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民營企業(yè)人力資源管理九大誤區(qū)
知識庫 > 戰(zhàn)略規(guī)劃 > 正文 885 2012-04-02 15:02:42

在知識經(jīng)濟時代,我國許多民營企業(yè)自誕生之日起就存在人才方面的先天不足,而在發(fā)展過程中則由于低水平的管理模式和落后的人才觀念與制度的缺陷,使得民營企業(yè)陷入了低效率的人力資源管理誤區(qū),成為導(dǎo)致民營企業(yè)...

在知識經(jīng)濟時代,我國許多民營企業(yè)自誕生之日起就存在人才方面的先天不足,而在發(fā)展過程中則由于低水平的管理模式和落后的人才觀念與制度的缺陷,使得民營企業(yè)陷入了低效率的人力資源管理誤區(qū),成為導(dǎo)致民營企業(yè)由盛而衰的重要原因之一。中國民營企業(yè)目前的平均壽命只有2.9年,民營企業(yè)要得到長足的發(fā)展,筆者認(rèn)為不能忽視以下九大“人力資源管理誤區(qū)”

 。ㄒ唬┱`區(qū)之一:“人事管理還是人力資源管理”?

  知識經(jīng)濟時代使人力資源管理職能已從傳統(tǒng)的轉(zhuǎn)到了以人為本的開發(fā)上來,而許多民營企業(yè)仍將人力資源管理與傳統(tǒng)的人事管理相混淆,目前許多民營企業(yè)要么沒有獨立的人力資源管理部門,即使有,也仍然沿襲過去的考勤、獎懲、工資分配等純管理約束機制,同時民企普遍缺乏挖掘和培養(yǎng)企業(yè)自己人才的中長期計劃,沒有系統(tǒng)進(jìn)行培養(yǎng)開發(fā)人才的工作,人才嚴(yán)重青黃不接,根本沒有將管理職能轉(zhuǎn)到開發(fā)和培訓(xùn)人力資源方面來。

  民營企業(yè)家必須從根本戰(zhàn)略上重視人力資源管理,從長遠(yuǎn)發(fā)展向支持管理體制的變革和人力資源工作的推行。對于企業(yè)個性方面的,應(yīng)由企業(yè)改進(jìn)內(nèi)部管理制度,把人力資源管理提高到關(guān)系企業(yè)命運的位置,重視對人力資本的投入,形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性機制;對于企業(yè)共性方面的,可與其它企業(yè)聯(lián)合起來,優(yōu)勢互補,加速造就適應(yīng)國際競爭的各層次經(jīng)理人才和新技術(shù)人才。只有領(lǐng)導(dǎo)者真正意識到以人為本,重視人才,培養(yǎng)和發(fā)展人才,人力資源管理才可能迅速走上正軌。

 。ǘ┱`區(qū)之二:家族式管理還是職業(yè)經(jīng)理人管理?

  家族式管理模式是民營企業(yè)做大做強的一個巨大障礙,它嚴(yán)重制約了民營企業(yè)的人力資源管理,但那些不搞家族化的企業(yè)又面臨著人才流失以至企業(yè)機密流失的隱患。建立職業(yè)經(jīng)理人制度正是民企解決目前人力資源管理問題的必經(jīng)之路。

  隨著民營企業(yè)規(guī)模擴張及技術(shù)和管理過程的復(fù)雜化,資本所有者們由于受其文化、知識、能力限制,無法單單依靠自身及家族內(nèi)部實現(xiàn)企業(yè)更快發(fā)展,需要一個受過系統(tǒng)教育的獨立的管理階層——職業(yè)經(jīng)理人來承擔(dān)。正如深圳太太藥業(yè)集團亦是建立職業(yè)經(jīng)理人制度的受益者。朱保國創(chuàng)辦的深圳太太藥業(yè)集團有限公司旗下有外企工作背景的資深經(jīng)理人近10位,引入的市場總監(jiān)、銷售總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)都是制藥行業(yè)一流的管理尖子。2000太太藥業(yè)完成了股份制改造,將企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離,以私營企業(yè)身份上市。很難想象單單依靠原先的創(chuàng)業(yè)者能如此迅速地帶領(lǐng)太太藥業(yè)走上集約化、現(xiàn)代化! 實踐證明職業(yè)經(jīng)理人制度有利于民營企業(yè)實現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離;有利于民企突破純粹的家庭式管理。

  (三)誤區(qū)之三:建立了現(xiàn)代企業(yè)制度就是現(xiàn)代企業(yè)?

  目前,許多民營企業(yè)急于拿出一套完美、規(guī)范的規(guī)章、方案,以為建立了現(xiàn)代企業(yè)制度就能擺脫民營企業(yè)的先天不足,確保企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。但這種流于形式的制度往往停留在紙面上,根本不能真正落到實處。這種注重形式而忽視有效性的制度建設(shè)對職業(yè)管理層的形成及其專長的發(fā)揮十分不利,也給人員的招聘、培訓(xùn)、考評帶來很大的困難,使人力資源工作難以開展。

  建立現(xiàn)代企業(yè)制度,一開始就應(yīng)從實處著眼,建立科學(xué)、理性的制度系統(tǒng),再逐步根據(jù)企業(yè)具體環(huán)境加以變通和靈活應(yīng)用,活化這一系統(tǒng),為企業(yè)創(chuàng)造價值。它要求逐步推廣所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的經(jīng)營模式,充分發(fā)揮經(jīng)營者與生產(chǎn)員工的積極性,把企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)化為全體員工的自覺行動和努力方向,從而增強企業(yè)活力,把民企發(fā)展從整體上推向一個更新的檔次。

 。ㄋ模┱`區(qū)之四:薪水留人還是事業(yè)、感情留人

  人力資源是第一資源, 沒有人才就沒有企業(yè)的興旺發(fā)達(dá)。但是,許多民營企業(yè)并沒有這種認(rèn)識。在他們看來,只要有錢,什么人才都可以引進(jìn)來;只要給錢,要他們做什么他們就該做什么。簡單說,就是我給你錢你就得給我干好活的思想在作怪。所以許多民營企業(yè)即使高薪聘請到了人才也因為不會使用而留不住。

  人才參加工作,絕不僅僅是為了物質(zhì)待遇而工作,更多的是為了精神上的尊嚴(yán)和實現(xiàn)自我價值。一個人才選擇他為之服務(wù)的企業(yè)時,考慮的因素很多,薪水只是其中一個方面,而企業(yè)是否有潛力、能否發(fā)揮其才能等都是很重要的標(biāo)準(zhǔn)。海爾所以積聚了海內(nèi)外大批人才, 關(guān)鍵在于它有一個令人奮進(jìn)的企業(yè)文化和讓所有人才施展才華的舞臺。你有多大能量,就給你一個多大的舞臺,著實讓人心動。民營企業(yè)尤其要做到感情留人、事業(yè)留人,然后才是薪水留人。

  (五)誤區(qū)之五:為企業(yè)家打工還是彼此利益共享?

  目前,很多民營企業(yè)有著美好的規(guī)劃前景和企業(yè)文化,但往往不為人才所接受、認(rèn)可,因為很多東西僅僅停留在書面上,真正落實的并不多,而且企業(yè)是屬于企業(yè)家自己的,這就給傳統(tǒng)的父業(yè)子承、家天下觀念以巨大挑戰(zhàn),破解產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的難題成為民營企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵問題。

  民營企業(yè)家們要正視人才的需求,采取股份制、期權(quán)制等形式予以保障。如紅桃K集團,在走出企業(yè)個人化、邁向公眾化方面取得較大突破,真正實現(xiàn)人才有股份,與企業(yè)整體有利益關(guān)聯(lián)。這樣,企業(yè)就是和人才站在同一條船上,分享著同樣的成功喜悅,盡管存在著利益大小的問題,但畢竟使人才真正地參與到企業(yè)經(jīng)營與利益分享中了,不再是為企業(yè)家打工而是彼此利益共享,企業(yè)的發(fā)展也就是人才利益的發(fā)展,從而會很容易為著共同愿景而努力。

  (六)誤區(qū)之六:人是成本還是資源?

  據(jù)有關(guān)調(diào)查表明,多數(shù)民營企業(yè)存在超時或超強度勞動問題,計件制工人按工作量付酬,而一些技術(shù)和管理崗位的員工加班,則常常是象征性地發(fā)一些加班工資,或不發(fā)加班工資。有些企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)的管理人員,常常24小時開著手機,隨叫隨到。無論是否發(fā)加班工資,但毫無疑問,員工的勞動強度遠(yuǎn)比一般國有企事業(yè)單位大。即便在經(jīng)濟上有一定補償,但長此以往,員工身體難以承受,必然選擇離開。

  西方人力資源管理專家曾說過:人是資源而不是成本。從這個意義上來講,公司最重要的資產(chǎn)不是金錢或其他東西,而是由每一名員工組成的人力資源。企業(yè)更多的應(yīng)該是給予員工積極配合而非純粹的利用,這是任何企業(yè)都不能忽視的,而我們的企業(yè)恰恰在這里存在極大的認(rèn)識誤區(qū)。過于忽視人性是管理的一大失敗。尊重個人應(yīng)是善待人力資源的前提。尊重人才,意味著企業(yè)家與員工彼此之間在人格上是同等的;也意味著工作本身不是強迫人必須服從。企業(yè)的人力資源管理政策應(yīng)考慮員工的需求,贏得員工的認(rèn)可和贊同,并在此基礎(chǔ)上選擇合適的激勵措施保障員工工作的積極性和創(chuàng)造性!

  (七)誤區(qū)之七:人才是蠟燭還是蓄電池?

  人才是個動態(tài)的概念,其知識結(jié)構(gòu)是需要不斷更新和補充的。 企業(yè)不應(yīng)把人才當(dāng)作不斷燃燒的蠟燭,而應(yīng)將其視為一個蓄電池,在不斷放電的同時,也應(yīng)不斷地給其充電。

  國外的許多企業(yè)也都把對雇員和工人的培訓(xùn)看作是開發(fā)人力資源的主要手段。美國通用電氣(GE)之所以成為優(yōu)秀企業(yè),與其一貫重視人力資源開發(fā)與管理分不開。他們從錄取員工開始,就講究和發(fā)展相適應(yīng)的素質(zhì)要求,且在管理過程中,極為重視全員知識和技能的更新。例如,近幾年GE搞全員的6培訓(xùn),僅此一項,每年竟花費6億美元。培訓(xùn)是人才成長的最佳途徑之一,是使人才充滿活力,使企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展力量的重要手段。因此,我國民營企業(yè)應(yīng)有可持續(xù)的培訓(xùn)計劃。從企業(yè)長遠(yuǎn)利益出發(fā),實施崗位培訓(xùn)、專業(yè)培訓(xùn),通過授課、外派學(xué)習(xí)、橫向交流等形式,使人才不斷獲得新知識。

 。ò耍┱`區(qū)之八:企業(yè)等不起人才?

  許多民營企業(yè)在招聘人才時往往有這么一條要求:有3年以上工作經(jīng)驗者優(yōu)先錄用。許多民營企業(yè)家也說,商場如戰(zhàn)場,企業(yè)需要的是實戰(zhàn)型人才,最好招進(jìn)來就能沖鋒陷陣。企業(yè)哪有功夫去培養(yǎng)人才,中國許多民營企業(yè)在人才培養(yǎng)方面表現(xiàn)出等不起現(xiàn)象,說白了是企業(yè)不愿意培養(yǎng)人才,他們總認(rèn)為,自己花費大量的人財物去培養(yǎng)人才,萬一人才跳槽了怎么辦,豈不是人財兩空?

  這種急功近利的人才觀,是很多民營企業(yè)的致命弱點。人才的發(fā)現(xiàn)和使用離不開培養(yǎng),所謂沒有培養(yǎng)也就沒有人才正是這個道理?梢灾v,中國有不少各類人才,而真正適應(yīng)中國企業(yè)需求的人才不多。因為,各個企業(yè)在競爭中所使用的戰(zhàn)斗武器也不盡相同,企業(yè)的機制和環(huán)境更是各有差異,企業(yè)不給人才提供各種學(xué)習(xí)和鍛煉的機會,卻要求人才十八般武藝樣樣精通,怎么能發(fā)現(xiàn)人才?在現(xiàn)代科技發(fā)展的今天,即使有某一方面專長的人才,卻只有知識的消耗而沒有充電的機會,專長優(yōu)勢也會逐漸喪失。

 。ň牛┱`區(qū)之九:人力資源管理人才并非企業(yè)的核心人才?

  在許多民營企業(yè),人力資源管理或有部門沒有人員,或有人員卻不專業(yè),不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。不少民營企業(yè)本身沒有把管理人這件事提到應(yīng)有的位置。認(rèn)為誰還不會管,多給錢就行,沒什么大不了的。所以往往不會將引進(jìn)人力資源管理人才放在重要位置。

  實際上,培養(yǎng)人力資源管理人才要比培養(yǎng)其他類型管理人才更困難。由于人力資源管理的對象是人,因此,并不能象對物的管理那樣,用標(biāo)準(zhǔn)化的方法來統(tǒng)一,而需要在規(guī)范的基礎(chǔ)上發(fā)揮人力資源管理人員的創(chuàng)造性。目前,西方國家愈來愈以有組織的系統(tǒng)方法來處理人力資源開發(fā)工作,日益加強了這一工作的專業(yè)化過程,人力資源開發(fā)已經(jīng)成為一種新的專業(yè)和職業(yè)。而我國民營企業(yè)的人力資源管理正面臨著普及和提高雙重任務(wù),為了應(yīng)對這一挑戰(zhàn),核心的任務(wù)首先是普及人力資源管理的理念和知識,其次是建設(shè)一支專業(yè)化的人力資源管理隊伍。

  結(jié)束語:

  只有真正把人才當(dāng)作是企業(yè)最寶貴的資源和事業(yè)發(fā)展合作伙伴,從心里認(rèn)識到人才對于企業(yè)的價值,為人才考慮得更多、更好、更周全,以心換心,并有切實可行的舉措,人才才有可能會盡職盡責(zé),忠誠到底。企業(yè)應(yīng)該時刻警醒自己:人才的忠誠,是企業(yè)用換來的;只有用,人才才會安。對民營企業(yè)來說,贏得人才忠誠不僅是管理行為的創(chuàng)新,更是經(jīng)營理念上的創(chuàng)新。
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