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中小企業(yè)如何突破人才瓶頸?
知識庫 > 戰(zhàn)略規(guī)劃 > 正文 878 2012-04-02 15:08:03

中小企業(yè)最短缺的是什么呢?是資金?技術?還是市場?其實都不是。資金不足,可以通過融資解決;沒有技術,可以引進;市場有限,可以逐步開拓。一言以蔽之,中小企業(yè),最缺乏的不是別的,正是人才!  在為中小企業(yè)多年...

 中小企業(yè)最短缺的是什么呢?是資金?技術?還是市場?其實都不是。資金不足,可以通過融資解決;沒有技術,可以引進;市場有限,可以逐步開拓。一言以蔽之,中小企業(yè),最缺乏的不是別的,正是人才!

  在為中小企業(yè)多年的咨詢服務過程中,筆者有一個非常深切的體會:很多中小企業(yè)的老板都很“累”——往往是老板直接指揮控制到每一個部門每一環(huán)節(jié),就像車輪子,軸心直接輻射到車輪的每個角落。老板們也是有苦難言,總是在說:下面的人不得力,咱缺少人才呀……這種現象非常具有典型性。

  那么,中小企業(yè)究竟該如何突破人才瓶頸呢?

  首先,企業(yè)要懂得:垃圾是放錯地方的珍寶。

  企業(yè)要先分析自己的所謂是人才缺乏是“絕對稀缺”還是“相對稀缺”。所謂絕對稀缺,是指人才的總供給小于人才的總需求或者企業(yè)確實沒有足夠的所需要的人才;而“相對稀缺”,則可能是結構性的,或者是隱性的,這往往是由于企業(yè)的用人觀念及人才配置不當而造成的。比如電視劇《劉老根》里的那個拉鐘的青年,本身就是大學生,可以講一口流利的英語,可劉老根卻讓他裝扮成農民樣子去拉鐘……這就是典型的“相對稀缺”。其實,就所謂人才難覓,人才不足而言,也并就完全是中小企業(yè)的專利。許多大型企業(yè)同樣也在感嘆:缺少人才。那么,中國的人才市場,真的出現了“絕對稀缺”了嗎?筆者認為,個別行業(yè)個別區(qū)域的絕對稀缺是存在的,但總體態(tài)勢尚遠沒如此。全國每年都有大量的大學畢業(yè)生找不到工作(比如2007年,全國500萬大學畢業(yè)生,就有100萬沒有實現就業(yè)),而另一方面,是企業(yè)在喊“缺少人才”。筆者認為,這種稀缺是“相對”的。所以,對于企業(yè)來說——特別是叫喊“缺少人才”的企業(yè)來說,解決人才不足的第一步就是要自我診斷,檢查一下自己現有的人才觀念與人才配置,看看哪些珍寶被當作了“垃圾”,哪些“垃圾”可以變廢為寶。正如美國管理學家 E . 特雷默所言:“善于用人,不僅要善于將人才放在合適的位置上,更重要的是知道如何發(fā)揮他們最大的特長,充分利用他們的缺點,甚至變費為寶”,“企業(yè)中沒有無用的人,只有不會用人的人”。

  其次,養(yǎng)人才,更要“育”人才,堅持以自己培養(yǎng)為主。

  每說到父母,我們每一個人都有同感:父母對我們有“養(yǎng)育”之恩。這是因為父母不僅僅在物質上“撫養(yǎng)”了孩子,而且在人格、性情、智慧以及做人方面“教育” 了我們。其實,企業(yè)和員工,也是同樣的道理。企業(yè)給員工發(fā)薪水、獎金、福利、分紅就是在物質層面上“養(yǎng)活”員工;通過企業(yè)文化的塑造與傳播、系統(tǒng)的培訓、制度約束以及其他各種手段來“管理員工”的過程,就是“教育”員工的過程。但是,筆者發(fā)現,很多企業(yè),只注重“養(yǎng)”而忽視“育”!俗話說:“養(yǎng)不教,父之過也”,“有娘養(yǎng),無娘教”,孩子怎么能夠成材呢?同理,企業(yè)對員工養(yǎng)而不育,員工不成才,孰之過呢?一個只重視用金錢等物質手段來刺激“養(yǎng)活”員工的企業(yè),永遠不可能培養(yǎng)出真正優(yōu)秀的人才,也永遠不能培養(yǎng)出足夠的人才。“養(yǎng)”和“育”是必須兼顧而不可偏廢的。很多企業(yè)總是想一蹴而就,抓一把人才進來馬上就能用。其實則大不然,即使你抓來了能立即“上崗”的人才,也不等于他已經成為了你企業(yè)的員工,更不等于已經成為了你企業(yè)的人才。相反,對于這類“空降型 ”人才,“育”顯得更為重要和突出。在現實中,空降人才的成功率低的可憐!為什么呢?絕大部分是因為人才的個性與企業(yè)的文化難以相融,甚至是-全球品牌網 -格格不入。所以,當企業(yè)還沒有把自己的價值觀、自己的企業(yè)文化深深地滲透到一個人才靈魂深處時,還不能說,你已經擁有了這個人才。杰克。韋爾奇在這個問題上給出了最精彩的回答:“高明的領導者與平庸的領導選才上最大的區(qū)別在于,前者認為發(fā)現企業(yè)內部優(yōu)秀的人才比招聘人才更難,后者恰恰相反”。因此,自己培育是企業(yè)人才的長效機制,是企業(yè)人才的生產線和是孵化器。企業(yè)一旦擁有了自身的“育才”機制,再輔以與之匹配的吸引人才措施,企業(yè)就不愁沒有人才。這一條,對大型企業(yè)有效,對中小企業(yè)同樣適用。就引進而言,應該側重引進“空白型”人才——剛畢業(yè)的大學生,優(yōu)勝劣汰,擇優(yōu)培養(yǎng),逐年儲備,梯次建設。而對于那些空降兵來說,這能緩解企業(yè)的暫時之需。

  第三,“體”與“首”分離,企業(yè)總部對接大中型城市,更廣泛地吸納人才。

  由于絕大數中小企業(yè)地處中小城市、縣城甚至是鄉(xiāng)鎮(zhèn),所以,中小企業(yè)在選擇及引進人才時,本身就存在先天缺陷。一方面是這些企業(yè)所處的環(huán)境人才的數量和層級都相對有限,另一方面是即使想引進高層次人才,人家也不愿意放棄大城市來屈就偏安。在這種情況下,如果企業(yè)主動走出去,將企業(yè)的總部或者營銷中心遷移到就近的大中城市,實現企業(yè)的“體”與“首”分離,就完全可以解決這個難題。當然,企業(yè)是否適合走出去,如何走出去,除了人才因素,還有其他多方面需要去權衡。

  第四,有效地整合各種資源,不拘一格降人才。

  對于中小企業(yè)來說,完全可以采取“走出去,請進來”的方式來培養(yǎng)人才或者實現人才資源的對接。走出去,就是可以把自己的員工送出去學習和鍛煉,可以與其他企業(yè)實現多種交流等等。請進來,比如可以借助外腦資源。筆者所服務的在幾家中小企業(yè)就是如此,通過-全球品牌網-借助外腦,很好地解決了資源對接。一方面通過外腦解決了企業(yè)現有人才所解決不了的現實的問題,另一方面,通過外腦的引進,在逐步建立企業(yè)自己的人才培育機制。都收到了很好的效果。

  就企業(yè)人才而言,筆者總的感受是,無論是什么規(guī)模什么性質什么地域的企業(yè),老板是關鍵,尤其是老板的觀念。有什么樣的老板就有什么樣的人才。企業(yè)擁有了一棵樹,就不愁擁有一片森林。重要的是老板自己一定要是一棵樹,而且要明白自己是什么樣的一棵樹。

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