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　　一，文化留人策略

　　如果企業(yè)能夠建立起自身強(qiáng)有力的獨(dú)特文化，讓員工除工作外，還把企業(yè)視為自己的精神歸宿，就可以避免完全單靠薪資與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行赤裸裸的“價(jià)格戰(zhàn)”了。我們可以看到很多個(gè)性的企業(yè)，員工跟隨老板多年，并沒(méi)有因?yàn)橥獠扛�多薪水的誘惑就轉(zhuǎn)而投向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是不拒艱辛，不計(jì)薪水，不離不棄，始終與老板同在一條船上，包括創(chuàng)業(yè)初期的阿里巴巴同樣如此。

　　前段時(shí)間，美國(guó)某著名市場(chǎng)調(diào)研公司做了一個(gè)調(diào)查，調(diào)查的內(nèi)容是美國(guó)九家最著名的高科技公司的起薪與員工滿意度以及相互之間的關(guān)系，調(diào)查的對(duì)象包括大家都熟悉的微軟，蘋果，思科，谷歌，惠普，戴爾，亞馬遜等，其中微軟公司的起薪最高，約為九萬(wàn)美金每年，而蘋果公司雖然有近八百億美金的現(xiàn)金儲(chǔ)備，富甲天下，起薪卻是最低的，大約四萬(wàn)美金多點(diǎn)，還不到微軟的一半。但是調(diào)查結(jié)果顯示，起薪最低的蘋果卻位于員工滿意度的榜首，雖然他們起薪最低，員工滿意度卻是最高的�？梢韵胍�，蘋果自身獨(dú)特的企業(yè)文化在這里發(fā)揮了巨大的作用。正因?yàn)橛羞@樣一種企業(yè)文化，吸引了這樣一群高智慧并且高滿意度的員工，蘋果才能在激烈競(jìng)爭(zhēng)中的市場(chǎng)中戰(zhàn)無(wú)不勝。

　　二，前景留人策略

　　除了文化留人外，筆者認(rèn)為，使員工能感知到所從事的事業(yè)的前景，覺(jué)得在企業(yè)干大有前途，也就是所謂的“奔頭”，同樣也是一個(gè)很好的留人策略。這就要求我們的企業(yè)家有激情，有能力為員工畫好大餅，同時(shí)做出一個(gè)令員工信服的企業(yè)與員工發(fā)展路徑，以取得員工的信任。以今天資本市場(chǎng)上炙手可熱的百度為例，李彥宏在99年國(guó)慶的時(shí)候受邀做為硅谷博士企業(yè)家代表團(tuán)的一員回到中國(guó)參加國(guó)慶慶典時(shí)，發(fā)現(xiàn)所擅長(zhǎng)的搜索技術(shù)產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)將會(huì)有一個(gè)很好的市場(chǎng)。于是他馬上展開行動(dòng)，與另外一個(gè)合伙人徐勇從硅谷的一個(gè)天使投資者那里只是拿到了120萬(wàn)美金的天使投資基金，就在2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫的高潮時(shí)回到國(guó)內(nèi)展開了火熱的創(chuàng)業(yè)行動(dòng)。

　　因?yàn)檫@時(shí)是互聯(lián)網(wǎng)的高潮期，是納斯達(dá)克指數(shù)從5132點(diǎn)高處跌去百分之八十的前夜，處于泡沫即將破滅之前特別瘋狂的階段。百度為了留住產(chǎn)品開發(fā)的核心人員，每六個(gè)月就給員工漲一次薪水，而這時(shí)同行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)公司都是三個(gè)月就漲一次工資。限于自身的財(cái)力，百度無(wú)法跟隨這樣速度的漲薪潮，所以百度只能依靠讓核心團(tuán)隊(duì)感知所從事事業(yè)的前景和將來(lái)能有的大回報(bào)，而使團(tuán)隊(duì)總體保持了穩(wěn)定，并最終開發(fā)出了第一款搜索產(chǎn)品，提供給各大門戶網(wǎng)站使用，最終在中國(guó)市場(chǎng)立住了腳跟。而今天，百度在此基礎(chǔ)上已經(jīng)發(fā)展成為中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，占據(jù)了百分之七十五的搜索市場(chǎng)份額，日前市值一度突破500億美金。

　　三，員工自我實(shí)現(xiàn)留人策略

　　根據(jù)《營(yíng)銷三維論》中的需求層次論，筆者認(rèn)為，在當(dāng)今的時(shí)代，員工的基本生活需求大都已經(jīng)得到滿足，這時(shí)候?qū)ζ涓邔哟蔚淖晕覍?shí)現(xiàn)需求的滿足，就變的更為迫切。尤其是在80后，90后成為勞動(dòng)力市場(chǎng)的主力，或者在知識(shí)型的企業(yè)中，這一轉(zhuǎn)變的要求更是表露無(wú)遺。被稱為日本的“經(jīng)營(yíng)之圣、人生之師”的稻盛和夫所推出的阿米巴經(jīng)營(yíng)方式，可以說(shuō)是適應(yīng)這方面需求的一個(gè)典范。

　　作為日本的企業(yè)家兼哲學(xué)家第一人，稻盛和夫在企業(yè)經(jīng)營(yíng)和人生理念方面均有獨(dú)到而務(wù)實(shí)的見解。他創(chuàng)建了京瓷公司和日本第二電話電信公司等兩家世界500強(qiáng)企業(yè)，并挽救了另外一家世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)日本航空公司。稻盛和夫的“阿米巴經(jīng)營(yíng)”理念及管理方式，是他企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理成功的基石之一。“阿米巴經(jīng)營(yíng)”基于牢固的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和精細(xì)的部門獨(dú)立核算管理，將企業(yè)劃分為“小集體”，像自由自在的重復(fù)進(jìn)行細(xì)胞分裂的“阿米巴”——以各個(gè)“阿米巴”為核心，自行制訂計(jì)劃，獨(dú)立核算，持續(xù)自主成長(zhǎng)，讓每一位員工成為主角，“全員參與經(jīng)營(yíng)”，依靠全體智慧和努力完成企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的飛速發(fā)展。

　　而國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的管理咨詢，公關(guān)傳播，法律服務(wù)等知識(shí)型的企業(yè)，也在開始逐步引進(jìn)這一管理方式，總部日益放權(quán)，而具體經(jīng)營(yíng)組織有對(duì)相應(yīng)項(xiàng)目和事件的完全決策和處置權(quán)正變成大勢(shì)所趨。相信誰(shuí)能夠把這一方式用好用活，誰(shuí)就將能夠把各路精英人才聚焦起來(lái)，發(fā)展成為中國(guó)市場(chǎng)相應(yīng)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。而不能適應(yīng)這種時(shí)代潮流，進(jìn)行相應(yīng)變革的知識(shí)型企業(yè)，不管目前看起來(lái)有多么強(qiáng)大，在劣幣驅(qū)逐良幣的壓力和過(guò)程中，我認(rèn)為最終都將走向沒(méi)落。

　　綜上所述，筆者認(rèn)為，“有錢”的企業(yè)可以物質(zhì)留人，“沒(méi)錢”的企業(yè)也不必過(guò)于失落和擔(dān)心人才的流失，我們大可以通過(guò)文化，事業(yè)愿景及給予員工自我實(shí)現(xiàn)需要的滿足等多種策略，來(lái)留住各層級(jí)的關(guān)鍵人才，保證企業(yè)的生存和發(fā)展，并使我們的企業(yè)終有一日變?yōu)?ldquo;有錢”的企業(yè)，在給予員工精神回報(bào)的同時(shí)，也給予風(fēng)雨相伴不離不棄的忠誠(chéng)員工們以更大的物質(zhì)回報(bào)！