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　保證“十二五”規(guī)劃的落地，實施經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整，無疑需要以加快科技進步和創(chuàng)新作為支撐。而經(jīng)濟發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變作為人的積極主動的實踐，創(chuàng)新的努力在先，離不開人才工作的提前布局。這就給企業(yè)的人力資源管理提出了新的課題：不僅要根除計劃經(jīng)濟時期用人模式的影響，而且要走出市場經(jīng)濟初期形成的人資管理的慣性，改變包括前一階段被認(rèn)為行之有效的做法。也就是說，人力資源管理只有當(dāng)好經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的先行官，才能在企業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長方式的努力中起到積極的促進作用。否則，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展就是一句空話。明確了經(jīng)濟轉(zhuǎn)型與人力資源管理之間的關(guān)系，從以下幾個方面做起是非常必要的：

　　從轉(zhuǎn)型淘汰轉(zhuǎn)化為轉(zhuǎn)型提升的激勵，重新認(rèn)識員工職業(yè)生涯設(shè)計的規(guī)律。

　　日本經(jīng)營之神，日本企業(yè)家、松下電器公司董事長松下幸之助認(rèn)為，“今天跟昨天比，昨天被肯定的產(chǎn)品，今天未必還能暢銷。因此形勢的變化，企業(yè)經(jīng)營也要變化”。這就是我們現(xiàn)在所說的轉(zhuǎn)型。為了適應(yīng)這種轉(zhuǎn)型，松下幸之助明確指出：松下電器公司不僅是生產(chǎn)電器的公司，同時也是一個造就人才的公司。其內(nèi)在的邏輯是，在轉(zhuǎn)型中固然有產(chǎn)品、客戶與技術(shù)的淘汰，但并不意味著必然帶來員工的淘汰；相反可以拓展員工的職業(yè)生涯，使他們在轉(zhuǎn)型中隨著企業(yè)的成長而成長。松下電器給我們的啟示是，員工在轉(zhuǎn)型中成長不僅是可以做到的，而且必須做到。所以松下幸之助認(rèn)為，轉(zhuǎn)型關(guān)鍵“在于發(fā)現(xiàn)人才和培育人才”。這里主要指的是在企業(yè)內(nèi)部發(fā)現(xiàn)和培育轉(zhuǎn)型人才，或者在企業(yè)內(nèi)部完成人才轉(zhuǎn)型。

　　比如某服務(wù)性企業(yè)的一個客服人員，已經(jīng)是公司元老。由于行業(yè)性衰退，在電子互動及其它新生服務(wù)平臺的沖擊下，他所服務(wù)的客戶已經(jīng)光輝不在，自己不再具有職業(yè)優(yōu)勢，也沒有提升的空間。在行業(yè)競爭陷入“紅海”的情況下，他何去何從呢？有的HR會按照業(yè)已形成的習(xí)慣，說：“那就淘汰吧。”這當(dāng)然簡單，但是作為一個有社會責(zé)任感的企業(yè)，需要對員工的職業(yè)生涯負(fù)責(zé)，不能因轉(zhuǎn)型而“卸磨殺驢”。況且，企業(yè)這樣做未必是最佳選擇，因為轉(zhuǎn)型所需要的“空降兵”也存在對企業(yè)情況不了解、不適應(yīng)而產(chǎn)生“水土不服”的情況，那意味著企業(yè)將付出更大的成本。因此人力資源管理就有必要從轉(zhuǎn)型淘汰的負(fù)激勵陰影中走出來，轉(zhuǎn)向轉(zhuǎn)型提升的正激勵上來，比如率先完成轉(zhuǎn)型培訓(xùn)，在已有的資源上進行轉(zhuǎn)化；加大鼓勵創(chuàng)新的力度，消除員工轉(zhuǎn)型中的資源無助感；根據(jù)員工職業(yè)生涯發(fā)展各個階段的特點，提供“轉(zhuǎn)型服務(wù)”等等。

　　從強調(diào)管理轉(zhuǎn)向服務(wù)人才的體制，完成人力資源管理的重新定位。

　　在電視連續(xù)劇《五星紅旗迎風(fēng)飄揚》中，我們可以看到共和國的締造者們對建設(shè)人才是何等的珍重，不惜在國家之間的談判中付出巨大的代價換回一個錢學(xué)森。如果說“兩彈一星”事業(yè)的成功是舉國體制的成果，那么也證明當(dāng)時全國的努力都是在為錢學(xué)森等一批科學(xué)家的研究服務(wù)。改革開放之初，鄧小平同志就表示，他要為科學(xué)春天的到來當(dāng)好“后勤部長”，也就是要做好服務(wù)工作。胡錦濤總書記2010年5月在全國人才工作會議指出，我國已經(jīng)從人才資源相對匱乏的國家發(fā)展成為人才資源大國。能否把潛在的資源利用起來，變?yōu)楝F(xiàn)實的資源優(yōu)勢，就取決于企業(yè)人力資源從“管理”向“服務(wù)”的回歸。

　　“鐵飯碗”打破之后，把人力當(dāng)作一種資源進行管理是必要的；但是，過分強調(diào)企業(yè)管理，往往使得管理者處于強勢地位，勞動者的合法權(quán)利就很難得到應(yīng)有的保障。尤其是勞動者被視為“人力”，往往被頤指氣使。他們在失去應(yīng)有的尊嚴(yán)時，很難有主動創(chuàng)新的努力。在招聘員工時，一些用人部門和主管領(lǐng)導(dǎo)總是怕新來的人比自己強而搶了自己的飯碗，有意無意地傾向于使用比自己能力差的人，以便于“管理”；有時根本不考量對方的能力，而是考慮對方會不會很好地聽命于自己；對顯示出才能的人才反而設(shè)法不讓其出頭。這樣就導(dǎo)致企業(yè)聘來的人越來越差，像俄羅斯套娃那樣一個比一個小，導(dǎo)致企業(yè)走向平庸和衰落。要想克服這種現(xiàn)象，人力資源管理必須重新定位，從人力資源管理向人才資源服務(wù)轉(zhuǎn)變。即使人力資源管理的名稱不變，也應(yīng)當(dāng)堅持新的導(dǎo)向。

　　從重用“能人”轉(zhuǎn)變到以道結(jié)心的方式，在經(jīng)營管理中杜絕潛規(guī)則的誘惑。

　　三國時，曹操挾天子以令諸侯，占據(jù)“天時”；東吳孫權(quán)擁有江東八十一州，得到“地利”；劉備在一無所有的情況下，卻能夠爭取人心，擁有“人和”，后來居上，與曹操、孫權(quán)鼎立而“三分天下”。劉備的人和之“和”，是應(yīng)和、響應(yīng)之意，那是在以道結(jié)心。劉備的道一方面是利用自己皇叔的身份，以堅持漢室的道統(tǒng)自居；另一方面是以仁、義安撫人心，形成核心團隊。隨著歷史的變遷，道的內(nèi)容在變，但“得人心”的真理猶存。我們今天所說的道，不僅是指“君子愛財取之有道”，更是指恪守誠信，推動社會進步。這一點在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型中不僅不能變，相對于不規(guī)范情況下的“被潛規(guī)則”而言，還是必須要完成的回歸任務(wù)。

　　計劃經(jīng)濟體制下，管理者忽視員工個人的價值，搞空頭政治那一套，容易挫傷勞動者的積極性；這個時候把員工當(dāng)作“經(jīng)濟人”看待當(dāng)然具有進步意義，但是由此走向另一個極端，利用人們利益意識的覺醒，啟用那些善于利用潛規(guī)則的“能人”攫取不當(dāng)利益，就很容易失道。所謂有利則合無利則分，即使沒有潛規(guī)則的內(nèi)幕曝光，彼此的合作不可能具有可持續(xù)性，甚至?xí)�將企業(yè)拖入陷阱。從某種意義上講，經(jīng)濟轉(zhuǎn)型就是要放棄僥幸心理，從使用“能人”轉(zhuǎn)變到依靠真正能用科學(xué)技術(shù)辦事的老實人，從使用會“忽悠”的營銷人員轉(zhuǎn)變到依靠能夠提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，提高效率的熟練工人上來。只有這樣，企業(yè)的核心競爭力才能夠經(jīng)得起歷史的考驗，在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型中才不會被消費者所遺棄。否則，所謂的轉(zhuǎn)型很可能是新的一輪投機。正如虎門智力人才市場的呂經(jīng)理在接受記者采訪所說的那樣，“好的企業(yè)要轉(zhuǎn)型，必然離不開好的人才隊伍，而且是長效的人才隊伍”。以道結(jié)心是轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。

　　從不養(yǎng)閑人轉(zhuǎn)換到重視智力儲備的軌道，對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展負(fù)責(zé)。

　　如果說宏觀形勢下的轉(zhuǎn)型是大勢所趨，那么隨著科技更新節(jié)奏的加快，操作層面上的轉(zhuǎn)型將成為常態(tài)，人力資源管理必須形成新的工作機制。人力資源管理要像生產(chǎn)經(jīng)營中對新產(chǎn)品的開發(fā)與儲備那樣，重視對人才的儲備、智力的儲備。世界上富有遠(yuǎn)見的公司往往有自己的人才庫，注意考慮對現(xiàn)有員工進行有梯次的轉(zhuǎn)型安排；甚至?xí)�早早地為一些關(guān)鍵性職位制定接班計劃，以免在最后一刻采取行動時，造成不必要的損失。比如法國液氣公司，每隔一年半就要對其“戰(zhàn)略職位”進行綜合考察，排列出6人作為接班人。而DRH公司的做法則是在剛剛?cè)蚊�了一個人后，就要考慮接替他的人選。虎彩集團員邀請一家國際知名人才咨詢管理機構(gòu)，對其人力資源配置問題進行系統(tǒng)的規(guī)劃，每年招聘的大學(xué)生儲備干部100多人。

　　我國的一些民營企業(yè)在轉(zhuǎn)型中也開始重視人才儲備，比如以“儲干”的形式招聘高素質(zhì)的大學(xué)生。但是，還有不少企業(yè)的人力資源部依然停留在不養(yǎng)閑人的思維中，急功近利，即使對“儲干”也要讓他們滿負(fù)荷的干活。當(dāng)一個訂單完成時，會認(rèn)為養(yǎng)那么些“儲干”沒有意義，徒增成本，將辛苦工作很長一段時間的“儲干”棄之如弊履。這種對人才的“儲備”根本不具有可持續(xù)性，甚至連一般的“用工荒”都難以應(yīng)對。由此可以看出，要想真正做好人才儲備工作，必須從不養(yǎng)閑人的思維中走出來，將一些暫時不能創(chuàng)造效益的人才“養(yǎng)”起來，不僅可以利用他們的潛能為企業(yè)發(fā)展積累后勁，還可以防止他們跑入競爭對手的陣營。其實，儲備人才的“閑”對于成功轉(zhuǎn)型，往往是必要的，因為作為開拓能力的再次集聚，事前的“閑”符合創(chuàng)新活動的規(guī)律。從這個意義上講，人力資源管理如果能夠承擔(dān)起“養(yǎng)閑”的職責(zé)，企業(yè)也就具備了足夠的成功轉(zhuǎn)型的后發(fā)優(yōu)勢。

　　從迷信資本運作轉(zhuǎn)為堅持以人為本，奠定經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)。

　　在2011年度題為“轉(zhuǎn)型的智慧”的IBM論壇上，IBM全球高級副總裁兼銷售、市場與戰(zhàn)略部門總經(jīng)理GinniRometty女士，和與會者分享了IBM過去百年的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗，以及IBM幫助客戶實現(xiàn)變革的豐富實踐。在IBM的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗的“六要素”中，運營模式是排在最后的，而排在前面的，都事關(guān)人的作用。他們認(rèn)為，在轉(zhuǎn)型之前，一定要讓所有的管理層和員工調(diào)整心態(tài)，讓大家知道公司要往哪個方向去走，以配合公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的調(diào)整。這其實就是中國傳統(tǒng)文化中的以人為本�；萜展�司女總裁卡莉？菲奧里納則認(rèn)為，：“惠普的精髓，就是我們的創(chuàng)造力、我們的核心價值以及行為準(zhǔn)則的精神。”這進一步指出了以人為本中應(yīng)當(dāng)以人的什么狀態(tài)為本的核心問題。

　　現(xiàn)在很多企業(yè)都在談升級轉(zhuǎn)型，一些企業(yè)投入了大量資金改善生產(chǎn)設(shè)備、引進新產(chǎn)品；但對人才隊伍的培育卻仍然沿用十多年前的老一套做法，思想依然被資本運作的神話所籠罩。應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，經(jīng)濟的發(fā)展的確經(jīng)歷了一個靠吸引投資拉動的過程，資本運作曾經(jīng)使得一些企業(yè)得以擴張。但是其中恰恰存在著經(jīng)濟轉(zhuǎn)型所要克服的缺陷，比如靠勞動力價格低廉坐食其紅利的惰性。而在此次經(jīng)濟轉(zhuǎn)型之際，勞動力資源豐富已經(jīng)被創(chuàng)新人才稀缺的現(xiàn)狀所替代。如果說經(jīng)濟轉(zhuǎn)型需要創(chuàng)新的努力在前的話，那么我們的觀念必須從資本運作的神話回到以人為本的現(xiàn)實，以夯實轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)，體現(xiàn)轉(zhuǎn)型的智慧。正如通用公司歐洲人力資源部負(fù)責(zé)人邁克？漢利所說，“今天，企業(yè)的價值取決于它的人才。我們的優(yōu)勢在于很早就明白了這一點”。