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如何締造4+2組織?
知識庫 > 戰(zhàn)略規(guī)劃 > 正文 874 2012-04-02 14:35:03

每家企業(yè)都渴望成功。然而在恭聽了太多的金玉良言之后,究竟哪些才對企業(yè)真正有效?管理咨詢專家威廉??喬伊斯、尼汀??諾瑞亞和布魯斯??羅伯森在其2003年出版的《什么對企業(yè)真正有效:基業(yè)長青的4+2方程式》一書...

每家企業(yè)都渴望成功。然而在恭聽了太多的金玉良言之后,究竟哪些才對企業(yè)真正有效?管理咨詢專家威廉??喬伊斯、尼汀??諾瑞亞和布魯斯??羅伯森在其2003年出版的《什么對企業(yè)真正有效:基業(yè)長青的4+2方程式》一書中給出了他們的答案:如果一家企業(yè)在戰(zhàn)略、執(zhí)行、企業(yè)文化和組織結(jié)構(gòu)這4項主要管理實踐上都有很積極的投入,同時在人才、領(lǐng)導(dǎo)、創(chuàng)新、兼并和合作4項次要活動中的任何2項實踐上也表現(xiàn)卓越,就可以取得長期競爭優(yōu)勢。

  如今,越來越多的人開始認同他們提出的4+2組織。然而,如何確保企業(yè)能將有限的資源準確、及時地投入到那些最需要加強的實踐中去?也許是管理者接下來想要搞清楚的問題。

  在今年最新發(fā)表的一篇題為《什么對企業(yè)真正有效:締造4+2組織》的文章中,威廉??喬伊斯教授對不同企業(yè)如何高效地締造4+2組織做了進一步說明。

  什么是4+2組織?

  威廉-喬伊斯等三位專家認為,如果一家企業(yè)在戰(zhàn)略、執(zhí)行、企業(yè)文化和組織結(jié)構(gòu)這4項主要管理實踐上全都有很積極的投入,同時在人才、領(lǐng)導(dǎo)、創(chuàng)新、兼并和合作4項次要管理實踐中的任何2項上也表現(xiàn)卓越,那就成為了4+2組織。

  4+2組織的提出,基于一項名為“基業(yè)長青”的開拓性研究。研究人員調(diào)查、分析了零售、消費電子、能源等50個不同行業(yè)領(lǐng)域的200家企業(yè)整整10年間的數(shù)據(jù)和資料,并將每家企業(yè)的表現(xiàn)和它的競爭伙伴進行了比較,將企業(yè)分為4種類型。

  成功者——起點較高、基礎(chǔ)雄厚,保持良好的勢頭,有長足的發(fā)展。例如,Kohl‘s 公司、食品業(yè)的康寶湯業(yè)(Campbell Soup Co.)和鋼鐵業(yè)的紐克公司(Nucor Corp.)。

  滑坡者——起點較高,但之后逐漸退步的企業(yè)。例如,因為迷失發(fā)展方向而不斷下滑的Nordstrom公司。

  攀升者——起點較低,但能不斷解決問題,一路追趕,日臻佳境的企業(yè)。例如,Sears和Roebuck&Co.起初表現(xiàn)不佳,經(jīng)過多年的努力,終于走出低谷。

  失敗者——自始至終萎靡不振。例如,Polaroid公司多年來始終未能擺脫公司組織實踐方面的困擾。

  威廉-喬伊斯等專家對上面這些企業(yè)采用過的200多種管理工具和實踐進行了全面分析,最終歸納出4項主要管理實踐和4項次要管理實踐。在他們看來,成功者之所以成功、失敗者之所以失敗,歸根結(jié)底在這8項實踐。

  4項主要管理實踐

  戰(zhàn)略:制定并堅持明確而專注的戰(zhàn)略。無論是低價策略,還是不斷創(chuàng)新實現(xiàn)差異化,戰(zhàn)略都必須明確定義,并且盡全力地保障溝通順暢,讓員工、顧客、合作伙伴和投資人都充分地了解。當前很多企業(yè)都很重視戰(zhàn)略制定,但是,制定出的戰(zhàn)略卻得不到扎實地貫徹。這往往是因為在戰(zhàn)略最初的制定過程中,沒有充分考慮各方面的參與。如果一家企業(yè)的方向僅僅是管理層的方向而非整個組織的方向,那么這樣的目的地永遠都不能到達。因此,企業(yè)需要由外而內(nèi)制定戰(zhàn)略,尊重顧客、合作伙伴、投資人和員工的意見。同時,企業(yè)還必須能夠抗拒誘惑、“從一而終”,拒絕跨入那些看似有利可圖、但卻與企業(yè)的核心業(yè)務(wù)無關(guān)的領(lǐng)域。

  執(zhí)行:實施毫無瑕疵的運營,并始終堅持以顧客為中心。成功的企業(yè)關(guān)注顧客的利益,持續(xù)提供符合甚至超越顧客期望的產(chǎn)品和服務(wù),并且鼓勵最了解情況的第一線員工回應(yīng)顧客的需求。同時,企業(yè)還要不斷降低運營成本,努力提高生產(chǎn)力,消除一切形式的冗余和浪費,力求讓產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量排名維持在業(yè)界前1/3以內(nèi)。

  企業(yè)文化:營造并保持以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化,并且要爭取全體員工的認同。在威廉-喬伊斯等專家看來,積極的企業(yè)文化鼓勵人人全力以赴;以肯定、贊美和物質(zhì)獎勵員工的成就,但持續(xù)提高績效的標準;創(chuàng)造充滿挑戰(zhàn)又令人滿意的工作環(huán)境;建立并奉行明確的公司價值。

  組織結(jié)構(gòu):建立并維持反應(yīng)迅速、富有彈性、扁平的組織。任何一個組織都需要一定的程序和規(guī)章,然而管理者要切忌過猶不及。官僚體系過度膨脹,勢必會耗損員工所創(chuàng)造的價值,長此以往,原本熱誠投入的員工也會冷卻下來。因此,企業(yè)應(yīng)該采取精簡的管理結(jié)構(gòu)和適度分權(quán)的運作方式,促進組織成員的合作和信息交流,讓最好的人才上前線,讓最優(yōu)秀的第一線人員適得其所。

  4項次要管理實踐

  人才:留住優(yōu)秀人才,并吸引或培養(yǎng)更多。威廉-喬伊斯等專家認為,企業(yè)應(yīng)該首先盡量選拔內(nèi)部人才擔任中高層職位,這就需要設(shè)計并持續(xù)推動一流的教育培訓(xùn)計劃。管理者應(yīng)該關(guān)注員工的前途,為最優(yōu)秀的員工規(guī)劃有吸引力、具有挑戰(zhàn)性的工作。當企業(yè)需要從外部招徠人才的時候,高層管理者最好親自出馬爭取人才。

  領(lǐng)導(dǎo):領(lǐng)導(dǎo)者和董事都應(yīng)對企業(yè)發(fā)展專注且負責。“基業(yè)長青”項目的研究顯示,公司CEO對企業(yè)績效平均影響幅度可達15%,因此選擇卓越的領(lǐng)導(dǎo)人決策可以大幅度提升公司的績效。同時,由于董事會決定由誰來擔任CEO,所以確保各位董事都是個人財務(wù)利益與公司成敗息息相關(guān)的人十分重要,因為只有這樣,他們才會對CEO人選等公司事務(wù)更加負責。

  創(chuàng)新:積極投身能夠改變整個行業(yè)的創(chuàng)新。威廉-喬伊斯等專家認為,成功的企業(yè)有勇氣和決心引進破壞性技術(shù)和經(jīng)營模式。創(chuàng)新不僅意味著創(chuàng)造新產(chǎn)品,還包括把新技術(shù)應(yīng)用到公司內(nèi)部運作上強化運營、節(jié)省成本,這也是一種創(chuàng)新。而對很多企業(yè)管理者來說都是很難作出的一個決定就是,在確有必要淘汰現(xiàn)有產(chǎn)品時,絕不猶豫。

  兼并和合作:推動企業(yè)成長壯大。在威廉-喬伊斯等專家看來,兼并的目的并不一定在多元化。企業(yè)也可以把兼并當作成長的一種方式,只要確保兼并能夠善用買方或賣方現(xiàn)有的客戶關(guān)系,或是兩者的優(yōu)點能夠互補。

  在對8項管理實踐和4種不同的企業(yè)進行分析后,威廉-喬伊斯等專家指出,4+2組織與企業(yè)成功之間具有極高的關(guān)聯(lián)度。4+2組織通常表現(xiàn)優(yōu)于競爭對手,并能夠持續(xù)創(chuàng)造豐厚的股東回報,因而成為行業(yè)中的成功者。

  如何締造4+2組織?

  4+2總結(jié)出了想要成為成功者所必須完成的幾項管理實踐,并且只有在持續(xù)將4項主要管理實踐全都完成得很出色的情況下,企業(yè)才有可能取得成功。然而,在商業(yè)實踐中,企業(yè)所能投入的資源永遠是有限的。那么,如何將有限的資源準確、及時地投入到那些最需要加強的實踐中去?

  管理者首先要做的就是明確自己企業(yè)的位置。因為無論是成功者、攀升者,還是滑坡者或失敗者,處在不同位置上的企業(yè)在各項管理實踐上的投入和最終達到的水平都是不同的,所以各個位置上的企業(yè)需要加強的方面以及各方面之間的優(yōu)先次序也不同。

  4類企業(yè)各就各位

  威廉??喬伊斯教授以成功者的水平作為標準,分析了攀升者、滑坡者和失敗者在各項實踐方面與成功者的差距。

  通過比較發(fā)現(xiàn),除了執(zhí)行方面,失敗者對企業(yè)的戰(zhàn)略、文化和組織結(jié)構(gòu)方面都鮮有作為。特別是在組織結(jié)構(gòu)方面,不僅幾乎沒有任何積極的改進,反而還推行了很多助長官僚體系更加僵化、愈發(fā)惡化組織結(jié)構(gòu)的做法。

  滑坡者也曾經(jīng)輝煌,然而表現(xiàn)卻日漸退步。究其原因主要有兩點:第一,放松了戰(zhàn)略、企業(yè)文化和組織結(jié)構(gòu)這幾項管理實踐;第二,企業(yè)在執(zhí)行、企業(yè)文化和戰(zhàn)略方面推行了錯誤的做法。

  至于攀升者,這是一些非常有望取得成功的企業(yè)。實際上,他們在戰(zhàn)略和執(zhí)行這兩方面已經(jīng)達到了與成功者不相上下的高度,然而他們與成功者的差距就在于企業(yè)文化和組織結(jié)構(gòu)。當然,也有相當多的研究結(jié)果顯示,這類日漸進步的企業(yè)走的就是“戰(zhàn)略為先”的路子。然而,倘若他們真想最終取得成功,組織結(jié)構(gòu)和文化這兩方面的改進就一定要果斷跟上,并且圍繞戰(zhàn)略這個核心開展;否則,很難達到那個能夠激發(fā)質(zhì)變的高度。

  總的來說,無論處在哪個位置的企業(yè),都在執(zhí)行這方面給予了起碼的重視和投入;這也許也從另一個角度驗證了,執(zhí)行力是企業(yè)生存的基本條件。對于失敗者來說,避免錯誤,特別是在組織結(jié)構(gòu)方面的錯誤,絕對是當務(wù)之急。對于滑坡者來說,而對于蒸蒸日上的攀升者來說,組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化方面的建設(shè)和改進,則是這類企業(yè)最終贏得成功的重大突破口。

  把握轉(zhuǎn)折點力求轉(zhuǎn)型

  失敗者、滑坡者、攀升者、成功者,這樣的排序所反映出的大致是一個不斷進步的過程。如果你所管理的企業(yè)已經(jīng)處于攀升者的位置,那么無疑你的下一步就是力爭成為成功者。然而,如果你所管理的企業(yè)仍然還是一個滑坡者甚至失敗者,與此同時,你的野心又足夠大,那么你就該考慮分兩步走。然而無論是一步走或是兩步走,企業(yè)都要經(jīng)歷一些轉(zhuǎn)折點。

  轉(zhuǎn)折點1:從失敗者或滑坡者到攀升者。在將失敗者和攀升者進行比較之后,威廉??喬伊斯教授提出三項關(guān)鍵工作。第一,杜絕錯誤,這就要求組織必須加強責任制,并且通過嚴格的績效管理體系和分明的獎懲制度來實現(xiàn)。第二,集中力量加強執(zhí)行,減少不必要的開支,在做任何決策時都必須將顧客置于首位。第三,重新制定戰(zhàn)略,放棄不必要的產(chǎn)品、項目和業(yè)務(wù)。

  要實現(xiàn)從滑坡者到攀升者的轉(zhuǎn)型,也需要完成類似的工作。但滑坡者的起點畢竟比失敗者高,因此轉(zhuǎn)型相對沒那么艱難。

  轉(zhuǎn)折點2:從攀升者到成功者。實際上,攀升者已經(jīng)在戰(zhàn)略和執(zhí)行這兩項實踐方面表現(xiàn)得十分出色了,特別是在戰(zhàn)略層面,它已經(jīng)與成功者站在同一個高度了。如今,攀升者必須以組織結(jié)構(gòu)和文化來支撐和貫徹整個企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。具體來說,攀升者必須行動起來建立層級簡單、反應(yīng)迅速并富有彈性的組織結(jié)構(gòu),之后的日子,企業(yè)都應(yīng)該著力建立符合戰(zhàn)略要求和組織結(jié)構(gòu)的組織文化。

  在攀升者追求卓越的過程中,組織結(jié)構(gòu)的改進是管理者的首要工作。GE公司的Work-Out!項目以及General Motors公司的GoFast!項目都證明了,官僚體系的瓦解和組織結(jié)構(gòu)的改進正是組織文化持續(xù)改善的基礎(chǔ),同時也是企業(yè)成功實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖的體制支持和保障。 

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