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　　在為中小企業(yè)多年的咨詢服務過程中，筆者有一個非常深切的體會：很多中小企業(yè)的老板都很“累”——往往是老板直接指揮控制到每一個部門每一環(huán)節(jié)，就像車輪子，軸心直接輻射到車輪的每個角落。老板們也是有苦難言，總是在說：下面的人不得力，咱缺少人才呀……這種現象非常具有典型性。

　　那么，中小企業(yè)究竟該如何突破人才瓶頸呢?

　　首先，企業(yè)要懂得：垃圾是放錯地方的珍寶。

　　企業(yè)要先分析自己的所謂是人才缺乏是“絕對稀缺”還是“相對稀缺”。所謂絕對稀缺，是指人才的總供給小于人才的總需求或者企業(yè)確實沒有足夠的所需要的人才;而“相對稀缺”，則可能是結構性的，或者是隱性的，這往往是由于企業(yè)的用人觀念及人才配置不當而造成的。比如電視劇《劉老根》里的那個拉鐘的青年，本身就是大學生，可以講一口流利的英語，可劉老根卻讓他裝扮成農民樣子去拉鐘……這就是典型的“相對稀缺”。其實，就所謂人才難覓，人才不足而言，也并就完全是中小企業(yè)的專利。許多大型企業(yè)同樣也在感嘆：缺少人才。那么，中國的人才市場，真的出現了“絕對稀缺”了嗎?筆者認為，個別行業(yè)個別區(qū)域的絕對稀缺是存在的，但總體態(tài)勢尚遠沒如此。全國每年都有大量的大學畢業(yè)生找不到工作(比如2007年，全國500萬大學畢業(yè)生，就有100萬沒有實現就業(yè))，而另一方面，是企業(yè)在喊“缺少人才”。筆者認為，這種稀缺是“相對”的。所以，對于企業(yè)來說——特別是叫喊“缺少人才”的企業(yè)來說，解決人才不足的第一步就是要自我診斷，檢查一下自己現有的人才觀念與人才配置，看看哪些珍寶被當作了“垃圾”，哪些“垃圾”可以變廢為寶。正如美國管理學家 E . 特雷默所言：“善于用人，不僅要善于將人才放在合適的位置上，更重要的是知道如何發(fā)揮他們最大的特長，充分利用他們的缺點，甚至變費為寶”，“企業(yè)中沒有無用的人，只有不會用人的人”。

　　其次，養(yǎng)人才，更要“育”人才，堅持以自己培養(yǎng)為主。

　　每說到父母，我們每一個人都有同感：父母對我們有“養(yǎng)育”之恩。這是因為父母不僅僅在物質上“撫養(yǎng)”了孩子，而且在人格、性情、智慧以及做人方面“教育” 了我們。其實，企業(yè)和員工，也是同樣的道理。企業(yè)給員工發(fā)薪水、獎金、福利、分紅就是在物質層面上“養(yǎng)活”員工;通過企業(yè)文化的塑造與傳播、系統(tǒng)的培訓、制度約束以及其他各種手段來“管理員工”的過程，就是“教育”員工的過程。但是，筆者發(fā)現，很多企業(yè)，只注重“養(yǎng)”而忽視“育”!俗話說：“養(yǎng)不教，父之過也”，“有娘養(yǎng)，無娘教”，孩子怎么能夠成材呢?同理，企業(yè)對員工養(yǎng)而不育，員工不成才，孰之過呢?一個只重視用金錢等物質手段來刺激“養(yǎng)活”員工的企業(yè)，永遠不可能培養(yǎng)出真正優(yōu)秀的人才，也永遠不能培養(yǎng)出足夠的人才。“養(yǎng)”和“育”是必須兼顧而不可偏廢的。很多企業(yè)總是想一蹴而就，抓一把人才進來馬上就能用。其實則大不然，即使你抓來了能立即“上崗”的人才，也不等于他已經成為了你企業(yè)的員工，更不等于已經成為了你企業(yè)的人才。相反，對于這類“空降型 ”人才，“育”顯得更為重要和突出。在現實中，空降人才的成功率低的可憐!為什么呢?絕大部分是因為人才的個性與企業(yè)的文化難以相融，甚至是-全球品牌網 -格格不入。所以，當企業(yè)還沒有把自己的價值觀、自己的企業(yè)文化深深地滲透到一個人才靈魂深處時，還不能說，你已經擁有了這個人才。杰克。韋爾奇在這個問題上給出了最精彩的回答：“高明的領導者與平庸的領導選才上最大的區(qū)別在于，前者認為發(fā)現企業(yè)內部優(yōu)秀的人才比招聘人才更難，后者恰恰相反”。因此，自己培育是企業(yè)人才的長效機制，是企業(yè)人才的生產線和是孵化器。企業(yè)一旦擁有了自身的“育才”機制，再輔以與之匹配的吸引人才措施，企業(yè)就不愁沒有人才。這一條，對大型企業(yè)有效，對中小企業(yè)同樣適用。就引進而言，應該側重引進“空白型”人才——剛畢業(yè)的大學生，優(yōu)勝劣汰，擇優(yōu)培養(yǎng)，逐年儲備，梯次建設。而對于那些空降兵來說，這能緩解企業(yè)的暫時之需。

　　第三，“體”與“首”分離，企業(yè)總部對接大中型城市，更廣泛地吸納人才。

　　由于絕大數中小企業(yè)地處中小城市、縣城甚至是鄉(xiāng)鎮(zhèn)，所以，中小企業(yè)在選擇及引進人才時，本身就存在先天缺陷。一方面是這些企業(yè)所處的環(huán)境人才的數量和層級都相對有限，另一方面是即使想引進高層次人才，人家也不愿意放棄大城市來屈就偏安。在這種情況下，如果企業(yè)主動走出去，將企業(yè)的總部或者營銷中心遷移到就近的大中城市，實現企業(yè)的“體”與“首”分離，就完全可以解決這個難題。當然，企業(yè)是否適合走出去，如何走出去，除了人才因素，還有其他多方面需要去權衡。

　　第四，有效地整合各種資源，不拘一格降人才。

　　對于中小企業(yè)來說，完全可以采取“走出去，請進來”的方式來培養(yǎng)人才或者實現人才資源的對接。走出去，就是可以把自己的員工送出去學習和鍛煉，可以與其他企業(yè)實現多種交流等等。請進來，比如可以借助外腦資源。筆者所服務的在幾家中小企業(yè)就是如此，通過-全球品牌網-借助外腦，很好地解決了資源對接。一方面通過外腦解決了企業(yè)現有人才所解決不了的現實的問題，另一方面，通過外腦的引進，在逐步建立企業(yè)自己的人才培育機制。都收到了很好的效果。

　　就企業(yè)人才而言，筆者總的感受是，無論是什么規(guī)模什么性質什么地域的企業(yè)，老板是關鍵，尤其是老板的觀念。有什么樣的老板就有什么樣的人才。企業(yè)擁有了一棵樹，就不愁擁有一片森林。重要的是老板自己一定要是一棵樹，而且要明白自己是什么樣的一棵樹。