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人力資源的“體檢”、“診斷”與“治療”
知識(shí)庫(kù) > 戰(zhàn)略規(guī)劃 > 正文 939 2012-04-02 15:15:03

為了保持身體健康,及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的病灶,人們會(huì)定期進(jìn)行體檢。企業(yè)的人力資源也是如此,如果長(zhǎng)期不體檢,健康的外表下也許隱藏著致命的風(fēng)險(xiǎn)。冰凍三尺非一日之寒,如果長(zhǎng)期對(duì)于人力資源狀況沒有清晰的認(rèn)識(shí)和理解...

為了保持身體健康,及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的“病灶”,人們會(huì)定期進(jìn)行體檢。企業(yè)的人力資源也是如此,如果長(zhǎng)期不“體檢”,健康的外表下也許隱藏著致命的風(fēng)險(xiǎn)。冰凍三尺非一日之寒,如果長(zhǎng)期對(duì)于人力資源狀況沒有清晰的認(rèn)識(shí)和理解,正如戰(zhàn)爭(zhēng)中沒有地圖一樣,失去了行動(dòng)的“指南”,走一步算一步,失敗的結(jié)果不會(huì)是偶然的。體檢結(jié)束后,醫(yī)院會(huì)出具一份“診斷報(bào)告”,告知身體存在哪些健康問題,建議如何治療等等。拿到診斷報(bào)告后,我們會(huì)根據(jù)醫(yī)生的建議,對(duì)影響身體健康的疾病進(jìn)行治療。那么,我們?nèi)绾谓o一個(gè)企業(yè)的人力資源狀況出具一份“診斷書”呢?看到“診斷書”我們又如何判斷“健康狀況”呢?如果需要治療我們又從哪方面入手呢?

  體檢

  體檢之前,體檢機(jī)構(gòu)或醫(yī)院會(huì)給我們一份“導(dǎo)檢冊(cè)”,告知我們體檢的項(xiàng)目及注意事項(xiàng)等。對(duì)人力資源進(jìn)行“體檢”,我們又需要設(shè)置哪些體檢項(xiàng)目和注意事項(xiàng)呢?

  人才結(jié)構(gòu)

  中醫(yī)講究陰陽(yáng)平衡,人才結(jié)構(gòu)就好比一個(gè)人機(jī)體整體的平衡,各方面機(jī)能是否正常?疾炱髽I(yè)“機(jī)體”的平衡基本采用三個(gè)指標(biāo):年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)和職稱結(jié)構(gòu)。

  年齡結(jié)構(gòu)主要考察的是企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。正如一個(gè)國(guó)家的人口政策,如果偏老齡化,可能會(huì)出現(xiàn)知識(shí)陳舊、保守、人才青黃不接等“癥狀”。如果太年輕,組織也會(huì)出現(xiàn)浮躁、缺乏經(jīng)驗(yàn)、骨干員工難以承擔(dān)重任等反應(yīng)。

  學(xué)歷在一定程度上反映了一個(gè)個(gè)體的能力,學(xué)歷結(jié)構(gòu)大致能從一個(gè)側(cè)面反映一個(gè)組織的能力結(jié)構(gòu)。只有能力滿足了業(yè)務(wù)的需要,企業(yè)才能承接相應(yīng)的業(yè)務(wù)。隨著高等教育的普及,現(xiàn)在學(xué)歷結(jié)構(gòu)越來(lái)越顯得“高檔”。碩士、博士從“珍稀動(dòng)物”成為蕓蕓眾生。正如學(xué)歷不等于能力,一個(gè)組織的整體學(xué)歷越高不能直接證明它的能力水平就高,所以不能從表面結(jié)果進(jìn)行“診斷”,要結(jié)合專業(yè)、實(shí)際工作能力等其他指標(biāo)進(jìn)行綜合考量。

  職稱結(jié)構(gòu)考察的是一個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)水平,在相對(duì)規(guī)范的職稱管理體系下,職稱水平往往成為考量一個(gè)企業(yè)專業(yè)技術(shù)水平的最為重要的指標(biāo)之一。在技術(shù)類的投標(biāo)過程中,往往需要提供擁有職稱的員工數(shù)量,以此來(lái)考察該企業(yè)的技術(shù)實(shí)力。尤其是擁有高級(jí)職稱的人數(shù),或者在行業(yè)內(nèi)有影響的專家。正如我們考評(píng)一個(gè)學(xué)校的實(shí)力,有多少院士、博導(dǎo)、教授是一個(gè)很重要的比較指標(biāo)一樣。同樣,職稱也如學(xué)歷,不能直接說明能力,但合理的職稱結(jié)構(gòu)對(duì)于企業(yè),尤其是技術(shù)型企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。

  人工成本與效益

  人工成本是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi),在生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和提供勞務(wù)活動(dòng)中因使用勞動(dòng)力而支付的所有直接費(fèi)用和間接費(fèi)用的總和。按我國(guó)勞動(dòng)部頒發(fā)的(1997)261號(hào)文件規(guī)定,人工成本范圍包括:職工工資總額、社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)用、職工福利費(fèi)用、職工教育經(jīng)費(fèi)、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)用、職工住房費(fèi)用和其他人工成本支出。其中,職工工資總額是人工成本的主要組成部分。人工成本和效益“體檢”的時(shí)候我們分別考察一個(gè)指標(biāo):人事費(fèi)用率和人工成本利潤(rùn)率。

  人事費(fèi)用率是指人工成本總量與銷售(營(yíng)業(yè))收入的比率。表示在一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)和銷售的總價(jià)值中用于支付人工成本的比例。老板總是希望這個(gè)數(shù)越小越好,員工則希望越高越好。其實(shí)這個(gè)比率太高或太低都有問題,如何找到一個(gè)企業(yè)發(fā)展與員工收入的“平衡點(diǎn)”對(duì)于穩(wěn)定員工隊(duì)伍,提高勞動(dòng)生產(chǎn)率至關(guān)重要。同時(shí)這個(gè)指標(biāo)也表示企業(yè)職工人均收入與勞動(dòng)生產(chǎn)率的比例關(guān)系,生產(chǎn)與分配的關(guān)系,人工成本要素的投入產(chǎn)出關(guān)系。它的倒數(shù)表明每投入一個(gè)單位人工成本能夠?qū)崿F(xiàn)的銷售收入,是一個(gè)勞動(dòng)生產(chǎn)率的指標(biāo),每個(gè)人實(shí)現(xiàn)的銷售收入越高,單位銷售收入的人工成本才會(huì)越低。

  人工成本利潤(rùn)率,是指人工成本總額與利潤(rùn)總額的比率。它反映了企業(yè)人工成本投入的獲利水平,即每一個(gè)單位人工成本獲得的利潤(rùn)。通俗的說,就是企業(yè)在員工身上每投入一分錢取得的回報(bào)。毫無(wú)疑問,老板總是希望這個(gè)指標(biāo)越高越好。越高,他從員工身上得到的“剩余價(jià)值”就越大。

  表面上看,老板和員工都想在“單位付出”中獲得更高的回報(bào),似乎水火不相容。實(shí)則不然,兩者追求的目標(biāo)是一致的,都是為了提高投入產(chǎn)出比,提高利潤(rùn)率。效益好了,雙方都受益,只不過是分配的問題,總比無(wú)本之木,無(wú)水之源,沒有效益可分好得多。從這個(gè)意義上說,“體檢”的時(shí)候,與行業(yè)平均水平相比,人事費(fèi)用率越低,人工成本利潤(rùn)率越高,說明勞動(dòng)生產(chǎn)率越高,越利于企業(yè)的“健康成長(zhǎng)”。也表明企業(yè)的“機(jī)體機(jī)能”處于一個(gè)良好的健康水平。

  人才建設(shè)

  一個(gè)人的健康狀況需要維護(hù),需要鍛煉,注意養(yǎng)生等等。一個(gè)企業(yè)的人力資源的健康也需要“建設(shè)”。“體檢”的時(shí)候,我們著重考察幾個(gè)指標(biāo):人才總量、人才引進(jìn)、教育培訓(xùn)、核心人才等。

  從人才總量,我們可以看出一個(gè)企業(yè)的規(guī)模和發(fā)展歷程。還可以從人才總量的增長(zhǎng)與營(yíng)業(yè)收入的增長(zhǎng)對(duì)比關(guān)系中看出一個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)效率。比方說從2001年到2010年,一個(gè)企業(yè)的營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)了15倍,而人員增長(zhǎng)了4倍。人才的增長(zhǎng)速度遠(yuǎn)低于營(yíng)業(yè)收入的增長(zhǎng)速度,體現(xiàn)了人才總量可控的增長(zhǎng),人均生產(chǎn)效率的提升。

  人才引進(jìn),是一個(gè)企業(yè)的“新鮮血液”,反映了這個(gè)企業(yè)的活力與未來(lái)。我們要從學(xué)歷、職稱、應(yīng)屆或社會(huì)招聘等方面進(jìn)行分析,并且做好人才引進(jìn)的后評(píng)價(jià)。從中總結(jié)人才引進(jìn)的質(zhì)量,發(fā)現(xiàn)存在的問題和需要改進(jìn)的方面。

  教育培訓(xùn),是企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展的重要舉措,是人才素質(zhì)提升的主渠道?梢酝ㄟ^培訓(xùn)人次、人均培訓(xùn)學(xué)時(shí)、培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)全面考察看出企業(yè)對(duì)人才成長(zhǎng)的投入和重視程度。也可以反映員工整體的素質(zhì)水平和職業(yè)化程度。

  核心人才是企業(yè)最重要的財(cái)富。寶潔公司前董事長(zhǎng)曾經(jīng)說過,“如果你拿走我的資產(chǎn)、廠房和品牌,只要你留下我的核心人才,十年之內(nèi),我可以重建一切”,這跟微軟老總,比爾。蓋茨講的是一樣的。核心人才的數(shù)量和質(zhì)量本身就是一個(gè)企業(yè)的品牌。

  診斷

  體檢結(jié)束后,醫(yī)院會(huì)出具一份“診斷報(bào)告”,指出身體存在的“隱患”。在對(duì)企業(yè)人力資源進(jìn)行“體檢”后,我們也需要進(jìn)行診斷。醫(yī)生診斷需要各種醫(yī)療設(shè)備,人力資源狀況好與壞,合理與不合理是一個(gè)相對(duì)的概念,只有通過比較才能得出結(jié)論。所以人力資源的診斷有兩種方法。一種是縱向比較,和自己以前進(jìn)行比較;另一種是橫向比較,與同行業(yè)相類似企業(yè)進(jìn)行比較?v向比較,可以知道自己過去的成績(jī)和問題。橫向比較,可以知道自己在行業(yè)內(nèi)所處的地位和差距。

  人才結(jié)構(gòu)的診斷

  什么是好的人才結(jié)構(gòu),恐怕沒有人能有標(biāo)準(zhǔn)答案,因?yàn)閷?duì)于不同的企業(yè)性質(zhì)、發(fā)展階段、行業(yè)特征人才結(jié)構(gòu)有很大的差異。

  比方在老國(guó)企,老員工比較多,學(xué)歷偏低,職稱結(jié)構(gòu)老化,這是由于歷史原因造成的,我們要一分為二的看待這個(gè)問題,想想那個(gè)年代一個(gè)專科生都很了不起,并且老員工在“革命年代”養(yǎng)成的習(xí)慣,一般都比較敬業(yè),有主人翁意識(shí),是年輕人很好的榜樣。所以我們?cè)?ldquo;診斷”的時(shí)候,不能一概而論,應(yīng)該分層次進(jìn)行比較。

  企業(yè)不同的發(fā)展階段,需要的人才結(jié)構(gòu)也不盡相同。處于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè),需要年輕人的活力去開拓市場(chǎng),需要學(xué)歷高的員工去“裝點(diǎn)”門面。處于成熟期的企業(yè),需要各方面的人才,有老當(dāng)益壯型的,也有無(wú)學(xué)歷、無(wú)職稱走上重要崗位的。“英雄不問出處”,只要是金子,總能給你發(fā)光的機(jī)會(huì)。

  不同的行業(yè)特征,人才結(jié)構(gòu)更是差異顯著。傳統(tǒng)制造業(yè)與計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)行業(yè)的人才結(jié)構(gòu)可能天壤之別。行業(yè)沒有高低貴賤之分,一個(gè)基本上全是打工仔的制造業(yè)工廠和滿是博士的高校同樣是社會(huì)需要的。社會(huì)分工不同,不同行業(yè)之間的人才結(jié)構(gòu)基本上沒有可比性,盲目的攀比學(xué)歷、職稱是不利于企業(yè)發(fā)展的。

  人工成本和效益的診斷

  現(xiàn)在沿海很多企業(yè)出現(xiàn)了用工荒,人工成本大幅上升,不少企業(yè)因此不堪重負(fù),甚至因此倒閉。人工成本是一個(gè)具有相對(duì)性、動(dòng)態(tài)性的復(fù)雜問題。目前一些企業(yè)效益不好、人工成本比例偏高,并不完全是勞動(dòng)報(bào)酬等人工成本增長(zhǎng)過多、人工成本水平過高而造成的,關(guān)鍵是人工成本效益低,勞動(dòng)生產(chǎn)率低所致。不能簡(jiǎn)單的、單純的看人工成本的高低,更不能單純的控制或降低人工成本的絕對(duì)水平,而要使勞動(dòng)報(bào)酬等人工成本的增長(zhǎng)建立在企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)基礎(chǔ)之上,提高人工成本的投入產(chǎn)出效益。

  有效的人工成本管理能幫助企業(yè)減少不必要的支出,規(guī)范企業(yè)的用工行為。我們“診斷”一個(gè)企業(yè)的人力資源管理水平,人工成本的管理是否科學(xué)合理是一個(gè)很重要的方面。有些企業(yè)通過調(diào)查、收集、整理社會(huì)人工成本信息、行業(yè)人工成本信息,合理確定企業(yè)的人工成本控制指標(biāo),定期公開發(fā)布人工成本控制標(biāo)準(zhǔn)。每年召開人工成本結(jié)算會(huì),對(duì)有效管理人工成本的單位進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì),對(duì)人工成本偏高的單位進(jìn)行預(yù)警預(yù)報(bào)。同時(shí)建立人工成本報(bào)表制度,健全與人工成本有關(guān)的勞動(dòng)工資、保險(xiǎn)福利統(tǒng)計(jì)報(bào)表制度和財(cái)務(wù)報(bào)表制度,建立人工成本統(tǒng)計(jì)臺(tái)賬等制度。

  人才建設(shè)診斷

  我們可以透過一個(gè)企業(yè)的人才建設(shè)看出其對(duì)人才的重視程度,對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的雄心膽略。一個(gè)自信的、有遠(yuǎn)大抱負(fù)的企業(yè)在人才建設(shè)方面的投入往往令其他企業(yè)感到汗顏。最近媒體披露的華為2010年員工的平均薪酬達(dá)到28萬(wàn),中海油平均人工成本達(dá)到38萬(wàn)都讓我們感覺到一個(gè)企業(yè)在人才建設(shè)方面投入的“不惜血本”。

  人才總量如何適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要,是適當(dāng)儲(chǔ)備人才,還是剛好夠用,“一個(gè)蘿卜一個(gè)坑”,或者一人當(dāng)做兩人使,拼命壓縮人工成本。不論實(shí)施哪種人才總量政策,適合的才是最好的。人才引進(jìn)要求高學(xué)歷、高職稱,還是以能力為標(biāo)準(zhǔn),選擇什么樣的人才招聘手段,如何應(yīng)付關(guān)系戶等等,考驗(yàn)著管理者的智慧和眼光。教育培訓(xùn)越來(lái)越被管理者所重視,是真的重視還是口號(hào)式的“重視”,是把培訓(xùn)當(dāng)做一種福利還是企業(yè)成長(zhǎng)新的引擎,決定著企業(yè)發(fā)展的前景。另外,一個(gè)企業(yè)核心人才的數(shù)量和質(zhì)量在某種程度上決定了企業(yè)的未來(lái)。如何留住和吸引核心人才更是決定了一個(gè)企業(yè)是否能真正的擁有“核心資產(chǎn)”。

  治療

  通過體檢、診斷,接下來(lái)要進(jìn)行必要的治療。企業(yè)人力資源的“治療”需要從以下三個(gè)方面入手:調(diào)結(jié)構(gòu)、增效益、強(qiáng)管理。

  調(diào)結(jié)構(gòu)

  隨著經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整,企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí),需要調(diào)整的不僅是經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu),更是人才結(jié)構(gòu)。一個(gè)企業(yè)制定人才發(fā)展戰(zhàn)略的重要原則是動(dòng)態(tài)平衡,即在動(dòng)態(tài)發(fā)展中謀求人力資源配置與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略間的相對(duì)平衡。因此,人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化必然是漸進(jìn)的、動(dòng)態(tài)的,它必須與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)調(diào)整相適應(yīng),才能體現(xiàn)人才戰(zhàn)略從屬和服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的原則。

  調(diào)結(jié)構(gòu)如何調(diào),如何才能達(dá)到“治療”的效果,首先要引進(jìn)緊缺人才。比方說要實(shí)施海外戰(zhàn)略,就必須培養(yǎng)大批的外向型、國(guó)際化人才;開拓新業(yè)務(wù)領(lǐng)域,必須引進(jìn)新領(lǐng)域的專業(yè)人才和培養(yǎng)本企業(yè)的復(fù)合型人才;實(shí)施資本結(jié)構(gòu)調(diào)整,重點(diǎn)需要引進(jìn)投資評(píng)估、投資管理類專業(yè)人才,才能適應(yīng)資本結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要。其次要引進(jìn)高端人才。高端人才在市場(chǎng)上永遠(yuǎn)是稀缺的,一個(gè)領(lǐng)軍人物的引進(jìn)可能改變專業(yè)的面貌,創(chuàng)造業(yè)績(jī)的神話,所以不能錯(cuò)過任何一次牽手“高手”的機(jī)會(huì)。再次創(chuàng)造人才能進(jìn)能出、能上能下的平臺(tái)和氛圍,“在其位謀其政”,對(duì)于那些占坑不作為的員工應(yīng)該制定合理的退出機(jī)制。通過疏通人才流動(dòng)的“血脈”,才能保證企業(yè)機(jī)體的活力與健康。

  增效益

  增加人工效益,首先要進(jìn)行人工成本管理,人工成本管理本身是一個(gè)系統(tǒng)工程,隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入,企業(yè)在建立現(xiàn)代企業(yè)制度過程中,必須重視人工成本管理,加強(qiáng)人工成本統(tǒng)計(jì)與分析,減少無(wú)效人工支出,提高勞動(dòng)生產(chǎn)率,實(shí)現(xiàn)人工成本投入產(chǎn)出比的最優(yōu)化,實(shí)行利潤(rùn)、成本、人力投入與產(chǎn)值均能上能下的運(yùn)行機(jī)制,進(jìn)而形成企業(yè)用人能多能少、崗位能上能下、職工收入能增能減的良性循環(huán),以增強(qiáng)企業(yè)的活力與市場(chǎng)適應(yīng)能力,提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

  其次要建立起緊密聯(lián)系業(yè)績(jī)、充分體現(xiàn)人才價(jià)值和有利于激發(fā)人才活力的激勵(lì)機(jī)制,建立健全與考核結(jié)構(gòu)緊密掛鉤的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人才薪酬分配體系;建立向關(guān)鍵崗位和優(yōu)秀拔尖人才傾斜的科技人才分配激勵(lì)機(jī)制,實(shí)現(xiàn)激勵(lì)差別化,探索知識(shí)、技術(shù)、管理等生產(chǎn)要素參與分配的辦法,并逐步對(duì)高層次科技人才和關(guān)鍵技術(shù)人才實(shí)行股權(quán)等中長(zhǎng)期激勵(lì)。通過建立富有競(jìng)爭(zhēng)力和有利于激發(fā)活力的激勵(lì)機(jī)制,形成以能力、業(yè)績(jī)?yōu)橹饕獦?biāo)準(zhǔn)的分配機(jī)制,體現(xiàn)人力資本增值與價(jià)值貢獻(xiàn)回報(bào)。

  強(qiáng)管理

  最好的管理是凡事預(yù)則立,要做到未雨綢繆,不能臨渴掘井。所以最好的人力資源工作看起來(lái)都是“平淡無(wú)奇”的,那種“救火隊(duì)員”看似能幫老板擺平很多事,實(shí)際上可能正是因?yàn)闆]有做好本職工作,才導(dǎo)致需要“救火”。當(dāng)然,如果人力資源管理已經(jīng)出現(xiàn)了問題,我們首先要做到及時(shí)糾正,壯士斷腕,剜除“毒瘤”,將損失減少到最低。其次要徹底,不能拖泥帶水,如果病灶沒有完全根除,可能導(dǎo)致反復(fù)發(fā)作。第三要監(jiān)控,此時(shí)沒有病源,不代表今后不會(huì)生病,要不斷監(jiān)控可能出現(xiàn)的問題。

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