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　　在一般的情況下，很多人一想到減少人力成本支出首先想到的是以降低工資，或干脆刪減必需的福利成本，再就是想到裁減員工，這都是舍本逐末、殺雞取卵的做法，不但不能從根本上解決企業(yè)的生存和競爭壓力，而且還有可能導致企業(yè)走向內外交困的死胡同。

　　更有甚者，為降低人力成本，不少企業(yè)情慌意亂之際竟然犯了“病急亂投醫(yī)”的錯誤。如新《勞動法》實施前后，要求員工“自愿”辭職、重簽勞動合同、強迫員工無薪休假等現(xiàn)象在不少企業(yè)（其中不乏號稱世界500強的名企）不同程度地上演。

　　上述“病急亂投醫(yī)”之舉帶來的后果是企業(yè)不愿意承受的，實際上它們并沒有有效地降低企業(yè)人力成本，相反，給企業(yè)帶來更大的人力成本損失。為什么呢？誤區(qū)何在？根本原因是：沒有徹底弄明白人力成本的真正內涵，降低人力成本不光是簡單地支付盡可能低的人力價格，不是砍掉一些必要的人力成本，而是指提高人力成本率，最大限度地降低無效成本。

　　人力成本＝有效成本+無效成本

　　人力成本率和無效成本是大多數(shù)企事業(yè)單位的管理者及HR忽視的概念，本書就是從提高人力成本率和減少無效成本的角度告訴讀者如何有效地降低人力成本。

　　人力成本率和無效成本與組織架構、工作流程、工作質量與績效、薪酬設計、人員組合、業(yè)務優(yōu)勢、員工素質模型以及離職率等緊密關聯(lián)，降低人力成本的有效策略必須從這些方面入手。而現(xiàn)狀卻不容樂觀，為降低人力成本不少企事業(yè)單位常常是“抓了芝麻，丟了西瓜”，導致企業(yè)人力成本率下降，無效成本增加。

　　所謂無效能力成本，就是不能為產(chǎn)品或者是服務增值的人力成本。通俗地講，就是組織花了這個錢，它不會提高產(chǎn)量，也不會提高企業(yè)的服務質量。至少，它不會很直接的為產(chǎn)品或服務增值，它們之間的必然關聯(lián)更難找到。在現(xiàn)代企事業(yè)單位內，無效人力成本一般包括以下4種形式：

　�。�1）不需要的職能、工作或程序而用到的人員

　　不管是現(xiàn)在還是過去，這種情況在政府部門或者是國營單位還是不少的，某些職能或是人員，其存在對于組織的績效根本起不到什么積極作用，甚至有時候是副作用。那為什么要留下這個崗位或人員呢？原因很簡單：上面某某單位存在某某部門，我們就一定得增設這個部門，否則上面來檢查就會通不過。

　�。�2）需要但工作量不飽和的富余的人員或時間

　　這種情況的例子也很多。比如以前很多單位都有“微機”這個崗位，其實就是打字員。真的天天有那么多字要打嗎？肯定沒有，只是一個月的某幾天，一天的某個時間比較忙，其余時間這個打字員都是無所事事的。所以，現(xiàn)在這個崗位已經(jīng)逐漸消失了，如果現(xiàn)在哪個公司還有打字員的話，那么這個公司的管理和員工的計算機能力就太差了。

　　一個人力資源管理咨詢師曾到內地去做咨詢，發(fā)現(xiàn)某些國企還是把打字員看得很寶貴、很重要。全公司就一個電腦室，里面兩臺電腦，進去的時候所有人員一律得消毒、戴口罩、穿鞋套，說是避免把病毒帶進去，感染了電腦。咨詢師哭笑不得，他沒想到這里的計算機水平如此之低，對病毒的理解是這樣的。這些打字員的工作，每天就是打字，有東西拿過來就打，沒東西拿過來就沒有事干了，喝茶聊天打發(fā)時間。所以，這些崗位都的作用是不大的，甚至可以說是不必要的。其實，每個公司里面都多多少少存在有一些這樣的崗位和人員。為了降低人力成本，最有效的辦法就是精簡人員，這是將本書會詳細講述的。

　�。�3）成本投入與績效產(chǎn)生比較低的人員

　　這里就要提到三三制薪酬理論里的三大價值導向。那三大價值導向呢？第一，個人價值，亦稱“固有價值”，即員工個人本身所具有的價值，不易隨著服務對象、崗位的變化而發(fā)生太大的變化，它主要包括學歷、專業(yè)、職稱、工齡、素質等方面。

　　第二，崗位價值，亦稱“使用價值”，即把具有一定量的固有價值的員工安排在某一特定的崗位上，而崗位的職責與特征是決定員工所能做出的貢獻大小的基礎平臺。從理論上講，崗位價值是不會因為擔當該崗位的責任者的不同而會發(fā)生變化的，它是一個相對靜態(tài)的價值系數(shù)。

　　第三，貢獻價值，亦稱“市場價值”，即員工在某一特定崗位上為企業(yè)創(chuàng)造的價值，這個價值是否值得企業(yè)發(fā)生購買行為。因為從雇傭關系的意義上講，員工其實也是一個商品，只不過企業(yè)購買的不是員工的身體，也不是員工的學歷、專業(yè)、職稱等固有價值，而是員工在工作期間運用固有價值所創(chuàng)造出來的績效。

　　依據(jù)這三大價值導向：

　　A1.當個人價值大于崗位價值，即固有價值大于使用價值時，結果是

　　⊙人才浪費，或英才變成庸才

　　⊙增加人力成本，若不增加則必然人才流失

　　A2.當個人價值小于崗位價值，即固有價值小于使用價值時

　　⊙無法全面履行職責

　　⊙勉強履行職責但質量或績效不高

　　所以招聘時要注意固有價值與使用價值的相匹配。

　　B1.當雇員的貢獻價值大于企業(yè)的報酬時，

　　⊙經(jīng)營才能贏利，才會想辦法留住該雇員

　　B2.當雇員的貢獻價值小于企業(yè)的報酬時，甚至出現(xiàn)負價值時

　　⊙經(jīng)營就無法贏利，企業(yè)只能終止與該雇員的合作關系

　　所以設計薪酬時要將企業(yè)效益、個人績效關聯(lián)起來！

　　不少企事業(yè)單位在人員招聘、績效管理及薪酬設計時缺乏對這三大價值導向的正確把握，導致出現(xiàn)大量成本投入和績效比較低的人員，白白浪費人力成本。

　　以下是一個有趣的案例：

　　一家叫大豪的公司，老板需要招聘一名秘書，大致要求是：本科以上學歷，英語六級，口語流利……。招聘張貼出去后，前來應聘的人絡繹不絕，其中不乏名校本科生和研究生。不久，公司順利的招到了秘書。但是，在實際工作中，秘書根本就沒怎么用到英語，這令他很納悶：既然工作中用不到英語，為什么公司要求英語過六級，還要口語流利？這么一份工作，一般的大學生都能勝任，公司為什么花大價錢請我呢？于是秘書去問老板，老板的回答是這樣的：誰說我們公司不要用到英語，你看我們公司的名稱——大豪，英語就是DA.HAO，這個不是英文嗎？雖然任用你的成本比較大，但是我認為這個崗位有這個必要。我說要招聘秘書一名，沒有一個人過來應聘。寫“英文六級，口語流利”，100多人來應聘，我寧可多付一點，不然我招不到。

　　為什么會這樣呢，招聘一般要求的秘書招不到，反而要求高的招聘起來更容易？這個在后面會談到，現(xiàn)在整個中國的資源現(xiàn)狀跟市場的需求產(chǎn)生了一種背離，經(jīng)常會出現(xiàn)“招工人招不到招經(jīng)理一大把”的現(xiàn)象。這個是好事，證明我們國家的產(chǎn)業(yè)需要大大地升級。事實上在歐美的一些發(fā)達國家也是一樣，很難招到工人，只有招收退休的工人去做他的本行。

　�。�4）遣散費用、招聘費用和工傷費用

　　每一個人都知道的，這是很大一筆無效的潛在費用。比如一個員工干了幾年公司要解雇他，或者給他這樣那樣的補償，這毫無疑問是無效成本；招聘費用也是無效的嗎？當然是無效的，這部分費用企業(yè)是可以不發(fā)生，或者是少發(fā)生的；工傷費用毫無疑問也是要花錢的，但是它企業(yè)的對產(chǎn)品，或者是服務增值一點作用都沒有。

　　既然這些費用都是無效的，它對產(chǎn)品或服務的增值沒有起到絲毫的作用，是不是可以不發(fā)生呢？答案是：不可以不發(fā)生。任何企業(yè)都不可能完全消滅無效成本，只能最大限度地控制。如，一個企業(yè)怎么都會有一些富余的人員，怎么都會有一點招聘費用�？赡苡腥藭�說加班費也是無效的，加班的時候員工多做了事，為企業(yè)多做了產(chǎn)量，怎么會是無效的呢？如果員工利用加班的時間上網(wǎng)而沒有工作，這個時候加班費當然是無效。

　　企業(yè)如何降低無效成本呢？當然是盡量減少上述費用。

　　如何有效地控制人工成本，應該說是人力資源管理重大內容，因為人力成本不單事關組織的整體成本。成本過高會影響組織在其他方面如技術上的投入，成本太低及人工成本支付不足往往又很難吸引人才的加入而最終形成對組織發(fā)展的羈絆。顯然，這是個事關效率與公平的問題。