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　　一、知識經(jīng)濟(jì)時代是一個人才主權(quán)時代，也是一個人才贏家通吃的時代所謂人才主權(quán)時代就是人才具有更多的就業(yè)選擇權(quán)與工作的自主決定權(quán)，人才不是被動地適應(yīng)企業(yè)或工作的要求。企業(yè)要尊重人才的選擇權(quán)和工作的自主權(quán)，并站在人才內(nèi)在需求的角度，為人才提供人力資源的產(chǎn)品與服務(wù)，并因此贏得人才的滿意與忠誠。人才不是簡單的通過勞動獲得工資性收入，而是要與資本所有者共享價值創(chuàng)造成果。

　　所謂“人才贏家通吃”包含兩個方面的含義：一是越是高素質(zhì)、越稀缺、越熱門的人才，越容易獲得選擇工作的機(jī)會，其報酬也越高;二是人才資源優(yōu)勢越大的企業(yè)越具有市場競爭力，也就越容易吸納和留住一流人才。

　　人才主權(quán)時代的動因主要有三個方面：

　　1、知識與職業(yè)企業(yè)家成為企業(yè)價值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素，企業(yè)必須承認(rèn)知識創(chuàng)新者和職業(yè)企業(yè)家的貢獻(xiàn)與價值，資本單方面參與利潤分享的歷史已經(jīng)結(jié)束，知識創(chuàng)新者和職業(yè)企業(yè)家具有對剩余價值的索取權(quán)。這就改變了資本所有者和知識所有者之間的博弈關(guān)系，剩余價值的索取權(quán)是人才主權(quán)的基礎(chǔ)，也是它的理論依據(jù)。

　　2、21世紀(jì)，社會對知識和智力資本的需求比以往任何一個時代都更為強(qiáng)烈，導(dǎo)致知識創(chuàng)新者和企業(yè)家等人才短缺的現(xiàn)象加劇。人才的稀缺性、巨大的增值空間和人力資本的高回報性，使得：

　　(1)資本瘋狂地追逐人才。正如美國思科(CISCO)公司總裁所言：“與其說我們是在購并企業(yè)，不如說我們是在購并人才。”

　　(2)人才選擇資本。人才是揣著能力的選票來選企業(yè)，人才有了眾多的工作選擇權(quán)。

　　(3)知識與人才雇傭資本。如在知識創(chuàng)新型企業(yè)，人才通過引入風(fēng)險資本，就是用知識雇傭資本，通過知識轉(zhuǎn)化為資本的方式，來實(shí)現(xiàn)知識的資本化。

　　3、21世紀(jì)，世界經(jīng)濟(jì)的一體化，使得人才競爭與人才流動國際化。中國加入WTO對我們沖擊最大的不是我們的產(chǎn)品市場，而是人才市場。尤其是企業(yè)家人才和熱門技術(shù)人才的競爭白熱化。這就使得人才流動的范圍拓寬、人才職業(yè)選擇權(quán)加大。

　　人才主權(quán)時代使得那些能夠吸納、留住、開發(fā)、激勵一流人才的企業(yè)成為市場競爭的真正贏家。同時，也可能給企業(yè)帶來短時間的負(fù)面效應(yīng)。一是會產(chǎn)生人才泡沫。企業(yè)一味通過高薪留住、吸納人才，會造成熱門人才的價值與價格背離;二是人才流動作為人才價值增值與價值實(shí)現(xiàn)的一種途徑，會致使跳槽頻繁、人才流動風(fēng)險增大。

二、員工是客戶，企業(yè)人力資源管理的新職能就是向員工持續(xù)提供客戶化的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)

　　21世紀(jì)，企業(yè)要以新的思維來對待員工，要以營銷的視角來開發(fā)組織中的人力資源。從某種意義來說，人力資源管理也是一種營銷工作，即企業(yè)要站在員工需求的角度，通過提供令顧客滿意的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)來吸納、留住、激勵、開發(fā)企業(yè)所需要的人才。

　　從新世紀(jì)的企業(yè)經(jīng)營價值鏈的角度看，企業(yè)要贏得顧客的滿意與忠誠，必須贏得員工的滿意與忠誠;企業(yè)要把客戶資源與人力資源結(jié)合起來，要致力于提升客戶資本價值與人力資本價值。

　　21世紀(jì)人力資源管理者要扮演工程師+銷售員+客戶經(jīng)理的角色。一方面人力資源管理者要具有專業(yè)的知識與技能，另一方面要具有向管理者及員工推銷人力資源的產(chǎn)品與服務(wù)方案的技能。人力資源經(jīng)理也是客戶經(jīng)理，所謂客戶經(jīng)理，就是要為企業(yè)各層級提供一攬子的人力資源系統(tǒng)解決方案，即如MOTOROLA所提出的人力資源客戶經(jīng)理TOTAL SOLUTION。企業(yè)向員工所提供的產(chǎn)品與服務(wù)主要包括：

　　1、共同愿景：通過提供共同愿景，將企業(yè)的目標(biāo)與員工的期望結(jié)合在一起，滿足員工的事業(yè)發(fā)展期望。

　　2、價值分享：通過提供富有競爭力的薪酬體系及價值分享系統(tǒng)來滿足員工的多元化的需求。包括企業(yè)內(nèi)部信息、知識、經(jīng)驗的分享。

　　3、人力資本增值服務(wù)：通過提供持續(xù)的人力資源開發(fā)、培訓(xùn)，提升員工的人力資本價值。

　　4、授權(quán)賦能：讓員工參與管理，授權(quán)員工自主工作，并承擔(dān)更多的責(zé)任。

　　5.支持與援助：通過建立支持與求助工作系統(tǒng)，為員工完成個人與組織發(fā)展目標(biāo)提供條件。

　　三、人力資源管理的重心—知識型員工

　　21世紀(jì)，國家的核心是企業(yè)，企業(yè)的核心是人才，人才的核心是知識創(chuàng)新者與企業(yè)家。人力資源管理面臨新三角：知識型員工、知識工作設(shè)計、知識工作系統(tǒng)。人力資源管理要關(guān)注知識型員工的特點(diǎn)，其重點(diǎn)是如何開發(fā)與管理知識型員工，對知識型員工采用不同的管理策略。

　　1、知識型員工由于其擁有知識資本，因而在組織中有很強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性。這就必然帶來新的管理問題：

　　(1)授權(quán)賦能與人才風(fēng)險管理。一方面要授權(quán)給員工，給員工一定的工作自主權(quán)，另一方面又要防范授權(quán)時所帶來的風(fēng)險。一個人才可能帶給企業(yè)巨大的價值，也可能會導(dǎo)致整個企業(yè)的衰敗。人才的風(fēng)險管理成為人力資源管理的一個新課題。

　　(2)企業(yè)價值要與員工成就意愿相協(xié)調(diào)。知識型員工具有很強(qiáng)的成就欲望與專業(yè)興趣，如何確保員工的成就欲望、專業(yè)興趣與企業(yè)的所需目標(biāo)一致是一個新問題。如研發(fā)人員要面向市場把注意力集中在為企業(yè)開發(fā)適合市場需求的產(chǎn)品上，而不僅僅是獲得業(yè)界的支持與評價。

(3)工作模式改變，如虛擬工作團(tuán)隊。知識型工作往往是團(tuán)隊與項目合作，其工作模式是跨專業(yè)、跨職能、跨部門的，有時并不在固定的工作場所，而是通過信息、網(wǎng)絡(luò)組成虛擬工作團(tuán)隊或項目團(tuán)隊，這種工作模式與工業(yè)文明時期嚴(yán)格的等級秩序、細(xì)密的分工條件下的工作不一樣。如何進(jìn)行知識型工作的設(shè)計，也是 21世紀(jì)人力資源管理的新課題。

　　2、知識型員工具有較高的流動意愿，不希望終身在一個組織中工作，由追求終身就業(yè)飯碗，轉(zhuǎn)向追求終身就業(yè)能力。

　　(1)員工忠誠具有新的內(nèi)涵。流動是必然的，關(guān)鍵在于如何建立企業(yè)與員工之間的忠誠關(guān)系。

　　(2)由于流動的加速，企業(yè)人力投資風(fēng)險由誰承擔(dān)成為企業(yè)面臨的抉擇。

　　(3)流動過頻、集體跳槽給企業(yè)管理帶來危機(jī)。

　　3、知識型員工的工作過程難以直接監(jiān)控，工作成果難以衡量，使得價值評價體系的建立變得復(fù)雜而不確定。

　　(1)個體勞動成果與團(tuán)隊成果如何進(jìn)行確定。

　　(2)報酬與績效的相關(guān)性。知識型員工更加關(guān)注個人的貢獻(xiàn)與報酬之間的相關(guān)性，這就要求企業(yè)建立公正

　　(3)工作定位與角色定位。在知識創(chuàng)新型企業(yè)中，每個人在企業(yè)中的位置，不再是按照工業(yè)文明時代企業(yè)嚴(yán)格的等級秩序和細(xì)致的分工體系精確定位，而是按照現(xiàn)代數(shù)學(xué)進(jìn)行模糊定位。在知識創(chuàng)新型企業(yè)中，傳統(tǒng)的工作說明書變得越來越?jīng)]有用，取而代之的是角色說明書，即對人力資源進(jìn)行分層分類的管理，在不同層次不同類別上來確定員工的任職資格、行為標(biāo)準(zhǔn)、工作規(guī)范。傳統(tǒng)的職務(wù)說明書已經(jīng)不足以清楚地確定一個人在企業(yè)中的定位問題，回答不了在知識創(chuàng)新型企業(yè)中需要跨部門、跨職能的團(tuán)隊合作問題。

　　4、知識型員工的能力與貢獻(xiàn)差異大，出現(xiàn)混合交替式的需求模式，需求要素及需求結(jié)構(gòu)也有了新的變化。

　　(1)報酬不再是一種生理層面的需求，其本身也是個人價值與社會身份和地位的象征。從某種意義上說，報酬成為一種成就欲望層次上的需求。

　　(2)知識型員工的內(nèi)在需求模式是混合交替式的，使得報酬設(shè)計更為復(fù)雜。

　　(3)知識型員工不僅需要獲得勞動收入，而且要獲得人力資本的資本收入。即需要分享企業(yè)價值創(chuàng)造的成果。

　　(4)知識型員工出現(xiàn)了新的內(nèi)在需求要素。這些要素是傳統(tǒng)的需求模型難以囊括的。如：利潤與信息分享需求、終身就業(yè)能力提高的需求、工作變換與流動增值的需求、個人成長與發(fā)展的需求等。

5、領(lǐng)導(dǎo)界限模糊化。

　　(1)知識創(chuàng)新型企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的界限變得模糊，知識正替代權(quán)威。一個人對企業(yè)的價值不再僅僅取決于其在管理職務(wù)上的高低，而是取決于其擁有的知識和信息量。領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系是以信任、溝通、承諾、學(xué)習(xí)為基本互動準(zhǔn)則的。

　　(2)知識型員工的特點(diǎn)要求領(lǐng)導(dǎo)方式進(jìn)行根本的轉(zhuǎn)變。

　　(3)信任、溝通、承諾、學(xué)習(xí)成為新的互動方式。

　　(4)要建立知識工作系統(tǒng)和創(chuàng)新授權(quán)機(jī)制。

　　四、人力資源管理的核心—人力資源價值鏈管理

　　21世紀(jì)，人力資源管理的核心是如何通過價值鏈的管理，來實(shí)現(xiàn)人力資本價值的實(shí)現(xiàn)以及其價值的增值。價值鏈本身就是對人才激勵和創(chuàng)新的過程。

　　1、價值創(chuàng)造就是在理念上要肯定知識創(chuàng)新者和企業(yè)家在企業(yè)價值創(chuàng)造中的主導(dǎo)作用，企業(yè)中人力資源管理的重心要遵循2∶8規(guī)律，即我們要關(guān)注那些能夠為企業(yè)創(chuàng)造巨大價值的人，他們創(chuàng)造了80%的價值，而數(shù)量卻在企業(yè)中僅占20%。同時也能帶動企業(yè)其他80%的人。注重形成企業(yè)的核心層、中堅層、骨干層員工隊伍，同時實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源的分層分類管理模式。

　　2、價值評價問題是人力資源管理的核心問題，其內(nèi)容是指要通過價值評價體系及評價機(jī)制的確定，使人才的貢獻(xiàn)得到承認(rèn)，使真正優(yōu)秀的、為企業(yè)所需要的人才脫穎而出，使企業(yè)形成憑能力和業(yè)績吃飯，而不是憑政治技巧吃飯的人力資源管理機(jī)制。