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人力資源高手的七個錦囊
知識庫 > 戰(zhàn)略規(guī)劃 > 正文 883 2012-04-02 14:49:48

 作為一位呼風(fēng)喚雨的頂尖人力資源主管,GE前人力資源總監(jiān)康納狄有許多成功的訣竅! ⊥ㄓ秒姎猓℅E)的人才管理制度馳名全球,而這全都和一個人脫不了關(guān)系。比爾?导{狄(Bill Conaty)在GE任職超過四十年,...

 作為一位呼風(fēng)喚雨的頂尖人力資源主管,GE前人力資源總監(jiān)康納狄有許多成功的訣竅。

  通用電氣(GE)的人才管理制度馳名全球,而這全都和一個人脫不了關(guān)系。比爾?导{狄(Bill Conaty)在GE任職超過四十年,其中擔任人力資源總監(jiān)達十三年,他對GE在人力資源管理上的成功做出了巨大貢獻。“這家伙是很神奇!”傳奇的GE前總裁杰克。韋爾奇(Jack Welch)這樣描述康納狄,“他有辦法獲得所有人的信任。高階經(jīng)理人和工會成員都同樣尊敬他。”

  人資部門經(jīng)常被定位為僅僅是輔助單位,康納狄卻把自己手下的部門轉(zhuǎn)變成最高層級的戰(zhàn)略合作伙伴,他開發(fā)了GE的接班人制度,專注于領(lǐng)導(dǎo)力的持續(xù)開發(fā)。他的其他事跡包括在2001年協(xié)助韋爾奇交班給杰弗里。伊梅特(Jeffrey R. Immelt),以及在GE當中形成重視想象力和包容性的全新領(lǐng)導(dǎo)觀,F(xiàn)年六十一歲的康納狄已經(jīng)處于半退休狀態(tài),他把人力資源總監(jiān)的位置交給老伙伴約翰。林區(qū)(John Lynch),不過他仍將主導(dǎo)今年夏天的勞資談判。作為一位呼風(fēng)喚雨的頂尖人資主管,康納狄與同行分享他成功的訣竅。

  堅持差別待遇

  依照康納狄的觀點,對員工的評估考核越是無情,越能創(chuàng)造組織活力和能力主義。員工必須被持續(xù)地評估、打分,并且依照績效獲得獎勵或懲罰。眾所周知,韋爾奇曾堅持每年淘汰最末10%的員工,F(xiàn)任CEO伊梅特并不喜歡固定的淘汰率,但康納狄仍堅持“差別待遇正是驅(qū)動這間公司的動力”。沒有什么比“我正在被評估”這樣的自覺更能激勵員工。“我們希望在企業(yè)內(nèi)形成一種焦慮感,”他說,“我們不一定要斤斤計較于淘汰百分之幾,但我們必須知道哪些人的效率是最差的——然后對他們采取某些措施。”

  持續(xù)提升

  成功的領(lǐng)導(dǎo)者會渴求提高績效,不僅是自己的,也包括整個團隊的表現(xiàn)。“過去在GE失敗的領(lǐng)導(dǎo)者,都是因為他們停止了學(xué)習(xí),”康納狄說,“職位提升了,責任增加了,他們自身卻沒有跟著成長。”持續(xù)學(xué)習(xí)是如此被重視,以至于GE甚至把培訓(xùn)課程當作重要的獎勵工具。被派到克勞頓村(Crotonville)——位于紐約哈德森河谷的管理培訓(xùn)中心就代表某人即將被提拔。“克勞頓村是我們最好的武器。”康納狄說。GE周延的培訓(xùn)計劃既是有力的激勵工具,也是招聘時最好的號召;甚至,GE還利用克勞頓村及其他培訓(xùn)基地來識別有價值的顧客和合作伙伴。

  不要只做老板的朋友

  康納狄認為,許多時候,人資主管太專注于做好CEO要求的工作,這使得他們喪失了作為員工喉舌的能力。“如果你只想接近CEO,你就完了,”他說,“一旦人資主管和CEO完全站在同一陣營,他就失去了組織內(nèi)其他人的信任,再也不會有人與他推心置腹。”

  為了避免這種危險,康納狄在公開場合刻意和新CEO伊梅特保持距離。當其他人拼命接近伊梅特時,康納狄卻花更多時間和其他同事在一起。事實上,他甚至經(jīng)常率直地指出伊梅特的錯誤,“他知道我在做什么,我必須保持獨立和客觀。”這樣的表現(xiàn)反而贏得了老板的信賴。最近,伊梅特表示:“康納狄是我真正的朋友,只有他敢在必要的時候走進我的辦公室,指出我錯在哪里。”

  讓自己容易被接替

  偉大的領(lǐng)導(dǎo)者總是會想出偉大的接班計劃,而表現(xiàn)不佳的領(lǐng)導(dǎo)者總是害怕被取代。“總是有些管理者不承認別人也可以做好他的工作。而我的任務(wù)就是打醒他們,協(xié)助他們完善接班計劃。”康納狄說。在GE,對領(lǐng)導(dǎo)者的評估是通過觀察他所屬團隊的表現(xiàn),而能夠盡心盡力引導(dǎo)、培育下屬的領(lǐng)導(dǎo)者最受到推崇,康納狄本身就是一個善于培育下屬的領(lǐng)導(dǎo)者。

  要有包容力

  在每個組織里,人們都難免會偏愛那些自己熟悉的人,而這種傾向也是危險的?导{狄回憶起1988年GE并購Borg-Warner化學(xué)公司的情形,“我們感覺那家公司的銷售隊伍不如我們自己的團隊。”他說。很自然地,GE用自己的團隊取代了Borg-Warner原有的人員。“結(jié)果,那些銷售人員離開了,而我們也隨即失去了市場。”

  現(xiàn)在,GE非常謹慎地評估每個人員的能力和潛力,這個過程甚至早在人員進入公司前就開始了。“我們經(jīng)常在別的公司發(fā)現(xiàn)有潛力的人,而我們可能在若干年后需要他們,”康納狄說,“這時候,我們會盡量做好邀請他們加入公司的準備,這準備包括財務(wù)上和心理上的。”

  解放其他人

  提到與CEO的合作,康納狄說:“我最重要的工作就是減少他的工作量,而非給他增加任務(wù)。”曾與康納狄共事的咨詢師拉姆。查蘭(Ram Charan)說,“康納狄有本事識別各種任務(wù)的重要性,從里面挑出真正需要CEO自己動手的工作,排除其他瑣事。他釋放了老板的工作能量。”

  同樣,讓員工依照自己的步調(diào)做事,甚至讓他們偶爾放松一下,都有助于提升效益。“這在過去是難以想象的。”康納狄說。例如,高階人資主管莎朗。達麗曾拒絕一項任命,只為了有更多時間陪她的孩子;結(jié)果,GE同意讓她以兼職身份工作,直到她準備好面對新的挑戰(zhàn)。現(xiàn)在,她是GE能源部門的人力資源最高主管。當然,康納狄的開放態(tài)度也有局限,“我至今還很難接受‘在家工作’的說法。”他指出,“不過,我們確實比以前更開放和更有彈性,而我們也的確看到了回報。”

  簡單就是美

  大多數(shù)組織都需要簡單、直接、規(guī)范的溝通模式。“你不可能用混雜不堪的信息和激勵措施,來驅(qū)動多達三十二萬五千名員工。”康納狄表示,成功的領(lǐng)導(dǎo)者懂得永遠專注在那些簡單、直接的溝通信息上。

  此外,領(lǐng)導(dǎo)者必須擁有處變不驚的心理素質(zhì)。“我發(fā)現(xiàn)有70%的領(lǐng)導(dǎo)者能夠很好地應(yīng)對危機,剩下30%則被危機所淹沒。”他說,“如果你既不能很快反擊,又沒有處之泰然的幽默感,那你最好趕快離開公司。每個人都會經(jīng)歷失敗,關(guān)鍵在你怎么應(yīng)對它。”

  本文編譯自《美國商業(yè)周刊》 

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