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每家企業(yè)都渴望成功。然而在恭聽了太多的金玉良言之后，究竟哪些才對企業(yè)真正有效？管理咨詢專家威廉??喬伊斯、尼汀??諾瑞亞和布魯斯??羅伯森在其2003年出版的《什么對企業(yè)真正有效：基業(yè)長青的4＋2方程式》一書中給出了他們的答案：如果一家企業(yè)在戰(zhàn)略、執(zhí)行、企業(yè)文化和組織結(jié)構(gòu)這4項主要管理實踐上都有很積極的投入，同時在人才、領(lǐng)導(dǎo)、創(chuàng)新、兼并和合作4項次要活動中的任何2項實踐上也表現(xiàn)卓越，就可以取得長期競爭優(yōu)勢。

　　如今，越來越多的人開始認同他們提出的4＋2組織。然而，如何確保企業(yè)能將有限的資源準確、及時地投入到那些最需要加強的實踐中去？也許是管理者接下來想要搞清楚的問題。

　　在今年最新發(fā)表的一篇題為《什么對企業(yè)真正有效：締造4＋2組織》的文章中，威廉??喬伊斯教授對不同企業(yè)如何高效地締造4＋2組織做了進一步說明。

　　什么是4＋2組織？

　　威廉-喬伊斯等三位專家認為，如果一家企業(yè)在戰(zhàn)略、執(zhí)行、企業(yè)文化和組織結(jié)構(gòu)這4項主要管理實踐上全都有很積極的投入，同時在人才、領(lǐng)導(dǎo)、創(chuàng)新、兼并和合作4項次要管理實踐中的任何2項上也表現(xiàn)卓越，那就成為了4＋2組織。

　　4＋2組織的提出，基于一項名為“基業(yè)長青”的開拓性研究。研究人員調(diào)查、分析了零售、消費電子、能源等50個不同行業(yè)領(lǐng)域的200家企業(yè)整整10年間的數(shù)據(jù)和資料，并將每家企業(yè)的表現(xiàn)和它的競爭伙伴進行了比較，將企業(yè)分為4種類型。

　　成功者——起點較高、基礎(chǔ)雄厚，保持良好的勢頭，有長足的發(fā)展。例如，Kohl‘s 公司、食品業(yè)的康寶湯業(yè)（Campbell Soup Co.）和鋼鐵業(yè)的紐克公司（Nucor Corp.）。

　　滑坡者——起點較高，但之后逐漸退步的企業(yè)。例如，因為迷失發(fā)展方向而不斷下滑的Nordstrom公司。

　　攀升者——起點較低，但能不斷解決問題，一路追趕，日臻佳境的企業(yè)。例如，Sears和Roebuck&Co.起初表現(xiàn)不佳，經(jīng)過多年的努力，終于走出低谷。

　　失敗者——自始至終萎靡不振。例如，Polaroid公司多年來始終未能擺脫公司組織實踐方面的困擾。

　　威廉-喬伊斯等專家對上面這些企業(yè)采用過的200多種管理工具和實踐進行了全面分析，最終歸納出4項主要管理實踐和4項次要管理實踐。在他們看來，成功者之所以成功、失敗者之所以失敗，歸根結(jié)底在這8項實踐。

　　4項主要管理實踐

　　戰(zhàn)略：制定并堅持明確而專注的戰(zhàn)略。無論是低價策略，還是不斷創(chuàng)新實現(xiàn)差異化，戰(zhàn)略都必須明確定義，并且盡全力地保障溝通順暢，讓員工、顧客、合作伙伴和投資人都充分地了解。當前很多企業(yè)都很重視戰(zhàn)略制定，但是，制定出的戰(zhàn)略卻得不到扎實地貫徹。這往往是因為在戰(zhàn)略最初的制定過程中，沒有充分考慮各方面的參與。如果一家企業(yè)的方向僅僅是管理層的方向而非整個組織的方向，那么這樣的目的地永遠都不能到達。因此，企業(yè)需要由外而內(nèi)制定戰(zhàn)略，尊重顧客、合作伙伴、投資人和員工的意見。同時，企業(yè)還必須能夠抗拒誘惑、“從一而終”，拒絕跨入那些看似有利可圖、但卻與企業(yè)的核心業(yè)務(wù)無關(guān)的領(lǐng)域。

　　執(zhí)行：實施毫無瑕疵的運營，并始終堅持以顧客為中心。成功的企業(yè)關(guān)注顧客的利益，持續(xù)提供符合甚至超越顧客期望的產(chǎn)品和服務(wù)，并且鼓勵最了解情況的第一線員工回應(yīng)顧客的需求。同時，企業(yè)還要不斷降低運營成本，努力提高生產(chǎn)力，消除一切形式的冗余和浪費，力求讓產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量排名維持在業(yè)界前1/3以內(nèi)。

　　企業(yè)文化：營造并保持以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，并且要爭取全體員工的認同。在威廉-喬伊斯等專家看來，積極的企業(yè)文化鼓勵人人全力以赴；以肯定、贊美和物質(zhì)獎勵員工的成就，但持續(xù)提高績效的標準；創(chuàng)造充滿挑戰(zhàn)又令人滿意的工作環(huán)境；建立并奉行明確的公司價值。

　　組織結(jié)構(gòu)：建立并維持反應(yīng)迅速、富有彈性、扁平的組織。任何一個組織都需要一定的程序和規(guī)章，然而管理者要切忌過猶不及。官僚體系過度膨脹，勢必會耗損員工所創(chuàng)造的價值，長此以往，原本熱誠投入的員工也會冷卻下來。因此，企業(yè)應(yīng)該采取精簡的管理結(jié)構(gòu)和適度分權(quán)的運作方式，促進組織成員的合作和信息交流，讓最好的人才上前線，讓最優(yōu)秀的第一線人員適得其所。

　　4項次要管理實踐

　　人才：留住優(yōu)秀人才，并吸引或培養(yǎng)更多。威廉-喬伊斯等專家認為，企業(yè)應(yīng)該首先盡量選拔內(nèi)部人才擔任中高層職位，這就需要設(shè)計并持續(xù)推動一流的教育培訓(xùn)計劃。管理者應(yīng)該關(guān)注員工的前途，為最優(yōu)秀的員工規(guī)劃有吸引力、具有挑戰(zhàn)性的工作。當企業(yè)需要從外部招徠人才的時候，高層管理者最好親自出馬爭取人才。

　　領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)者和董事都應(yīng)對企業(yè)發(fā)展專注且負責。“基業(yè)長青”項目的研究顯示，公司CEO對企業(yè)績效平均影響幅度可達15%，因此選擇卓越的領(lǐng)導(dǎo)人決策可以大幅度提升公司的績效。同時，由于董事會決定由誰來擔任CEO，所以確保各位董事都是個人財務(wù)利益與公司成敗息息相關(guān)的人十分重要，因為只有這樣，他們才會對CEO人選等公司事務(wù)更加負責。

　　創(chuàng)新：積極投身能夠改變整個行業(yè)的創(chuàng)新。威廉-喬伊斯等專家認為，成功的企業(yè)有勇氣和決心引進破壞性技術(shù)和經(jīng)營模式。創(chuàng)新不僅意味著創(chuàng)造新產(chǎn)品，還包括把新技術(shù)應(yīng)用到公司內(nèi)部運作上強化運營、節(jié)省成本，這也是一種創(chuàng)新。而對很多企業(yè)管理者來說都是很難作出的一個決定就是，在確有必要淘汰現(xiàn)有產(chǎn)品時，絕不猶豫。

　　兼并和合作：推動企業(yè)成長壯大。在威廉-喬伊斯等專家看來，兼并的目的并不一定在多元化。企業(yè)也可以把兼并當作成長的一種方式，只要確保兼并能夠善用買方或賣方現(xiàn)有的客戶關(guān)系，或是兩者的優(yōu)點能夠互補。

　　在對8項管理實踐和4種不同的企業(yè)進行分析后，威廉-喬伊斯等專家指出，4＋2組織與企業(yè)成功之間具有極高的關(guān)聯(lián)度。4＋2組織通常表現(xiàn)優(yōu)于競爭對手，并能夠持續(xù)創(chuàng)造豐厚的股東回報，因而成為行業(yè)中的成功者。

　　如何締造4＋2組織？

　　4＋2總結(jié)出了想要成為成功者所必須完成的幾項管理實踐，并且只有在持續(xù)將4項主要管理實踐全都完成得很出色的情況下，企業(yè)才有可能取得成功。然而，在商業(yè)實踐中，企業(yè)所能投入的資源永遠是有限的。那么，如何將有限的資源準確、及時地投入到那些最需要加強的實踐中去？

　　管理者首先要做的就是明確自己企業(yè)的位置。因為無論是成功者、攀升者，還是滑坡者或失敗者，處在不同位置上的企業(yè)在各項管理實踐上的投入和最終達到的水平都是不同的，所以各個位置上的企業(yè)需要加強的方面以及各方面之間的優(yōu)先次序也不同。

　　4類企業(yè)各就各位

　　威廉??喬伊斯教授以成功者的水平作為標準，分析了攀升者、滑坡者和失敗者在各項實踐方面與成功者的差距。

　　通過比較發(fā)現(xiàn)，除了執(zhí)行方面，失敗者對企業(yè)的戰(zhàn)略、文化和組織結(jié)構(gòu)方面都鮮有作為。特別是在組織結(jié)構(gòu)方面，不僅幾乎沒有任何積極的改進，反而還推行了很多助長官僚體系更加僵化、愈發(fā)惡化組織結(jié)構(gòu)的做法。

　　滑坡者也曾經(jīng)輝煌，然而表現(xiàn)卻日漸退步。究其原因主要有兩點：第一，放松了戰(zhàn)略、企業(yè)文化和組織結(jié)構(gòu)這幾項管理實踐；第二，企業(yè)在執(zhí)行、企業(yè)文化和戰(zhàn)略方面推行了錯誤的做法。

　　至于攀升者，這是一些非常有望取得成功的企業(yè)。實際上，他們在戰(zhàn)略和執(zhí)行這兩方面已經(jīng)達到了與成功者不相上下的高度，然而他們與成功者的差距就在于企業(yè)文化和組織結(jié)構(gòu)。當然，也有相當多的研究結(jié)果顯示，這類日漸進步的企業(yè)走的就是“戰(zhàn)略為先”的路子。然而，倘若他們真想最終取得成功，組織結(jié)構(gòu)和文化這兩方面的改進就一定要果斷跟上，并且圍繞戰(zhàn)略這個核心開展；否則，很難達到那個能夠激發(fā)質(zhì)變的高度。

　　總的來說，無論處在哪個位置的企業(yè)，都在執(zhí)行這方面給予了起碼的重視和投入；這也許也從另一個角度驗證了，執(zhí)行力是企業(yè)生存的基本條件。對于失敗者來說，避免錯誤，特別是在組織結(jié)構(gòu)方面的錯誤，絕對是當務(wù)之急。對于滑坡者來說，而對于蒸蒸日上的攀升者來說，組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化方面的建設(shè)和改進，則是這類企業(yè)最終贏得成功的重大突破口。

　　把握轉(zhuǎn)折點力求轉(zhuǎn)型

　　失敗者、滑坡者、攀升者、成功者，這樣的排序所反映出的大致是一個不斷進步的過程。如果你所管理的企業(yè)已經(jīng)處于攀升者的位置，那么無疑你的下一步就是力爭成為成功者。然而，如果你所管理的企業(yè)仍然還是一個滑坡者甚至失敗者，與此同時，你的野心又足夠大，那么你就該考慮分兩步走。然而無論是一步走或是兩步走，企業(yè)都要經(jīng)歷一些轉(zhuǎn)折點。

　　轉(zhuǎn)折點1：從失敗者或滑坡者到攀升者。在將失敗者和攀升者進行比較之后，威廉??喬伊斯教授提出三項關(guān)鍵工作。第一，杜絕錯誤，這就要求組織必須加強責任制，并且通過嚴格的績效管理體系和分明的獎懲制度來實現(xiàn)。第二，集中力量加強執(zhí)行，減少不必要的開支，在做任何決策時都必須將顧客置于首位。第三，重新制定戰(zhàn)略，放棄不必要的產(chǎn)品、項目和業(yè)務(wù)。

　　要實現(xiàn)從滑坡者到攀升者的轉(zhuǎn)型，也需要完成類似的工作。但滑坡者的起點畢竟比失敗者高，因此轉(zhuǎn)型相對沒那么艱難。

　　轉(zhuǎn)折點2：從攀升者到成功者。實際上，攀升者已經(jīng)在戰(zhàn)略和執(zhí)行這兩項實踐方面表現(xiàn)得十分出色了，特別是在戰(zhàn)略層面，它已經(jīng)與成功者站在同一個高度了。如今，攀升者必須以組織結(jié)構(gòu)和文化來支撐和貫徹整個企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。具體來說，攀升者必須行動起來建立層級簡單、反應(yīng)迅速并富有彈性的組織結(jié)構(gòu)，之后的日子，企業(yè)都應(yīng)該著力建立符合戰(zhàn)略要求和組織結(jié)構(gòu)的組織文化。

　　在攀升者追求卓越的過程中，組織結(jié)構(gòu)的改進是管理者的首要工作。GE公司的Work-Out！項目以及General Motors公司的GoFast！項目都證明了，官僚體系的瓦解和組織結(jié)構(gòu)的改進正是組織文化持續(xù)改善的基礎(chǔ)，同時也是企業(yè)成功實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖的體制支持和保障。