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對于中國，常被那些總部設(shè)在日本、歐洲和美國的企業(yè)認為人工成本低，在高管的薪酬福利上也應(yīng)該比較便宜。這種想法已經(jīng)很錯誤的了，事實上，如果你想爭奪到頂尖人才，你就必須支付恰當(dāng)數(shù)額成倍的薪酬，中國的高管待遇也相當(dāng)豐厚。今天，經(jīng)濟危機加大了中國企業(yè)走出去的迫切性，對全球化，現(xiàn)在有不少企業(yè)的根本思維是抄底，是一個資產(chǎn)抄底的思路。這種思路雖然不見得不對，但是，資產(chǎn)抄底是種金融類的交易，在這個主導(dǎo)思想下，沒有想得那么周全。很多企業(yè)可能更多考慮怎么借助今天的外部環(huán)境，把資產(chǎn)拿下來，至于拿下來以后怎么創(chuàng)造價值？怎么跟自身現(xiàn)有的業(yè)務(wù)整合？從中創(chuàng)造一些價值等一系列問題？企業(yè)可能都沒有來得及想透、想徹底。這與頂尖人才短缺與戰(zhàn)略上的認識誤區(qū)有一定關(guān)系。

　　頂尖人才儲備是中國企業(yè)實施國際化戰(zhàn)略中的一個極大的短板，現(xiàn)在可能有一些企業(yè)已經(jīng)認識到了，但是，可能很多企業(yè)還沒有意識到。在全球化方面，現(xiàn)有人才結(jié)構(gòu)確實有些軟性技能的缺失，我們確實缺乏對不同國際市場的認知，這包括對市場的認知，對法律的認知以及對國際經(jīng)營慣例的了解。經(jīng)常有客戶跟我說，我們購買這個公司，我們現(xiàn)在是大股東，要派董事去。但是，董事會怎么開呀？特別是那些國際上市公司的董事會，將來我們在國內(nèi)經(jīng)常要開董事會的，我們甚至要派一個財務(wù)總監(jiān)看看財務(wù)報表，這些我們似乎都懂。但是，真到國際舞臺上，這些東西怎么看，我們怎么面對媒體，怎么面對工會，怎么面對監(jiān)管者等一系列問題都擺在中國企業(yè)面前。這個底你是抄著了，一旦這個公司拿下來，我的很多客戶才發(fā)現(xiàn)人才儲備不夠。我們看到，很多大的央企或者大型地方企業(yè)首先考慮的是我有沒有能說英語的人，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，人真的不多。實際上，這還不只是一個語言的概念，語言很重要，這是人跟人之間溝通問題。但是，在會說英語的人里面，你還要求他懂法律，懂業(yè)務(wù)，懂得跟國際上的人去打交道，還要有一些日常的常識，剩下來的人就更少了。通常，在中國聘用具有這些的管理技能，擔(dān)負這些管理職責(zé)、范圍、規(guī)模和其他一切的人才，最終需要支付比在歐洲和美國聘用類似人才更高的薪酬福利。我們要花很多時間來指導(dǎo)企業(yè)，尤其是那些總部設(shè)在海外的企業(yè)，它們需要為頂尖人才而投資 ，這與它們在中國投資創(chuàng)建一個新的營銷中心或研發(fā)中心、建立新的生產(chǎn)設(shè)施的方式大致相同。它們需要投資于人才。如果你想網(wǎng)羅頂尖人才，你就必須付出更高的代價。

　　我們開始看到一些有趣的趨勢。我們現(xiàn)在開始看到許多符合國際最高標(biāo)準、能夠與他們在美國或歐洲的同行不分伯仲的頂尖人才，而且我所說的是在業(yè)績方面，在管理技能方面�；蛟S，我們將開始看到這種優(yōu)秀人才會越來越多。在過去幾年里，有一些企業(yè)已決定任命一名中國大陸人士擔(dān)任最高領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。這并不僅僅是為了做秀。而確實是因為它們相信，這個人能為企業(yè)創(chuàng)造不同凡響的業(yè)績，會與西方人，或者日本人，或者隨便哪國人干得一樣好，甚至干得更好。在中國，必須將業(yè)績優(yōu)異的高管的薪酬與表現(xiàn)平庸的高管拉開差距。如果你不這樣做，你可能會招致不滿，事實上，還會產(chǎn)生一種不公平感。業(yè)績好壞不與薪酬成正比，當(dāng)然，如果你按照一種并非基于業(yè)績的來拉開薪酬差距，就會造成政治問題，造成負面的反應(yīng)。我認為，給西方人或外籍人士的薪酬是當(dāng)?shù)刂袊�大陸人士薪酬的兩倍或三倍，而西方人的業(yè)績與中國人相同，或者有時甚至更差，這種情況已越來越不合理。這會在你的組織中引起一些問題，頂尖人才實現(xiàn)本地化，不能成為降低成本更好的理由。

　　跨行業(yè)或降低級別尋覓人才。市場經(jīng)濟的歷史在中國并非那么古老悠久。以奢侈品行業(yè)為例，它從十年前才真正開始起步。因此，如果你想在這一領(lǐng)域?qū)ふ曳浅ＹY深的人才，非常資深的高管人員，幾乎是不可能的。你將不得不轉(zhuǎn)向招待服務(wù)行業(yè)或消費品行業(yè)去尋找這些人才。為了尋找人才，你需要跨越和超出自己的行業(yè)界限。這是一個趨勢。另一個趨勢是：你需要冒一些風(fēng)險，無論是在人才的資歷，還是擔(dān)任的職責(zé)上，都是如此。你不一定非要用一個曾經(jīng)擔(dān)任過銷售總監(jiān)或業(yè)務(wù)單元負責(zé)人的人來擔(dān)任另一個銷售總監(jiān)或業(yè)務(wù)單元負責(zé)人的職位。你可能不得不向下一級尋覓，破格提拔，可能不得不在他們身上冒一點風(fēng)險，這一點風(fēng)險是你在成熟市場未必要承擔(dān)的。這里有一些具有啟發(fā)性的統(tǒng)計數(shù)據(jù)：在中國，我們安排的高管人選的年齡大都在37歲～38歲；也就是30多歲到40歲出頭。在中國，高管人員正變得越來越成熟，并且在自己職業(yè)生涯的規(guī)劃上更具有長期性。所以，你看不到那么多的不斷跳槽的情況。這些人才在換工作前會做比以往多得多的“盡職調(diào)查”的功課。而且，有趣的是，他們對于自己追求的目標(biāo)更加精明老練，對于職業(yè)生涯，也同樣如此。

　　頂尖人才短缺會極大地制約企業(yè)的盈利水平。企業(yè)高管的人才結(jié)構(gòu)導(dǎo)致業(yè)績會有好壞，在頭25名世界500強的企業(yè)中，平均外籍員工的數(shù)量占到56%左右，外籍高管的占比是24%.今天，我們有很多中國大型國有企業(yè)已經(jīng)進入了世界500強，甚至在世界500強里面排名很靠前。但看一看我們的人才結(jié)構(gòu)，雖然有越來越多的空降兵，越來越多的外籍人士加入了央企的高管行列，但是，比起我剛才說的24%，比起總體人數(shù)的56%，差距還是非常大的。所以，我們說今天的國際化運營，對企業(yè)來說，不僅僅是進世界500“大”，而是要真正“強”，而且必須做強。為什么？因為你的邊界線已經(jīng)很廣了，你已經(jīng)沒有一個所謂區(qū)域的國際線，你的業(yè)務(wù)拉得很遠，你的客戶群體拉得很遠，你的監(jiān)管、政府拉得很遠，所以，提人才、提績效不是一個能不能做的問題，而確實是擺在所有經(jīng)營決策者面前沒法選擇但又必須做得更好的問題。

　　中國企業(yè)目前最需要哪些類頂尖人才？在今天的環(huán)境下，有幾類是國有企業(yè)特別需要的高級管理人才。一類是確有國際經(jīng)營背景、金融運作背景的人才。這類人在海外任過職，或懂國外金融運作，或有國外經(jīng)營經(jīng)驗，還有國外教育背景。他們對本土企業(yè)在國外開展業(yè)務(wù)、管理海外兼并和收購，可以帶來非常直接的收效。第二類是研發(fā)型人才。中國GDP的增長，要靠高附加值的發(fā)展，很多企業(yè)在升級，從產(chǎn)品上、從技術(shù)上升級，所以，我們R&D（研發(fā)）人才是非常短缺的。中國技術(shù)型的研發(fā)未必欠缺，我們中國的工程師很棒，我們有非常棒的研究院，在很多的領(lǐng)域都是頂呱呱的。但是，能不能把研發(fā)與市場很好地結(jié)合，就看是否擁有有市場意識的頂尖級研發(fā)人員。我認為，在現(xiàn)階段，我們在這方面比較缺。在國外，企業(yè)考慮研發(fā)的時候，是從營銷、從市場、從客戶端去考慮。我認為，有國際背景、有市場頭腦、有商業(yè)化意識和經(jīng)驗的頂尖級研發(fā)人員會對我們很多的本土企業(yè)有直接幫助。第三類是管理型人才。比如說，品牌管理，品牌管理聽起來比較虛，很多人片面地把品牌管理解釋成花錢，砸廣告，我廣告砸得越多，將來別人認知我品牌的可能性越大。實際上，品牌管理與很多東西有關(guān)系，它跟監(jiān)管者、跟市場、跟營銷、甚至跟研發(fā)都有關(guān)系，跟產(chǎn)品有關(guān)系，跟服務(wù)體系也有關(guān)系，包羅萬象。再比如我們所說的監(jiān)管管理，有很多行業(yè)是高度受監(jiān)管的，金融業(yè)受監(jiān)管，很多的能源企業(yè)受監(jiān)管，他們怎么去跟政府打交道。國外的企業(yè)有很多好的做法，怎么能夠去做監(jiān)管管理，怎么能夠把自己最好的一面展現(xiàn)出來，以尋求雙贏為出發(fā)點，跟政府、跟監(jiān)管部門去洽談，這里面有很多學(xué)問。再比如，成本管理。我們講成本管理更多地局限在生產(chǎn)體系里面。我們考慮的是采購成本和可靠性，不要出事情，安全生產(chǎn)管理，等等。但成本管理跟我們的經(jīng)營效率、跟我們的產(chǎn)品線、跨職能協(xié)調(diào)、一條線的生產(chǎn)成本管理又是什么關(guān)系？能不能從體系上做起來。我們很多的央企下屬很多個工廠，上百個、甚至上千個工廠，怎樣才能把它變成一個體系，而不是一個個單獨的工廠，讓它們都不出事，都能夠把產(chǎn)量做起來，這里面又有很多學(xué)問。

　　解決人才短缺的努力和進展。10年前，跟國有企業(yè)談人才，可能很多國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)會跟你說，真的，我今天的籌碼很少，我只有這一點資源。今天，我覺得我們已經(jīng)有很多企業(yè)做了許多嘗試。例如，國資委的嘗試，包括把競爭性行業(yè)與壟斷性行業(yè)區(qū)分開來，針對不同行業(yè)的人才，考核區(qū)別對待，這可能是一個質(zhì)的變化，它能變得更公平。“千人計劃”沖擊國企現(xiàn)有高管文化。國資委成立以來連續(xù)多次在海外為央企招聘人才。國家、中組部提出的“千人計劃”是非常有意義的。它的意義并不僅僅在于多少人，萬人也好，千人也好，百人也好，更在于真正能夠引進一批人，能夠沖擊央企、國企里現(xiàn)有決策層文化。在我們今天的決策層里面，由于長時間的官場文化，國有企業(yè)管理文化相對來說是一把手文化，表面上看起來比較民主的、集體的決策文化，但可能在績效管理上做得不夠好，績效不夠透明。引進空降兵，引進高層空降兵，正職也好，副職也好，至少通過這些人的進入，能夠帶進一些新鮮血液。這些人在國外呆過，在國外受過教育，甚至可能在國外做過高管。別人在國外是怎么決策，怎么開會，怎么看報表，別人關(guān)注什么？我認為，這種嘗試是非常有意義的，至少從理念上非常有意義。任何改變都是先從理念開始，從思維開始。所以，這種“千人計劃”會逐步地沖擊我們現(xiàn)有的高管文化。

　　重在培育讓人才“存活”的土壤。真正把公司國際化人才培育起來需要很多的鋪墊，這不僅僅是一個招聘的概念。我們知道，很多國有企業(yè)（可能還包括一些私營企業(yè)）在過去5～10年里招聘了很多空降兵高管，但這些空降兵平均“存活”的時間并不是很長，這反映了幾個問題：第一，再有能力的空降兵也需要一個能“存活”的土壤，也就是說，他作為一個決策者或者是經(jīng)營團隊的一分子，能不能有一個非常寬松，讓他去發(fā)揮的空間，讓他得到尊重，讓他得到成長，讓他得到學(xué)習(xí)的機會，讓他得到可以討論問題的環(huán)境，而不是你對我錯，一定要分個對錯，而是有一個在經(jīng)營者角色之間有一個比較公平的討論氛圍。這種土壤和環(huán)境，在很多國企（包括我們的私營企業(yè)）里并不見得都存在。所以，我們的高管層首先要有一個開放的文化和態(tài)度，能把好的經(jīng)營人才引出來，這是一個前提。國際化人才甚至可以是“土鱉”。我們需要定義一下什么是國際化人才，是不是國際化的人才就一定只能是海歸，或者說，只能是從外部招聘過來的空降兵。過去，我們關(guān)注的重點更多的是從外部招聘現(xiàn)成的人。但我覺得，所謂的國際性人才并不見得一定要從外聘，能說英語、德國、法語的也并不見得就是國際性人才。國際化人才甚至可以是沒有出過國門的一個人，也許是一個中層干部，但卻有國際性思維，有現(xiàn)代管理的思路，有一些管理的新技能，有渴望學(xué)習(xí)、對人、對市場開放的態(tài)度。

　　他也有可能是一位相當(dāng)有能力的大學(xué)生、研究生，他們現(xiàn)在的英語水平都不差。他們能不能得到好的鍛煉，能不能在自己的崗位上，也許是“進出口”，也許是通過到印度工廠去，到歐洲的渠道銷售上，通過有效的輪崗真正把我們的人才培養(yǎng)起來。解決人才問題重在為員工提供更全面更系統(tǒng)的培養(yǎng)。我們發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)（應(yīng)該說，尤其是國有企業(yè)）看自己人才規(guī)劃的時候，通�？茨闶遣皇侨瞬牛�是按照你自己有沒有造化，有了造化，你到了這個位置，我才去培養(yǎng)你。你在基層的時候，能升到中高層，所謂能夠證明你有造化的時候，你要靠自己的能力，你要自己去“拼”，自己去“長”。而在國外不是這樣。在國外很多的大型企業(yè)，對中層和基層骨干專門會有人才培養(yǎng)方案，比方說，五年專門的輪崗培訓(xùn)，如果完成了五年的培訓(xùn)，再送你上商學(xué)院，甚至上完商學(xué)院以后，回來再給你更好的發(fā)展。所以，不見得是把你扔到基層，你活過來到中層了，我才給你最好的機會。我們?nèi)瞬诺呐囵B(yǎng)，在中層骨干上需要更全面更系統(tǒng)。

　　激勵機制要真正到位。我們很多的企業(yè)，這也包括私營企業(yè)，今天是有激勵機制的，不能說沒有激勵，我們的激勵機制比過去5年、10年一直在進步，必須要承認這一點。但是，我們今天的激勵機制對于體現(xiàn)業(yè)績優(yōu)秀者和業(yè)績落后者之間的差異，對于激勵跟個人績效、個人貢獻的掛鉤是不是很透明，是不是能夠?qū)�KPI和績效落實到個人，其實這里面做得還是很不夠的。我們很高興地看到，現(xiàn)在國資委專門把國有企業(yè)分成競爭類和非競爭類，這是一個非常好的嘗試，因為人的貢獻因行業(yè)的性質(zhì)、專業(yè)的性質(zhì)、因本身業(yè)務(wù)的性質(zhì)是完全不一樣的。我們也注意到，談高層管理，包括基層的管理，我們看到的KPI都是到部門，可能部門一把手已經(jīng)扛了很多的壓力，所以一個企業(yè)里做得非常累的往往是兩類人，一類人是老總、一把手，因為他要肩背著一個損益表；另一個是基層，基層直接負責(zé)生產(chǎn)，直接負責(zé)銷售，是有指標(biāo)的，如果生產(chǎn)可靠性搞不好，銷售額度上不去，是要負責(zé)任的。所以，我們發(fā)現(xiàn)兩頭比較累，中間的一些部門，或者一些副職，相對來說，各自所肩負的職能不是那么透明，不是那么容易去評估副職或者職能部門負責(zé)人的業(yè)績。但是，我覺得既然國際上有很多好的辦法，有很多可以遵循的規(guī)律，把績效落實到個人，這里面其實有很多文章可以做。

　　民營企業(yè)的頂尖人才培養(yǎng)要先解決“老板意識”。民營企業(yè)跟國有企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)還不完全一樣，民營企業(yè)有它的優(yōu)勢，在決策速度上，包括招聘渠道和激勵機制上都有很明顯的優(yōu)勢。但是，說實話，它也有自己的劣勢：比如說民營企業(yè)經(jīng)常是“老板意識”，通常民營企業(yè)能夠做到國際化的時候規(guī)模已經(jīng)很大了。在中國市場上做得很成功，這個老板通常是極為自信的，他的決策很多是屬于拍腦袋，靠經(jīng)驗。由于他不像我們的國有企業(yè)，國有企業(yè)要通過比較謹慎的層層審批，一步一步走，雖然會浪費一些時間，甚至可能會錯失一些機遇，但畢竟他的整個態(tài)度是要穩(wěn)妥，他甚至不會冒過度的風(fēng)險。但是，民營企業(yè)的最大風(fēng)險在于老板的決策，不是通過一些系統(tǒng)的，好的第三方的盡職調(diào)查等等。這一類老板需要的國際化人才通常應(yīng)該是比較有專業(yè)化素養(yǎng)的人，有經(jīng)驗的人，能夠跟老板對得上話，不只是在“點”上能夠幫助他，同時更應(yīng)該能夠在“面”上幫他平衡思考的人。

　　還有就是民營企業(yè)老板的用人方式。通常他今天欣賞你，他用你，他是滿腔熱血用了你，但通常他的熱情很難持續(xù)，他需要追求近期、非�？斓幕貓螅�一旦他發(fā)現(xiàn)什么問題，他首先的感覺是要親力親為。這樣一來，他就會覺得你這個人不行，或者這個事情沒有做好，我一定要鉆進來，卷起袖子自己干。而這種意識通常在國外的專業(yè)人員里面，在專業(yè)職業(yè)經(jīng)理人里面是比較難去跟他達成默契的。通常別人說，你請我做CEO，你應(yīng)該放權(quán)，至少適度地、在我們大家認可的權(quán)利范圍內(nèi)放權(quán)，而不是一看什么挫折和困難的時候，手就馬上插進來，要我跟你走。所以，這里面經(jīng)常會產(chǎn)生矛盾。對于人才怎么用，特別是在有些挫折的時候，碰到問題的時候怎么去磨合老板跟職業(yè)經(jīng)理人之間的關(guān)系，這在私營企業(yè)里面是比較突出的問題。私營企業(yè)老板需要能夠在風(fēng)險管控的范圍之內(nèi)放權(quán)，真正敢讓專業(yè)的團隊做它應(yīng)做的事情。如果事事不放心，自己又不是那么懂，又很擔(dān)心的話，這種關(guān)系確實非常難處。所以，對老板文化，對專業(yè)化職業(yè)經(jīng)理人的管理要找到一個好的平衡點。這是關(guān)鍵所在。

　　對中國大陸的頂尖人才要有信心，這將對本地化提供支持。我再次強調(diào)，我們現(xiàn)在所說的并不是要100 %的本地化，那樣也不明智。你需要一種混合搭配，你需要跨文化。但是，你需要在管理團隊中有一個高比例——如果不是占絕大部份的話——的中國大陸人才。搜尋最優(yōu)秀的人才。為了達到這一目的，你需要知道誰是人才市場上最優(yōu)秀的人才。有一個現(xiàn)象總是令我費解，有許多組織緊盯著自己的競爭對手，并設(shè)法了解它們的弱點和長處，收集自己競爭對手的情報。但是，它們卻不收集有關(guān)人才的情報。這是在中國造成企業(yè)差異和績效差異的一個關(guān)鍵要素。如果你在除產(chǎn)品之外，除基礎(chǔ)設(shè)施之外，還獲得了最優(yōu)秀的人才，那將會極大地幫助你在市場競爭中成為贏家。但是，你首先得知道，誰是最優(yōu)秀的人才。創(chuàng)造一種環(huán)境，努力建立一種能吸引頂尖人才、并幫助他們留在組織中的企業(yè)文化。為此， 企業(yè)應(yīng)該盡最大可能培育一種無等級觀念的環(huán)境，為個人的發(fā)展創(chuàng)造機會——可以晉升到最高職位的機會，但同時也要重視培育那些可以通過參與履行社會責(zé)任的活動來證明的價值觀念創(chuàng)建一整套能令頂尖人才有自豪歸屬感的行為規(guī)范，企業(yè)的行為規(guī)范。