)行治療。那么，我們?nèi)绾谓o一個(gè)企業(yè)的人力資源狀況出具一份“診斷書”呢？看到“診斷書”我們又如何判斷“健康狀況”呢？如果需要治療我們又從哪方面入手呢？

　　體檢

　　體檢之前，體檢機(jī)構(gòu)或醫(yī)院會(huì)給我們一份“導(dǎo)檢冊(cè)”，告知我們體檢的項(xiàng)目及注意事項(xiàng)等。對(duì)人力資源進(jìn)行“體檢”，我們又需要設(shè)置哪些體檢項(xiàng)目和注意事項(xiàng)呢？

　　人才結(jié)構(gòu)

　　中醫(yī)講究陰陽(yáng)平衡，人才結(jié)構(gòu)就好比一個(gè)人機(jī)體整體的平衡，各方面機(jī)能是否正常�？疾炱髽I(yè)“機(jī)體”的平衡基本采用三個(gè)指標(biāo)：年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)和職稱結(jié)構(gòu)。

　　年齡結(jié)構(gòu)主要考察的是企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。正如一個(gè)國(guó)家的人口政策，如果偏老齡化，可能會(huì)出現(xiàn)知識(shí)陳舊、保守、人才青黃不接等“癥狀”。如果太年輕，組織也會(huì)出現(xiàn)浮躁、缺乏經(jīng)驗(yàn)、骨干員工難以承擔(dān)重任等反應(yīng)。

　　學(xué)歷在一定程度上反映了一個(gè)個(gè)體的能力，學(xué)歷結(jié)構(gòu)大致能從一個(gè)側(cè)面反映一個(gè)組織的能力結(jié)構(gòu)。只有能力滿足了業(yè)務(wù)的需要，企業(yè)才能承接相應(yīng)的業(yè)務(wù)。隨著高等教育的普及，現(xiàn)在學(xué)歷結(jié)構(gòu)越來(lái)越顯得“高檔”。碩士、博士從“珍稀動(dòng)物”成為蕓蕓眾生。正如學(xué)歷不等于能力，一個(gè)組織的整體學(xué)歷越高不能直接證明它的能力水平就高，所以不能從表面結(jié)果進(jìn)行“診斷”，要結(jié)合專業(yè)、實(shí)際工作能力等其他指標(biāo)進(jìn)行綜合考量。

　　職稱結(jié)構(gòu)考察的是一個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)水平，在相對(duì)規(guī)范的職稱管理體系下，職稱水平往往成為考量一個(gè)企業(yè)專業(yè)技術(shù)水平的最為重要的指標(biāo)之一。在技術(shù)類的投標(biāo)過程中，往往需要提供擁有職稱的員工數(shù)量，以此來(lái)考察該企業(yè)的技術(shù)實(shí)力。尤其是擁有高級(jí)職稱的人數(shù)，或者在行業(yè)內(nèi)有影響的專家。正如我們考評(píng)一個(gè)學(xué)校的實(shí)力，有多少院士、博導(dǎo)、教授是一個(gè)很重要的比較指標(biāo)一樣。同樣，職稱也如學(xué)歷，不能直接說明能力，但合理的職稱結(jié)構(gòu)對(duì)于企業(yè)，尤其是技術(shù)型企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。

　　人工成本與效益

　　人工成本是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)，在生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和提供勞務(wù)活動(dòng)中因使用勞動(dòng)力而支付的所有直接費(fèi)用和間接費(fèi)用的總和。按我國(guó)勞動(dòng)部頒發(fā)的（1997）261號(hào)文件規(guī)定，人工成本范圍包括：職工工資總額、社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)用、職工福利費(fèi)用、職工教育經(jīng)費(fèi)、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)用、職工住房費(fèi)用和其他人工成本支出。其中，職工工資總額是人工成本的主要組成部分。人工成本和效益“體檢”的時(shí)候我們分別考察一個(gè)指標(biāo)：人事費(fèi)用率和人工成本利潤(rùn)率。

　　人事費(fèi)用率是指人工成本總量與銷售（營(yíng)業(yè)）收入的比率。表示在一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)和銷售的總價(jià)值中用于支付人工成本的比例。老板總是希望這個(gè)數(shù)越小越好，員工則希望越高越好。其實(shí)這個(gè)比率太高或太低都有問題，如何找到一個(gè)企業(yè)發(fā)展與員工收入的“平衡點(diǎn)”對(duì)于穩(wěn)定員工隊(duì)伍，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率至關(guān)重要。同時(shí)這個(gè)指標(biāo)也表示企業(yè)職工人均收入與勞動(dòng)生產(chǎn)率的比例關(guān)系，生產(chǎn)與分配的關(guān)系，人工成本要素的投入產(chǎn)出關(guān)系。它的倒數(shù)表明每投入一個(gè)單位人工成本能夠?qū)崿F(xiàn)的銷售收入，是一個(gè)勞動(dòng)生產(chǎn)率的指標(biāo)，每個(gè)人實(shí)現(xiàn)的銷售收入越高，單位銷售收入的人工成本才會(huì)越低。

　　人工成本利潤(rùn)率，是指人工成本總額與利潤(rùn)總額的比率。它反映了企業(yè)人工成本投入的獲利水平，即每一個(gè)單位人工成本獲得的利潤(rùn)。通俗的說，就是企業(yè)在員工身上每投入一分錢取得的回報(bào)。毫無(wú)疑問，老板總是希望這個(gè)指標(biāo)越高越好。越高，他從員工身上得到的“剩余價(jià)值”就越大。

　　表面上看，老板和員工都想在“單位付出”中獲得更高的回報(bào)，似乎水火不相容。實(shí)則不然，兩者追求的目標(biāo)是一致的，都是為了提高投入產(chǎn)出比，提高利潤(rùn)率。效益好了，雙方都受益，只不過是分配的問題，總比無(wú)本之木，無(wú)水之源，沒有效益可分好得多。從這個(gè)意義上說，“體檢”的時(shí)候，與行業(yè)平均水平相比，人事費(fèi)用率越低，人工成本利潤(rùn)率越高，說明勞動(dòng)生產(chǎn)率越高，越利于企業(yè)的“健康成長(zhǎng)”。也表明企業(yè)的“機(jī)體機(jī)能”處于一個(gè)良好的健康水平。

　　人才建設(shè)

　　一個(gè)人的健康狀況需要維護(hù)，需要鍛煉，注意養(yǎng)生等等。一個(gè)企業(yè)的人力資源的健康也需要“建設(shè)”。“體檢”的時(shí)候，我們著重考察幾個(gè)指標(biāo)：人才總量、人才引進(jìn)、教育培訓(xùn)、核心人才等。

　　從人才總量，我們可以看出一個(gè)企業(yè)的規(guī)模和發(fā)展歷程。還可以從人才總量的增長(zhǎng)與營(yíng)業(yè)收入的增長(zhǎng)對(duì)比關(guān)系中看出一個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)效率。比方說從2001年到2010年，一個(gè)企業(yè)的營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)了15倍，而人員增長(zhǎng)了4倍。人才的增長(zhǎng)速度遠(yuǎn)低于營(yíng)業(yè)收入的增長(zhǎng)速度，體現(xiàn)了人才總量可控的增長(zhǎng)，人均生產(chǎn)效率的提升。

　　人才引進(jìn)，是一個(gè)企業(yè)的“新鮮血液”，反映了這個(gè)企業(yè)的活力與未來(lái)。我們要從學(xué)歷、職稱、應(yīng)屆或社會(huì)招聘等方面進(jìn)行分析，并且做好人才引進(jìn)的后評(píng)價(jià)。從中總結(jié)人才引進(jìn)的質(zhì)量，發(fā)現(xiàn)存在的問題和需要改進(jìn)的方面。

　　教育培訓(xùn)，是企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展的重要舉措，是人才素質(zhì)提升的主渠道�？梢酝ㄟ^培訓(xùn)人次、人均培訓(xùn)學(xué)時(shí)、培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)全面考察看出企業(yè)對(duì)人才成長(zhǎng)的投入和重視程度。也可以反映員工整體的素質(zhì)水平和職業(yè)化程度。

　　核心人才是企業(yè)最重要的財(cái)富。寶潔公司前董事長(zhǎng)曾經(jīng)說過，“如果你拿走我的資產(chǎn)、廠房和品牌，只要你留下我的核心人才，十年之內(nèi)，我可以重建一切”，這跟微軟老總，比爾。蓋茨講的是一樣的。核心人才的數(shù)量和質(zhì)量本身就是一個(gè)企業(yè)的品牌。

　　診斷

　　體檢結(jié)束后，醫(yī)院會(huì)出具一份“診斷報(bào)告”，指出身體存在的“隱患”。在對(duì)企業(yè)人力資源進(jìn)行“體檢”后，我們也需要進(jìn)行診斷。醫(yī)生診斷需要各種醫(yī)療設(shè)備，人力資源狀況好與壞，合理與不合理是一個(gè)相對(duì)的概念，只有通過比較才能得出結(jié)論。所以人力資源的診斷有兩種方法。一種是縱向比較，和自己以前進(jìn)行比較；另一種是橫向比較，與同行業(yè)相類似企業(yè)進(jìn)行比較�？v向比較，可以知道自己過去的成績(jī)和問題。橫向比較，可以知道自己在行業(yè)內(nèi)所處的地位和差距。

　　人才結(jié)構(gòu)的診斷

　　什么是好的人才結(jié)構(gòu)，恐怕沒有人能有標(biāo)準(zhǔn)答案，因?yàn)閷?duì)于不同的企業(yè)性質(zhì)、發(fā)展階段、行業(yè)特征人才結(jié)構(gòu)有很大的差異。

　　比方在老國(guó)企，老員工比較多，學(xué)歷偏低，職稱結(jié)構(gòu)老化，這是由于歷史原因造成的，我們要一分為二的看待這個(gè)問題，想想那個(gè)年代一個(gè)專科生都很了不起，并且老員工在“革命年代”養(yǎng)成的習(xí)慣，一般都比較敬業(yè)，有主人翁意識(shí)，是年輕人很好的榜樣。所以我們?cè)?ldquo;診斷”的時(shí)候，不能一概而論，應(yīng)該分層次進(jìn)行比較。

　　企業(yè)不同的發(fā)展階段，需要的人才結(jié)構(gòu)也不盡相同。處于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，需要年輕人的活力去開拓市場(chǎng)，需要學(xué)歷高的員工去“裝點(diǎn)”門面。處于成熟期的企業(yè)，需要各方面的人才，有老當(dāng)益壯型的，也有無(wú)學(xué)歷、無(wú)職稱走上重要崗位的。“英雄不問出處”，只要是金子，總能給你發(fā)光的機(jī)會(huì)。

　　不同的行業(yè)特征，人才結(jié)構(gòu)更是差異顯著。傳統(tǒng)制造業(yè)與計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)行業(yè)的人才結(jié)構(gòu)可能天壤之別。行業(yè)沒有高低貴賤之分，一個(gè)基本上全是打工仔的制造業(yè)工廠和滿是博士的高校同樣是社會(huì)需要的。社會(huì)分工不同，不同行業(yè)之間的人才結(jié)構(gòu)基本上沒有可比性，盲目的攀比學(xué)歷、職稱是不利于企業(yè)發(fā)展的。

　　人工成本和效益的診斷

　　現(xiàn)在沿海很多企業(yè)出現(xiàn)了用工荒，人工成本大幅上升，不少企業(yè)因此不堪重負(fù)，甚至因此倒閉。人工成本是一個(gè)具有相對(duì)性、動(dòng)態(tài)性的復(fù)雜問題。目前一些企業(yè)效益不好、人工成本比例偏高，并不完全是勞動(dòng)報(bào)酬等人工成本增長(zhǎng)過多、人工成本水平過高而造成的，關(guān)鍵是人工成本效益低，勞動(dòng)生產(chǎn)率低所致。不能簡(jiǎn)單的、單純的看人工成本的高低，更不能單純的控制或降低人工成本的絕對(duì)水平，而要使勞動(dòng)報(bào)酬等人工成本的增長(zhǎng)建立在企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)基礎(chǔ)之上，提高人工成本的投入產(chǎn)出效益。

　　有效的人工成本管理能幫助企業(yè)減少不必要的支出，規(guī)范企業(yè)的用工行為。我們“診斷”一個(gè)企業(yè)的人力資源管理水平，人工成本的管理是否科學(xué)合理是一個(gè)很重要的方面。有些企業(yè)通過調(diào)查、收集、整理社會(huì)人工成本信息、行業(yè)人工成本信息，合理確定企業(yè)的人工成本控制指標(biāo)，定期公開發(fā)布人工成本控制標(biāo)準(zhǔn)。每年召開人工成本結(jié)算會(huì)，對(duì)有效管理人工成本的單位進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)人工成本偏高的單位進(jìn)行預(yù)警預(yù)報(bào)。同時(shí)建立人工成本報(bào)表制度，健全與人工成本有關(guān)的勞動(dòng)工資、保險(xiǎn)福利統(tǒng)計(jì)報(bào)表制度和財(cái)務(wù)報(bào)表制度，建立人工成本統(tǒng)計(jì)臺(tái)賬等制度。

　　人才建設(shè)診斷

　　我們可以透過一個(gè)企業(yè)的人才建設(shè)看出其對(duì)人才的重視程度，對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的雄心膽略。一個(gè)自信的、有遠(yuǎn)大抱負(fù)的企業(yè)在人才建設(shè)方面的投入往往令其他企業(yè)感到汗顏。最近媒體披露的華為2010年員工的平均薪酬達(dá)到28萬(wàn)，中海油平均人工成本達(dá)到38萬(wàn)都讓我們感覺到一個(gè)企業(yè)在人才建設(shè)方面投入的“不惜血本”。

　　人才總量如何適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，是適當(dāng)儲(chǔ)備人才，還是剛好夠用，“一個(gè)蘿卜一個(gè)坑”，或者一人當(dāng)做兩人使，拼命壓縮人工成本。不論實(shí)施哪種人才總量政策，適合的才是最好的。人才引進(jìn)要求高學(xué)歷、高職稱，還是以能力為標(biāo)準(zhǔn)，選擇什么樣的人才招聘手段，如何應(yīng)付關(guān)系戶等等，考驗(yàn)著管理者的智慧和眼光。教育培訓(xùn)越來(lái)越被管理者所重視，是真的重視還是口號(hào)式的“重視”，是把培訓(xùn)當(dāng)做一種福利還是企業(yè)成長(zhǎng)新的引擎，決定著企業(yè)發(fā)展的前景。另外，一個(gè)企業(yè)核心人才的數(shù)量和質(zhì)量在某種程度上決定了企業(yè)的未來(lái)。如何留住和吸引核心人才更是決定了一個(gè)企業(yè)是否能真正的擁有“核心資產(chǎn)”。

　　治療

　　通過體檢、診斷，接下來(lái)要進(jìn)行必要的治療。企業(yè)人力資源的“治療”需要從以下三個(gè)方面入手：調(diào)結(jié)構(gòu)、增效益、強(qiáng)管理。

　　調(diào)結(jié)構(gòu)

　　隨著經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整，企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，需要調(diào)整的不僅是經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，更是人才結(jié)構(gòu)。一個(gè)企業(yè)制定人才發(fā)展戰(zhàn)略的重要原則是動(dòng)態(tài)平衡，即在動(dòng)態(tài)發(fā)展中謀求人力資源配置與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略間的相對(duì)平衡。因此，人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化必然是漸進(jìn)的、動(dòng)態(tài)的，它必須與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)調(diào)整相適應(yīng)，才能體現(xiàn)人才戰(zhàn)略從屬和服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的原則。

　　調(diào)結(jié)構(gòu)如何調(diào)，如何才能達(dá)到“治療”的效果，首先要引進(jìn)緊缺人才。比方說要實(shí)施海外戰(zhàn)略，就必須培養(yǎng)大批的外向型、國(guó)際化人才；開拓新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，必須引進(jìn)新領(lǐng)域的專業(yè)人才和培養(yǎng)本企業(yè)的復(fù)合型人才；實(shí)施資本結(jié)構(gòu)調(diào)整，重點(diǎn)需要引進(jìn)投資評(píng)估、投資管理類專業(yè)人才，才能適應(yīng)資本結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要。其次要引進(jìn)高端人才。高端人才在市場(chǎng)上永遠(yuǎn)是稀缺的，一個(gè)領(lǐng)軍人物的引進(jìn)可能改變專業(yè)的面貌，創(chuàng)造業(yè)績(jī)的神話，所以不能錯(cuò)過任何一次牽手“高手”的機(jī)會(huì)。再次創(chuàng)造人才能進(jìn)能出、能上能下的平臺(tái)和氛圍，“在其位謀其政”，對(duì)于那些占坑不作為的員工應(yīng)該制定合理的退出機(jī)制。通過疏通人才流動(dòng)的“血脈”，才能保證企業(yè)機(jī)體的活力與健康。

　　增效益

　　增加人工效益，首先要進(jìn)行人工成本管理，人工成本管理本身是一個(gè)系統(tǒng)工程，隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入，企業(yè)在建立現(xiàn)代企業(yè)制度過程中，必須重視人工成本管理，加強(qiáng)人工成本統(tǒng)計(jì)與分析，減少無(wú)效人工支出，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，實(shí)現(xiàn)人工成本投入產(chǎn)出比的最優(yōu)化，實(shí)行利潤(rùn)、成本、人力投入與產(chǎn)值均能上能下的運(yùn)行機(jī)制，進(jìn)而形成企業(yè)用人能多能少、崗位能上能下、職工收入能增能減的良性循環(huán)，以增強(qiáng)企業(yè)的活力與市場(chǎng)適應(yīng)能力，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

　　其次要建立起緊密聯(lián)系業(yè)績(jī)、充分體現(xiàn)人才價(jià)值和有利于激發(fā)人才活力的激勵(lì)機(jī)制，建立健全與考核結(jié)構(gòu)緊密掛鉤的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人才薪酬分配體系；建立向關(guān)鍵崗位和優(yōu)秀拔尖人才傾斜的科技人才分配激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)差別化，探索知識(shí)、技術(shù)、管理等生產(chǎn)要素參與分配的辦法，并逐步對(duì)高層次科技人才和關(guān)鍵技術(shù)人才實(shí)行股權(quán)等中長(zhǎng)期激勵(lì)。通過建立富有競(jìng)爭(zhēng)力和有利于激發(fā)活力的激勵(lì)機(jī)制，形成以能力、業(yè)績(jī)?yōu)橹饕獦?biāo)準(zhǔn)的分配機(jī)制，體現(xiàn)人力資本增值與價(jià)值貢獻(xiàn)回報(bào)。

　　強(qiáng)管理

　　最好的管理是凡事預(yù)則立，要做到未雨綢繆，不能臨渴掘井。所以最好的人力資源工作看起來(lái)都是“平淡無(wú)奇”的，那種“救火隊(duì)員”看似能幫老板擺平很多事，實(shí)際上可能正是因?yàn)闆]有做好本職工作，才導(dǎo)致需要“救火”。當(dāng)然，如果人力資源管理已經(jīng)出現(xiàn)了問題，我們首先要做到及時(shí)糾正，壯士斷腕，剜除“毒瘤”，將損失減少到最低。其次要徹底，不能拖泥帶水，如果病灶沒有完全根除，可能導(dǎo)致反復(fù)發(fā)作。第三要監(jiān)控，此時(shí)沒有病源，不代表今后不會(huì)生病，要不斷監(jiān)控可能出現(xiàn)的問題。