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“留人”的根本問題
知識庫 > 戰(zhàn)略規(guī)劃 > 正文 876 2012-04-02 14:34:17

 經(jīng)常能夠聽到很多HR、企業(yè)家的抱怨,人才招不來、招來了留不住,有極端者還要感嘆流失的員工沒有良心。  留人靠什么,似乎就是所謂的待遇留人、事業(yè)留人、感情留人,這幾條幾乎被說爛了,然而也很難再找出其...

 經(jīng)常能夠聽到很多HR、企業(yè)家的抱怨,人才招不來、招來了留不住,有極端者還要感嘆流失的員工“沒有良心”。

  留人靠什么,似乎就是所謂的“待遇留人、事業(yè)留人、感情留人”,這幾條幾乎被說爛了,然而也很難再找出其它手段。但是留人難的問題并沒有因?yàn)檫@幾條而有所好轉(zhuǎn)。

  傳統(tǒng)留人手段的分析

  靠待遇留人,難,難就難在企業(yè)可能沒有承受能力,無法拿出有競爭力的薪酬水平。的確,這一條不是什么企業(yè)都使得起得,不是什么企業(yè)都能夠像阿里巴巴一樣,一下子拿出幾個(gè)億作為員工買房補(bǔ)助。

  靠事業(yè)留人,似乎也有一點(diǎn)難度。有些企業(yè)為了體現(xiàn)靠事業(yè)留人,專門聘請咨詢機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)了多條職業(yè)發(fā)展通道,建立了發(fā)展階梯;然后還為員工進(jìn)行了測評,上下級溝通,確定發(fā)展路徑和能力發(fā)展計(jì)劃。但是這些轟轟烈烈的運(yùn)動式發(fā)展很難持續(xù),原因很簡單,池子就那么大、水就那么深,通道、階梯再多,如果企業(yè)不發(fā)展,結(jié)果只能是畫餅充饑。

  靠感情留人。待遇和事業(yè)是基礎(chǔ),感情才有效果,否則就會變得空洞、虛無、廉價(jià)。那么待遇和事業(yè)都不錯的,似乎感情也不錯;沒有待遇和事業(yè)的基礎(chǔ),感情也別指望能夠好到哪里去。所有有人感嘆,人力資源管理能做到錦上添花、卻難以做到雪中送炭。

  總的來說,這三條重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了留人的手段,而沒有解決一個(gè)根本問題,這個(gè)問題就是到底留誰、留下來又如何支撐企業(yè)發(fā)展的問題。當(dāng)然,我并非苛求這三條解決一切問題,但如果作為企業(yè)來說,如果忽略了上述根本問題則可能陷入“無目的的哲學(xué)”。說到最后,無論薪酬、事業(yè),還是感情,都需要以企業(yè)發(fā)展為保證。

  從根本上講,人員流動本身就是市場競爭的必然結(jié)果,是要素重新配置的過程。無論是留、還是流,其原因都是競爭,都是為了贏得競爭。

  企業(yè)與員工之間的競賽

  除了企業(yè)之間的市場競爭以及由此引發(fā)的人才競爭,企業(yè)與員工之間也存在著競爭關(guān)系。也就是說,員工與企業(yè)同時(shí)都在發(fā)展,當(dāng)企業(yè)發(fā)展速度快于員工發(fā)展,那么企業(yè)就會感到人才不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展要求,于是要調(diào)整人才結(jié)構(gòu),從外部招聘高級人才,并對現(xiàn)有人員進(jìn)行淘汰。而反過來也是一樣的,如果員工發(fā)展速度快于企業(yè),這時(shí)就出現(xiàn)了“小廟大菩薩”的問題,企業(yè)很難提供員工繼續(xù)發(fā)展的空間,員工自然會選擇跳槽。

  因此,當(dāng)企業(yè)中快速成長起來的人才流失時(shí),人資部門和企業(yè)高層首先應(yīng)當(dāng)檢討,為何企業(yè)發(fā)展速度慢于員工發(fā)展速度。當(dāng)然,企業(yè)與員工同步發(fā)展是非常理想的狀態(tài),但事實(shí)上這只能是一種理想狀態(tài)。

  試想,即使企業(yè)老板也存在這個(gè)問題,有些時(shí)候,老板就成為企業(yè)發(fā)展的極限;這也是造成所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離的一個(gè)重要原因;喬布斯,偉大的企業(yè)家,也是如此,當(dāng)初獲得成功,也最終被董事會掃地出門,因此周鴻祎認(rèn)為喬布斯的偉大之處在于“自省”。

  留人在先還是戰(zhàn)略在先

  這就引出另外一個(gè)問題,留人在先還是戰(zhàn)略在先。這個(gè)問題就像前幾年人們圍繞柳傳志“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”的三段論的爭論一樣,大家爭論的焦點(diǎn)是,究竟搭班子在先、還是定戰(zhàn)略在先。但有一點(diǎn)是可以肯定的,對于企業(yè)核心創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)而言,搭班子和定戰(zhàn)略恐怕不是一次完成的,而是一個(gè)不斷調(diào)整、相互適應(yīng)的過程,不同企業(yè)有不同的構(gòu)建形成過程;但是對于企業(yè)核心人才而言,定戰(zhàn)略一定是在先的,因?yàn)槿瞬诺陌l(fā)展與保留主要屬于“帶隊(duì)伍”范疇。

  廓清了這一點(diǎn),那么人才的發(fā)展與保留首先要解決的是一個(gè)戰(zhàn)略問題。也就是說,人力資源戰(zhàn)略要服從和支撐企業(yè)總體戰(zhàn)略,缺乏總體戰(zhàn)略,那么留誰(或者說誰是人才)、留下來干什么都成為問題。

  反過來,如果明確了戰(zhàn)略,那么誰是核心人才、誰是必須的保留對象,這個(gè)問題就變得清晰,而核心人才留下來對于企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的作用也非常明確。這時(shí),企業(yè)就可以大膽地在這類人才身上花錢,給待遇、給平臺,老板也愿意為其營造良好的發(fā)揮作用的空間。在這個(gè)意義上,留人就是投資。待到企業(yè)獲得發(fā)展,那么企業(yè)就又可以進(jìn)一步提供更好的薪酬、發(fā)展平臺來吸引和保留企業(yè)所需的人才。

  對于大量中小企業(yè)的問題就在于,企業(yè)缺乏明確的戰(zhàn)略,除了極少數(shù)核心人才之外,企業(yè)無法明確誰是人才、人才與企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)之間的關(guān)系(這在某種程度上也是一個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)營模式問題),老板也就不愿意在這些員工身上投資。競爭的特征就是不進(jìn)則退,企業(yè)在猶疑不定之間喪失了發(fā)展的機(jī)會。

  對于人才的發(fā)展與保留,必須從戰(zhàn)略性投資的角度來看待,既然是投資就必然有失敗,當(dāng)然沒有投資不會有失敗,同時(shí)也不可能有成功。

  這又涉及到第二層關(guān)系,人才保留和企業(yè)發(fā)展孰先孰后。究竟是等到企業(yè)發(fā)展了再在人才上投入呢,還是要企業(yè)先投入呢?很清楚,一定要先投入。

  期權(quán)的妙用

  說到這一點(diǎn),不得不談到期權(quán)。期權(quán)是一種非常精巧的激勵手段,其精巧之處就體現(xiàn)在:持有者可在設(shè)定的未來某一個(gè)時(shí)間變現(xiàn)。作一個(gè)假設(shè),如果此人對企業(yè)發(fā)展毫無信心,那么他根本不可能接受此項(xiàng)期權(quán);而如果一旦此人接受期權(quán)——要知道獲得期權(quán)也是需要支付現(xiàn)金的,當(dāng)然也可以通過金融手段進(jìn)行操作,則表明此人認(rèn)同企業(yè)未來發(fā)展。一位核心人才愿意接受目前相對較低的現(xiàn)金薪酬,而其薪酬主體則是帶有不確定性的一定數(shù)量期權(quán),對于企業(yè)來說無疑是用未來的錢雇傭了企業(yè)今天發(fā)展急需的人才。

  要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn),必然建立在人才對企業(yè)發(fā)展的認(rèn)同基礎(chǔ)之上。否則,期權(quán)就一文不值。

  當(dāng)然,企業(yè)在授予期權(quán)問題上,也必然是無比慎重的,只有那些對于企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要、值得被授予期權(quán)的人才能夠獲得這樣的機(jī)會。

  簡要總結(jié)

  企業(yè)發(fā)展和戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)是保留人才的基礎(chǔ)、根本;人才發(fā)展與保留是企業(yè)重要的投資行為。人才和戰(zhàn)略一體兩翼,缺一不可。

  如果人才對于企業(yè)發(fā)展沒有信心,那么遲早會“飛鳥各投林”;如果老板對企業(yè)發(fā)展沒有信心、對戰(zhàn)略方向沒有明確判斷,那么自然不敢在人才上投入——這一點(diǎn)是很多中小企業(yè)的人才流失的大問題。

  只有企業(yè)老板先提出清晰明確的戰(zhàn)略思路,讓人才看到企業(yè)快速發(fā)展的事實(shí),那么人才的保留才會走出三個(gè)簡單化的手段。 

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