無數(shù)因權(quán)力交接失誤而導(dǎo)致的慘烈悲劇,使企業(yè)家們無法對(duì)接班人的問題掉以輕心。欽定的接班人最后成了公司的掘墓人,將自己一手締造的企業(yè)帝國(guó)在幾年時(shí)間就推到破產(chǎn)的地步,類似敗家子現(xiàn)象,在現(xiàn)實(shí)的商業(yè)世界中...
接班人的選擇既關(guān)乎財(cái)富的傳承,也關(guān)乎事業(yè)的延續(xù)。因?yàn)橘x予了多層使命,所以變得格外沉重。因此,我們常常看到企業(yè)家一面竭力回避接班人的敏感話題,一面又不得不苦苦尋覓合適的接班人。
接班人培養(yǎng)趁早
在我國(guó),由于傳統(tǒng)文化對(duì)企業(yè)文化的影響,企業(yè)向來沒有公開討論和制定接班人計(jì)劃的習(xí)慣。中國(guó)企業(yè)界和經(jīng)濟(jì)理論界對(duì)民營(yíng)企業(yè)接班人計(jì)劃的探討最早源于2004年中國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)生了諸多企業(yè)家的“突然退休”和企業(yè)家的意外身亡事件。
這些企業(yè)突然發(fā)現(xiàn)自己沒有一個(gè)足夠能力來掌舵并引領(lǐng)該企業(yè)繼續(xù)奔跑的領(lǐng)軍人,由此帶來的企業(yè)內(nèi)外部的震蕩非同小可,接班人計(jì)劃的缺失也因此異常凸顯。
調(diào)查顯示,中國(guó)90%以上的民營(yíng)企業(yè)沒有明確的接班人計(jì)劃,缺乏科學(xué)的接班人培養(yǎng)機(jī)制。除了普遍缺乏接班人培養(yǎng)意識(shí)以外,還存在接班人素質(zhì)不盡如人意,家族接班人分歧導(dǎo)致分裂,企業(yè)高層接班人無法脫離前任掌控等一系列問題。
一般而言,企業(yè)接班人計(jì)劃,是指企業(yè)通過確定和持續(xù)追蹤關(guān)鍵崗位的高潛能人才,即具有勝任關(guān)鍵管理位置潛力的人,并對(duì)這些高潛能人才進(jìn)行開發(fā)和培養(yǎng),為公司的持續(xù)發(fā)展提供人力資本方面的有效保障。
這種通過內(nèi)部提升來有效地獲取組織人力資源的方式是一項(xiàng)長(zhǎng)期的系統(tǒng)工程,它需要企業(yè)科學(xué)系統(tǒng)的規(guī)劃。研究顯示,中國(guó)在短期內(nèi)面臨7萬名高級(jí)管理人才的缺口,難以找到合格的高層接班人的企業(yè)比例非常高。
所謂“凡事預(yù)則立,不預(yù)則廢”,接班人的選擇和培養(yǎng)宜早不宜遲。專家建議,企業(yè)最起碼要在現(xiàn)任高層管理者計(jì)劃退下前4年就開始著手實(shí)施高層接班人計(jì)劃。
通用電氣的前CEO韋爾奇用了7年的時(shí)間斟酌挑選他的接班人。雀巢CEO包必達(dá)從上任第一天開始就已經(jīng)著手培養(yǎng)接班人。方太集團(tuán)的創(chuàng)始人茅理翔早在交班前的七八年就開始對(duì)兒子茅忠群進(jìn)行培訓(xùn)和教育,使其盡早獨(dú)當(dāng)一面。
企業(yè)的未來不可能完全由今天的領(lǐng)導(dǎo)者帶到目的地,而是要靠未來的領(lǐng)導(dǎo)者。在考慮選誰來做接班人之前,接班人在哪兒,以及怎樣找到接班人確是繞不過去的問題。在我國(guó),企業(yè)大體上可以分為兩種:國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè),而民營(yíng)企業(yè)中又以家族企業(yè)為主。不同類型的企業(yè),其接班人選拔的模式也大相徑庭。
近來國(guó)資委加大了向全球招聘國(guó)企高管的范圍與力度。但國(guó)有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)存在的一些問題使國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)人的選拔任免機(jī)制還需要不斷完善。
要解決國(guó)企接班人的問題,首先必須建立健全國(guó)企的公司法人治理結(jié)構(gòu)。
目前一些上市國(guó)企的法人治理結(jié)構(gòu)還不健全。例如,一些上市公司的獨(dú)立董事制度仍然是個(gè)空架子,10位董事會(huì)成員中,沒有一位獨(dú)立董事。
在這方面,聯(lián)想、TCL都是成功地進(jìn)行股份制改造,解決了企業(yè)激勵(lì)機(jī)制和接班人問題的典范,值得借鑒。
在健全的法人治理結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上,各國(guó)有企業(yè)董事會(huì)應(yīng)該建立包括財(cái)務(wù)指標(biāo)、管理指標(biāo)、人才培養(yǎng)指標(biāo)等在內(nèi)的一系列指標(biāo)體系評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)層的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī),通過業(yè)績(jī)決定是否需要更替國(guó)企高層者,而不是簡(jiǎn)單的以年齡一刀切。
高層領(lǐng)導(dǎo)人的接班人選拔應(yīng)該以候選人過往的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?yōu)榈谝粯?biāo)準(zhǔn);同時(shí),國(guó)企現(xiàn)任高層管理者必須在企業(yè)內(nèi)部建立一個(gè)能夠促使人力資本不斷增值的覆蓋整個(gè)人力資源體系的接班人培訓(xùn)開發(fā)體系。
國(guó)際上成功的大企業(yè)比如說強(qiáng)生、IBM, 都非常重視從其自身內(nèi)部成長(zhǎng)起來的人才。強(qiáng)生公司在它117年的歷史上的6位董事長(zhǎng),都是從公司內(nèi)部提拔上來的。IBM每年投入到員工培訓(xùn)和員工領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的資金超過11億美元。
具體到選擇什么樣的人更適合改制后的國(guó)企,這取決于企業(yè)的文化定位。首先,企業(yè)要明確他們改制后的戰(zhàn)略重點(diǎn)在哪里,需要建立進(jìn)攻型的文化還是穩(wěn)固型的文化;其次,區(qū)分哪些是能讓企業(yè)在穩(wěn)定中發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo),哪些是能夠帶領(lǐng)企業(yè)開拓進(jìn)取的領(lǐng)導(dǎo),然后評(píng)估出未來領(lǐng)導(dǎo)所需具備的能力和素質(zhì);第三,評(píng)估現(xiàn)有候選人是否有合適人選。
家族企業(yè)如何“內(nèi)外兼顧”
另一方面就是家族企業(yè)的接班人選拔模式。
據(jù)統(tǒng)計(jì):目前中國(guó)內(nèi)地有超過150萬家民營(yíng)企業(yè),其中80%以上是家族企業(yè)。在世界范圍內(nèi),家族企業(yè)的比例也高達(dá)65%至80%.然而,一項(xiàng)關(guān)于家族企業(yè)的研究結(jié)果表明:只有5%的家族企業(yè)在三代以后還能夠繼續(xù)為股東創(chuàng)造價(jià)值。究其原因, 無外乎是接班人的問題?v觀國(guó)內(nèi)國(guó)外,家族企業(yè)可供選擇的接班人計(jì)劃無非以下三種:
首先是家族式繼承,其最大特點(diǎn)是繼承人為家族成員。人們往往認(rèn)為江山是由家族中人打下來,由家族中人繼承天經(jīng)地義,正所謂肥水不流外人田。由于這類型家族企業(yè)通常已經(jīng)是由家族中人掌控關(guān)鍵崗位,所以接班人通常熟悉業(yè)務(wù),平穩(wěn)過渡較易實(shí)現(xiàn)。
例如,2003年10月,39歲的吳協(xié)恩接替其父吳仁寶出任江蘇華西集團(tuán)董事長(zhǎng),成為華西新一代“領(lǐng)軍人物”。這種家族式繼承方式的好處是利于企業(yè)團(tuán)結(jié),較無爭(zhēng)議,缺點(diǎn)在于接班人的能力有待時(shí)間的考驗(yàn),同時(shí)許多家族接班人過于認(rèn)同現(xiàn)有管理模式和既定戰(zhàn)略,蕭規(guī)曹隨,缺乏開拓和創(chuàng)新精神。
其次是起用老將。麥當(dāng)勞是家族企業(yè)的佼佼者,它一向是從內(nèi)部選拔人才接班。2004年4月19日,麥當(dāng)勞首席執(zhí)行官吉姆?菜R波心臟病突發(fā)去世后,麥當(dāng)勞內(nèi)部培養(yǎng)出的管理者查理。貝爾接替了CEO的位置。15歲時(shí)就加入了麥當(dāng)勞,從麥當(dāng)勞帝國(guó)的最基層一路晉升上來的貝爾熟悉麥當(dāng)勞的所有業(yè)務(wù),包括如何加熱一只漢堡。
貝爾以往的出色業(yè)績(jī)也使投資者保持了對(duì)麥當(dāng)勞的信心,公司保持了穩(wěn)定的增長(zhǎng)勢(shì)頭。這種起用老將的方式好處之一是接任者業(yè)務(wù)熟練、上手很快,二是這種能力優(yōu)先的選擇標(biāo)準(zhǔn)可以避免內(nèi)外部的人心惶惶,利于保持內(nèi)部員工和外部投資者的信心。
這種方式的缺點(diǎn)是容易引起內(nèi)部高層的權(quán)力爭(zhēng)斗,導(dǎo)致接班人需要較長(zhǎng)的磨合期來開展工作,成本較大。
第三種方式是聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人。這種情況通常出現(xiàn)在家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者下一代不具備出色的管理能力或?qū)芾砥髽I(yè)不感興趣,而企業(yè)內(nèi)部也沒有其他合適的人選,找一個(gè)有能力的經(jīng)理人來運(yùn)營(yíng)企業(yè)而自己只擔(dān)任公司董事,就是一種比較理想的選擇。
這種將所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分開運(yùn)作方式在國(guó)外家族企業(yè)運(yùn)用非常普遍,職業(yè)經(jīng)理人的激勵(lì)和約束機(jī)制已經(jīng)是相當(dāng)完善。很多例子顯示聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人接管企業(yè)是最符合市場(chǎng)規(guī)律,符合企業(yè)根本利益的模式。
在我國(guó),由于相關(guān)機(jī)制和法律法規(guī)的還不健全還不完善,權(quán)責(zé)、風(fēng)險(xiǎn)等問題未能很好解決,很多家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不愿意或者說也不敢采取這種方式,而有的企業(yè)即使這樣做了由于客觀條件不成熟最終效果也不夠理想。
總結(jié)起來,無論何種性質(zhì)的企業(yè),接班人要么內(nèi)生,包括家族式繼承、從優(yōu)秀員工中培養(yǎng)提拔等;要么引進(jìn),比如從外面聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人。
空降兵面臨著是否能“水土相符”的問題,而內(nèi)部提拔的接班人又會(huì)有“近親繁殖”的擔(dān)憂。事實(shí)上,許多世界卓越的大企業(yè)一直秉持接班人內(nèi)生的傳統(tǒng),但同時(shí)也不拒絕優(yōu)秀的外援。
所以說,在接班人的問題上并沒有絕對(duì)的模式。無論內(nèi)生的接班人,還是從外部引進(jìn)的接班人,都有可能使企業(yè)平穩(wěn)前進(jìn)或者絕處逢生,也可能將企業(yè)引向深淵。
正如一位管理大師說的那樣:“選擇什么樣的人不重要,重要的是用什么樣的制度來選。”管理者不是天生的,需要不斷地訓(xùn)練。GE等“百年老店”之所以基業(yè)常青,在于他們有一套完善的接班人培養(yǎng)計(jì)劃,不僅是培養(yǎng)總裁,也包括各個(gè)管理崗接班人,這樣也就為高層管理崗位的接班人儲(chǔ)存了大量的人力資源。
知識(shí)技能實(shí)戰(zhàn)類課程
戰(zhàn)略與規(guī)劃
企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略和創(chuàng)新管理
技術(shù)路線、技術(shù)平臺(tái)與產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃
組織管理
管理者的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力
體系流程
打造高效研發(fā)體系
產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)流程與工具
核心技能
成功的產(chǎn)品經(jīng)理技能修煉
研發(fā)項(xiàng)目管理
產(chǎn)品需求分析與需求管理
系統(tǒng)化項(xiàng)目管理能力實(shí)訓(xùn)
創(chuàng)新工作坊
產(chǎn)品創(chuàng)新工作坊(四課程,詳見下表)
職業(yè)創(chuàng)新能力訓(xùn)練工作坊
創(chuàng)新思維與技能解決工作坊
關(guān)鍵實(shí)踐
TRIZ理論與實(shí)務(wù)高級(jí)班
質(zhì)量功能展開QFD訓(xùn)練班
敏捷研發(fā)項(xiàng)目管理(SCRUM master)
微創(chuàng)新-互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的最佳創(chuàng)新實(shí)踐
《全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》
《低碳經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》
《企業(yè)戰(zhàn)略管理》
《生產(chǎn)運(yùn)作管理》
《供應(yīng)鏈與物流管理》
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