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在人力資源各模塊中，人力資源規(guī)劃是實操過程中被涉及最少的，也是最凝練的部分。往往是一個企業(yè)的人力資源總監(jiān)或者分管副總在做這方面的工作。

單純從字面上和教科書上去理解，我們都知道人力資源規(guī)劃是企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標出發(fā)，根據其內外部環(huán)境的變化，預測企業(yè)未來發(fā)展對人力資源的需求，以及為滿足這種需要所提供人力資源的活動過程，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、組織規(guī)劃、制度規(guī)劃、人員規(guī)劃、費用規(guī)劃等——但是一個企業(yè)的首度人力資源規(guī)劃到底在實操中怎么開展，人力資源規(guī)劃又和其他模塊工作的運行有什么關系呢？

筆者經歷過一些人力資源規(guī)劃工作，盡管規(guī)模不大，規(guī)劃工作也不是做的很細致，卻大致上可以從一個稍微有點實踐經驗的角度，解答上面兩個問題：

一、首度人力資源規(guī)劃在實踐中怎么開展？

絕大多數企業(yè)一開始是沒有人力資源規(guī)劃的，只有發(fā)展到一定規(guī)�；蛘呷耸铝鞒坛霈F問題的時候，才會想到應該開展人力資源規(guī)劃。首次人力資源規(guī)劃的開展，往往是一個反復論證的結果：

第一步、考察現狀。如果把企業(yè)現有的人力資源工作項目和人力資源現狀全部羅列到一張紙上，我們就可以大致看出企業(yè)現有的人力資源工作開展狀況。

一般情況下，沒有人力資源規(guī)劃的企業(yè)，人力資源工作主要在做招聘和檔案管理。即使有接觸其他模塊，也是閑散的，臨時性的，沒有形成常規(guī)工作。

充分考察現狀、掌握實際人力資源需求，我們才能知道企業(yè)人力資源管理缺什么，需要補什么，需要調整什么。然后才能根據實際情況和公司高層對人力資源規(guī)劃者的授權，制作時間進度預估表。也就是什么時間完成哪部分規(guī)劃以及什么時間驗收結果的問題。比如招聘總額有多少，什么時間段內完成哪些崗位。

第二步、了解企業(yè)發(fā)展規(guī)劃。前期的人力資源規(guī)劃是以企業(yè)發(fā)展規(guī)劃為前提的，是圍繞業(yè)務運營需求而開展的。所以，我們需要向相關部門和領導了解企業(yè)業(yè)務進程，從公司年報、企業(yè)高層那里獲得公司發(fā)展規(guī)劃的方向和人力資源需求傾向。值得一提的是，很有可能這個規(guī)劃未必成文，卻在潛規(guī)則狀態(tài)運轉，需要我們花時間精力去發(fā)現和參悟�；蛘哒f，人力資源規(guī)劃是為企業(yè)發(fā)展規(guī)劃服務的，人員分配、資源分配都要圍繞業(yè)務重點傾斜。

第三步、組織結構梳理。如果公司此前有組織結構，那么只需要做一些微調，使組織結構更合理，更符合現實就行了。如果之前沒有組織結構，就需要分析公司現有崗位和人員配備情況，劃分出大致的基層、中層、高層層級和管理、技術等不同的匯報線。組織結構需要反復和公司分管副總商討，直到確定下來可以作為一個參考版本使用，至少短期內不會出現巨大變化。組織結構可以幫助員工更快找到部門定位和自我定位，也方便部門間開展分工合作，實現企業(yè)內部有序化管控。

第四步、崗位說明書整理。如果說組織結果是把現有的人員分類，崗位說明書就是把現有的人員封裝。每個人都可以明確直到自己需要做什么，應該做到什么程度。值得一提的是，崗位說明書不要急于求成，寧可先做一個粗糙的試運行版本，操作一段時間，調整一段時間，再操作一段時間，然后定稿。封裝完畢，企業(yè)內部就形成了固有的工作流程和大致的人員配備比例，有利于其他人力資源規(guī)劃工作的開展和具體人力資源模塊的實施。

第五步、人力資源模塊搭建。做完以上準備工作，那么就可以開始搭建基本的人力資源模塊了。根據企業(yè)實際發(fā)展程度和人力資源需求，按照緊急、重要、必要、需要的程度，逐步落實各個模塊工作。這個過程中，負責規(guī)劃人員最好不要出現離職斷檔，否則就會前功盡棄。一旦雛形出來，那么就需要堅持，使它進入良性循環(huán)，實現流程化、制度化管理。值得一提的時候，一開始著手人力資源模塊搭建，會手忙腳亂，總覺得各個模塊缺一不可，或者密不可分，公司高層又催促不斷，這就尤其考驗規(guī)劃人的冷靜沉著，一件一件去辦，心急吃不了熱豆腐。建議招聘要配合員工關系做，薪酬要配合績效做，培訓可以單獨做，但是新員工培訓要提前做。

第六步、評估、再實施。人力資源模塊搭建完畢，配備了必要的人員以后，就進入人力資源規(guī)劃的評估階段。是運行一段時間后，看一下效果，對需要調整的部分進行調整，調整完后再實施。實踐是檢驗真理的唯一標準。整個評估和實施的過程，人力資源部門要和各部門保持密切聯系，定期和不定期開展正式或非正式的溝通交流會議。進入再實施環(huán)節(jié)，基本上就進入了人力資源規(guī)劃的正常階段。也就有了我們所謂的長期規(guī)劃、中期規(guī)劃和短期規(guī)劃，以及具體的量化數據了。

二、人力資源規(guī)劃和其他模塊的運行有什么關系？

經過首度人力資源規(guī)劃的調整，企業(yè)人力資源發(fā)展基本上已經步入軌道。接下來的人力資源規(guī)劃工作，就會越做越細，和每一個模塊的運轉密切相關了。

幾乎我們所做的每一件關于人力資源的工作，都應該是從人力資源規(guī)劃中來的。

公司對招聘經費的劃撥、對績效考核的重視、對培訓團隊的建設投入、對企業(yè)文化氛圍的營造，都是因為一份良好的人力資源規(guī)劃給了高層以信心。

合理的人力資源規(guī)劃，可以幫助各大模塊獲得充分授權，可以協調各部門人力資源需求平衡，可以促進人力資源發(fā)展支撐公司長遠發(fā)展的功能實現。

最常見的就是我們的年度工作計劃，這就是短期人力資源規(guī)劃的體現。在年度工作計劃里，每一個模塊都圍繞總綱領開展計劃工作，以人力資源各項指標為年度任務達成的基準。如果我們的年度計劃有說服力，值得信任，那么相信接下來一年各個模塊工作的開展，都會得到充分的資源和授權。