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　　對一家企業(yè)來說，CEO更替無疑是件展示其企業(yè)政治文明的大事。很遺憾的是，在中國的企業(yè)環(huán)境里，盡管改革已過經(jīng)年，這個話題依舊沉重、神秘，充滿忌諱甚至暗藏刀光劍影，體現(xiàn)出原始、野性與充滿血腥味的政治生態(tài)，與全球化時代的制度文明相去甚遠(yuǎn)。

　　實(shí)際上，在中國CEO繼任甚至都難以稱得上是個話題，因?yàn)閲?yán)格地說來，《公司法》中不存在CEO的說法。中國國企中只存在總經(jīng)理或者總裁，實(shí)際運(yùn)營中，也并不存在CEO適應(yīng)的環(huán)境，董事長和董事會承擔(dān)了CEO的很大一部分職責(zé)，有專家因此認(rèn)為，在這個基礎(chǔ)上談?wù)揅EO的話題是不嚴(yán)肅甚至有些荒謬的。

　　一個金字塔高端的話題由此回到最原始的基點(diǎn)：CEO究竟是什么？有人認(rèn)為，中國企業(yè)里CEO就是50%的董事長與50%的總經(jīng)理混合，但從CEO這個舶來品在中國落地的實(shí)踐看，與之最匹配的非總經(jīng)理莫屬。認(rèn)知上的分歧絲毫不掩蓋問題的重心，作為企業(yè)首腦之一、執(zhí)行層最高負(fù)責(zé)人，市場化改革取向下，其繼任和更迭將何去何從？

　　人選還是選人？

　　“有明確的CEO繼任計劃的中國企業(yè)并不多，很多中國企業(yè)并不是完全沒有CEO繼任計劃，但能夠明確地將其以制度的形式確定下來，并貫徹實(shí)施的卻很少。更多的企業(yè)在關(guān)注選什么樣的人，而非通過什么制度來進(jìn)行選擇。” 南開大學(xué)公司治理研究中心副主任馬連福認(rèn)為。

　　2009年的一項(xiàng)調(diào)查表明，溫州家族企業(yè)中有比較正式的書面形式的繼任計劃企業(yè)僅占6.2%，46.9%的企業(yè)對接班人的安排只是停留在企業(yè)主的大腦里， 而另外46.9%的人幾乎沒有考慮過繼任計劃。值得一提的是，由于中國企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度時間較短，存在公司權(quán)力文化和權(quán)力交接文化的認(rèn)知問題，即便那些存在CEO繼任計劃的企業(yè)，平均實(shí)施周期相比國外企業(yè)顯得更為短暫。

　　繼任計劃現(xiàn)象的萌芽或者說缺失，無疑表明中國企業(yè)在現(xiàn)今的土壤里，CEO繼任機(jī)制還難以落地生根。

　　“國有企業(yè)里，沒有人真正關(guān)心這種話題�，F(xiàn)有的總經(jīng)理一般屬于組織部門任命，與企業(yè)董事會沒有關(guān)系，所以國企董事會不需要關(guān)心CEO繼任的話題。而在民營企業(yè)里，很多民營企業(yè)家自認(rèn)為可以干一輩子，絕不會輕易大權(quán)旁落，因此也不會關(guān)心CEO繼任的話題。”求是聯(lián)合咨詢總裁安林這么分析。

　　他的話其實(shí)隱含了一個重要觀點(diǎn)：相當(dāng)數(shù)量的中國企業(yè)董事會更像個木偶，是大股東別在褲腰帶上以備不時之需的掛件，很大程度上只具備“擺設(shè)價值”，無法獨(dú)立更無法發(fā)揮基本的作用。事實(shí)上，在許多公司治理專家的眼中，中國企業(yè)CEO繼承計劃之所以“難產(chǎn)”，主要困難就在于董事會孱弱。

　　中國企業(yè)的董事成員更多為執(zhí)行董事，獨(dú)立董事和外部董事的數(shù)量不足，獨(dú)立性不夠，在公司決策中缺乏話語權(quán)。研究表明，如果董事會無法獨(dú)立于經(jīng)理層，就會對經(jīng)理層的制衡能力不足；一旦與CEO意見不和，董事辭職的可能性要比CEO更換的可能性大。在這種情況下，董事會無法根據(jù)公司戰(zhàn)略的要求制定CEO繼任計劃，繼任人選、時機(jī)等都要受到現(xiàn)任CEO的影響，甚至受到現(xiàn)任CEO的抵制。“尤其是董事長兼任CEO的時候，CEO繼任計劃的難度更大。”馬連福指出。

　　除了與CEO的關(guān)系外，董事會自身也存在著更替。“如果不能將CEO繼任計劃制度化而僅僅是浮于表面的設(shè)想或非正式的隨機(jī)行為，當(dāng)董事會成員發(fā)生更替時，CEO繼任計劃就難以執(zhí)行和延續(xù)，繼任計劃的執(zhí)行不具備長遠(yuǎn)性和連貫性會大大影響計劃的實(shí)施效果。” 馬連福說，尤其是現(xiàn)任CEO的任職時間如果長于董事的任職時間，CEO繼任計劃往往難于制度化。可見，制度化的繼任計劃對董事會的地位、董事會成員的能力及其與CEO相互間的博弈提出更高的要求。

　　與常態(tài)下的CEO更迭相比，董事會往往需要在危機(jī)到來時展現(xiàn)自己的應(yīng)對能力。

　　由于近年來CEO更替的速度加快， CEO繼任計劃客觀上要求董事會制定具備更高的靈活性，這無疑使得其實(shí)施的空間被壓縮。在面臨突發(fā)的CEO更替事件時，董事會是否有一套應(yīng)對危機(jī)的預(yù)案？危機(jī)過后，這一選擇造成的結(jié)果能否使公司獲益？這些成為董事會在CEO繼任計劃在制定和執(zhí)行中面臨的重點(diǎn)和難點(diǎn)。

　　靠邊站的“空降兵”

　　事實(shí)上，中國企業(yè)的CEO來源更偏向于內(nèi)部選拔或內(nèi)部競爭繼任。對國有企業(yè)來說，CEO繼任計劃屬于行政行為，并非是市場行為和企業(yè)行為。其CEO的來源主要是從國有企業(yè)內(nèi)部或之間選拔，從政府機(jī)關(guān)委派或是從社會招聘。國企CEO繼任除了要考慮業(yè)績、年齡、忠誠度等因素外還受限于行政任期。而民營企業(yè)往往以血緣和親緣為標(biāo)準(zhǔn)選擇繼任者。

　　在CEO來源于內(nèi)部還是外部的問題上，國內(nèi)外的研究從戰(zhàn)略、績效、公司規(guī)模等角度上得出了不同的結(jié)論。也就是說，選擇內(nèi)部人繼任還是“空降”需要公司根據(jù)各自不同的情況作出最優(yōu)的選擇。在我國，由于企業(yè)的屬性和制度、文化環(huán)境的不同，“空降”CEO的概率更小一些。采訪中，多位專家對這一問題的產(chǎn)生，傾向于三個原因。

　　首當(dāng)其沖的是中國CEO市場不完善，職業(yè)經(jīng)理人市場化程度不夠高。目前不論是國企還是民企，從外部聘請職業(yè)經(jīng)理人成功的企業(yè)不多，多數(shù)的企業(yè)聘請職業(yè)經(jīng)理人都是失敗的。這反映出我國的職業(yè)經(jīng)理市場不完善，企業(yè)對職業(yè)經(jīng)理人道德和專業(yè)水平的信任度不高。

　　中國企業(yè)文化和傳統(tǒng)思想對CEO選任標(biāo)準(zhǔn)也存在著重大的影響。在CEO選任上，國有企業(yè)在保證政治素質(zhì)較高的情況下，主要是從忠誠度出發(fā)選擇內(nèi)部選任，同時由于國有企業(yè)的體制和文化跟一般企業(yè)存在一定的差異，外部招聘的CEO 適應(yīng)性較差。對于民營企業(yè)，家族成員是企業(yè)代際傳承的首選對象。家族成員對企業(yè)的忠誠和無私奉獻(xiàn)的利他主義精神是很多民營企業(yè)經(jīng)營者最為信任的特質(zhì)。2009年的一項(xiàng)調(diào)查顯示，在溫州僅有25%左右的家族企業(yè)嘗試了由家族外的經(jīng)理人接管企業(yè)的經(jīng)營， 即便總體效果頗佳， 最終繼任對象的選擇還是偏向于家族內(nèi)部。

　　企業(yè)本身治理水平不高也是一個制約因素。公司管理與公司治理并不相同，但在企業(yè)的實(shí)踐中，治理和管理的邊界還不是很清晰，尤其是處理董事會與CEO的關(guān)系上還存在許多誤區(qū)，例如董事會的選聘和考核CEO的機(jī)制還不太完善、“空降”CEO的治理環(huán)境還不太好等等。

　　靠繼任制度復(fù)制成功

　　杰克？韋爾奇是個傳奇的老頭。他不僅成就了商業(yè)史上的一大創(chuàng)舉，其問鼎通用電氣公司CEO寶座的繼任過程，也一再被商學(xué)院作為經(jīng)典教案。解剖通用電氣公司，締造傳奇的一個重要方面在于，通用在培養(yǎng)與選拔繼任者時形成了歷史悠久的制度文化。其第一任CEO查爾斯？科芬盡管沒有留下顯赫的業(yè)績，但因創(chuàng)立了通用電氣的繼任制度并使其成為通用電氣的核心理念之一，使之成為通用電氣這家百年老店的制度基礎(chǔ)，也成就了其世界級企業(yè)家的美名。在這樣的制度文化背景下，杰克？韋爾奇的輝煌絕非偶然。

　　舉一反三以此推及，需具備怎樣的充分必要條件才能復(fù)制這樣的成功？客觀地說，繼任計劃的制定和實(shí)施受很多因素的影響，比如經(jīng)濟(jì)體制、市場環(huán)境、文化環(huán)境，以及企業(yè)自身的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、治理狀況、人才現(xiàn)狀等因素。國外成熟大型企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)表明， CEO繼任計劃制定與實(shí)施的條件主要表現(xiàn)在四個方面。

　　首先，國外成熟企業(yè)更重視制度的建立，而非領(lǐng)導(dǎo)者的個人魅力。這些公司在現(xiàn)代企業(yè)制度的基礎(chǔ)上不斷完善自身，真正發(fā)揮了“公司”的作用�，F(xiàn)代企業(yè)制度的優(yōu)越性之一就在于提供人才選優(yōu)的可能性，而這些成熟企業(yè)大多致力于構(gòu)建一種科學(xué)而持久的制度，而非刻意成就某一任杰出領(lǐng)導(dǎo)。所以說，選擇什么樣的人不重要，重要的是什么樣的制度來選。

　　其次，CEO繼任計劃的制定與實(shí)施需要一個市場化的大環(huán)境。市場化包括企業(yè)CEO選聘機(jī)制市場化，以及職業(yè)經(jīng)理人市場化。西方國家經(jīng)理市場體系完善，秩序規(guī)范，具備良好的外部人才基礎(chǔ)。且西方國家對經(jīng)理人的職業(yè)道德、誠信的要求嚴(yán)格，使得職業(yè)經(jīng)理人倍加重視自身的聲譽(yù)，職業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)雙方的信任程度較高，繼任計劃能夠得以貫徹和實(shí)施。

　　再次，成功的CEO繼任計劃依賴于企業(yè)有明確的組織戰(zhàn)略。合理而明確的戰(zhàn)略為公司指明發(fā)展方向，只有通過對組織戰(zhàn)略的分析，才能確定對CEO人選的要求、繼任人的培養(yǎng)、繼任時機(jī)以及之后的監(jiān)督考查等。因此，沒有明確的組織戰(zhàn)略，就無法順利制定并實(shí)施CEO計劃。

　　著名的寶潔公司就建立了系統(tǒng)的、有層次的領(lǐng)導(dǎo)者繼任計劃。按照該計劃，公司為13.8萬名雇員建立了一個全面的數(shù)據(jù)庫，寶潔最高層的50個職位，每一個通常都備有三個接替人選，如果需要，公司能在一個小時內(nèi)填補(bǔ)任何職位的空缺。

　　此外，良好的公司治理是CEO繼任計劃制定和實(shí)施不可或缺的因素。在現(xiàn)代公司中，良好的公司治理能夠發(fā)揮企業(yè)的協(xié)調(diào)戰(zhàn)略決策、監(jiān)督等職能，并對公司股東、董事會、經(jīng)理層以及其他利益相關(guān)者之間起到制衡作用。良好的公司治理能夠更好地制定和實(shí)施CEO繼任計劃、優(yōu)化CEO繼任計劃的決策方式、對在任CEO和準(zhǔn)CEO的監(jiān)督以及激勵機(jī)制。

　　縱觀國外百年經(jīng)營的大企業(yè)，都有高瞻遠(yuǎn)矚的組織戰(zhàn)略和CEO繼任的長遠(yuǎn)計劃。公司制企業(yè)在中國僅有十幾年的發(fā)展，因此，中國的企業(yè)和企業(yè)家更需要深刻理解這樣一系列的問題：為什么要實(shí)行公司制？公司制企業(yè)的核心是什么？公司制企業(yè)和CEO的出現(xiàn)以及CEO繼任計劃是什么邏輯關(guān)系？如何徹底解決“改制”而不“轉(zhuǎn)制”的問題？只有這樣，才能真正意識到CEO的繼任計劃對于公司的重要意義，提升對CEO繼任計劃的重視。

　　“中國企業(yè)迫切需要明白，只有運(yùn)用合理的治理結(jié)構(gòu)、有效的治理機(jī)制建立長久有效的公司內(nèi)部制度，才能加強(qiáng)CEO繼任計劃的科學(xué)性和執(zhí)行力，解決治理中‘形似而神不至’的問題。而有計劃有步驟地制定和實(shí)施CEO繼任計劃，也是不斷提升公司治理水平的過程。”一位權(quán)威公司治理專家對記者說。

　　本土突破的智慧

　　在中國民營企業(yè)家的內(nèi)心深處，“無限大”和“萬年長”是多數(shù)人的期望。然而，公司壽命大于自然人的客觀存在，卻是部分創(chuàng)業(yè)者不得不面對的問題。

　　太多的案例已清晰表明，下一代可能沒有上一代的經(jīng)營天賦，而家族也不一定每一代都能選擇出合適的繼任者。尤其是中國現(xiàn)行的計劃生育政策，在某種程度上也會影響民營企業(yè)的繼任與傳承。面對適用人才的缺乏、權(quán)利觀念的束縛、管理者自身壽命的限制，面對企業(yè)因成長帶來的管理廣度和深度難題，怎么辦？

　　“制定CEO繼任計劃對民營企業(yè)來說還是意義重大的。” 馬連福指出，CEO繼任計劃有利于人才儲備和培養(yǎng)。民企多采用內(nèi)部競爭或內(nèi)部接班的繼任模式，這就要求他們對繼任者的能力及早進(jìn)行培養(yǎng)，所謂“帶三年、幫三年、看三年”，儲備高水平、高能力的人才，以順利完成權(quán)杖的交接。如果民營企業(yè)經(jīng)營者準(zhǔn)備選擇非家族為繼任者，那么他就更需要制定CEO繼任計劃。這一繼任計劃需要確保職業(yè)經(jīng)理人的知識背景和管理技能能夠?yàn)槠髽I(yè)盈利；確保其繼任意愿和對企業(yè)的忠誠度；確保家族成員對繼任計劃的滿意程度等。

　　“如果民營企業(yè)內(nèi)部傳承有效的話，我認(rèn)為這就是世界上最好的模式。如果做不到這一點(diǎn)，就要向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)換，這一轉(zhuǎn)換階段包括內(nèi)部傳承和CEO繼任相結(jié)合過程、CEO繼任市場化的過程。”他說，民營企業(yè)的CEO繼任計劃應(yīng)該是混合式的，是代際傳承還是引入外部經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)根據(jù)具體情況作出選擇。

　　相比民營或股份制企業(yè)，對中國的國有企業(yè)來說，目前大多數(shù)公司的CEO一職還不能由董事會進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的選聘。以央企為例，近年來央企已開始運(yùn)用市場機(jī)制，向社會進(jìn)行了多次公開招聘高級經(jīng)營管理者的試點(diǎn)工作，通過推行公開招聘和內(nèi)部競爭上崗，中央企業(yè)已經(jīng)初步形成了適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度要求的多樣化的經(jīng)營管理者選拔方式。從積極的角度而言，公開招聘并非是對內(nèi)部繼任者的優(yōu)勢和能力的否定，而是對繼任機(jī)制的優(yōu)化。當(dāng)然，國有企業(yè)CEO的內(nèi)部選拔仍占絕大多數(shù)。

　　國企的出路是建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度，就企業(yè)內(nèi)部來說，核心是建立一個高效的董事會，而董事會的核心要務(wù)是選對人、用活人、管好人，也只有董事會的特殊地位和科學(xué)架構(gòu)才能夠?qū)�CEO繼任者的選聘和繼任時機(jī)作出科學(xué)的決策。在國企改革放緩步伐、圍繞市場化取向朝縱深騰挪的轉(zhuǎn)型階段，CEO繼任計劃該如何生長？

　　“最重要的出路還是在于國企上市，越來越多的國有企業(yè)通過整體上市逐漸成為公眾公司，董事會對CEO的選聘就成為一種必然的趨勢。” 馬連福認(rèn)為，國有企業(yè)有責(zé)任和義務(wù)承擔(dān)CEO繼任計劃的部分工作，具體可以落實(shí)在三個方面。

　　首先要提高公司的治理水平，規(guī)范董事會的建設(shè)。隨著CEO繼任將會逐步由行政化轉(zhuǎn)為市場化，對公司董事會提出更高的要求，因此董事會應(yīng)該做好充分的準(zhǔn)備，優(yōu)化結(jié)構(gòu)，提高公司治理水平，當(dāng)董事會建設(shè)能夠保障其決策和監(jiān)督職能的有效發(fā)揮，CEO選任權(quán)也將逐步地歸位于董事會。

　　其次是做好人才庫的建設(shè)。董事會要做出企業(yè)今后5－10年內(nèi)需要人才的選擇，就要制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，勾勒出下一任CEO的特征。董事會還要開列一個候選人名單，不僅包括內(nèi)部候選人，還要有外部候選者，然后作出正確的決定。這就如同上市公司的獨(dú)立董事人才庫的建設(shè)。

　　第三是做好董事會自身的繼任計劃。董事會自身的更替會影響CEO計劃的長期性和實(shí)施的連續(xù)性，因此董事會應(yīng)當(dāng)制定好自身的繼任計劃，對董事的繼任人選、繼任時機(jī)等因素要有所設(shè)想。避免出現(xiàn)CEO繼任計劃與董事會繼任計劃相互矛盾，或者由于繼任時點(diǎn)過于一致而對公司戰(zhàn)略的實(shí)施產(chǎn)生不良影響。尤其是要充分發(fā)揮董事會中提名委員會的作用。

　　前路艱辛，哪怕步履蹣跚，也必行之。在企業(yè)文明演進(jìn)的歷史關(guān)鍵時期，CEO繼任計劃作為董事會發(fā)揮治理功能一個邁不過去的檻，已不容中國企業(yè)回避和退縮。