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　　改革開(kāi)放30年，中國(guó)已經(jīng)涌現(xiàn)出一大批華為、聯(lián)想、TCL、娃哈哈等10年，20年以上的優(yōu)秀企業(yè)，但仔細(xì)觀察你會(huì)發(fā)現(xiàn)，沒(méi)有一家企業(yè)的經(jīng)營(yíng)是經(jīng)過(guò)兩代人或兩代人以上被證明是成功的。一些企業(yè)由于領(lǐng)導(dǎo)人突然亡故，如王均瑤、李海倉(cāng)和陳逸飛等，而給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)不小的沖擊，甚至是毀滅性的打擊。

　　人的生命是有限的，而組織卻可以生生不息地延續(xù)下去，因此接班是一個(gè)企業(yè)基業(yè)常青必須要跨越的門(mén)檻。從中國(guó)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)實(shí)看，很多企業(yè)的接班人計(jì)劃已經(jīng)是迫在眉睫，然而絕大部分中國(guó)企業(yè)對(duì)此問(wèn)題卻沒(méi)有完美的答案。

　　中國(guó)企業(yè)接班為何那么難？

　　基于文化傳統(tǒng)原因，中國(guó)企業(yè)對(duì)身后“托孤”之事一向諱莫如深。因此接班人計(jì)劃往往只在老板腦子里，老板突然離去往往使得該計(jì)劃無(wú)法執(zhí)行。其次，很多中國(guó)企業(yè)家都有一種不服老、不服輸?shù)男膽B(tài)，不到萬(wàn)不得已，不愿意考慮接班的問(wèn)題。另外，大部分中國(guó)企業(yè)的人治色彩較濃，企業(yè)榮辱成敗往往全部系于創(chuàng)業(yè)企業(yè)家一身。創(chuàng)業(yè)企業(yè)家往往身兼董事長(zhǎng)、CEO、COO多個(gè)職能，這種強(qiáng)人+明星管理的模式，效率有時(shí)會(huì)比較高，但也將大大提升接班人的選擇難度。

　　家族企業(yè)富二代不愿重蹈父輩艱苦創(chuàng)業(yè)的覆轍，也是導(dǎo)致企業(yè)難以找到新領(lǐng)導(dǎo)人的重要原因。富二代與創(chuàng)業(yè)者的生長(zhǎng)環(huán)境不同，因此追求也會(huì)有差異。

　　父輩的創(chuàng)富經(jīng)歷往往可以讓他們佩服卻很難引起他們的興趣，大量的富二代希望用更省力的方式進(jìn)行財(cái)富的創(chuàng)造，因此這必將改變創(chuàng)業(yè)家管理企業(yè)的模式。

　　接班難的原因還有很多，每個(gè)企業(yè)各不相同，如缺乏后備人才培養(yǎng)基礎(chǔ)，老人與新人的沖突，家族紛爭(zhēng)等問(wèn)題在企業(yè)接班的過(guò)程中常演不衰。

　　中國(guó)企業(yè)應(yīng)如何跨越接班里程碑？

　　雖然中外企業(yè)文化各異，但基業(yè)常青企業(yè)的接班規(guī)律卻不盡相同，而且港澳臺(tái)新等地部分華人企業(yè)的成功接班實(shí)踐，也再次證明了規(guī)律的普適性。

　　建立意識(shí)，循序?qū)嵤��？v觀中外基業(yè)常青企業(yè)，沒(méi)有哪個(gè)企業(yè)對(duì)接班問(wèn)題缺乏緊迫感與危機(jī)意識(shí)的。以至于在新領(lǐng)導(dǎo)上任之初，其“備胎計(jì)劃”就已經(jīng)開(kāi)始考慮。雀巢CEO包必達(dá)就曾表示，他從上任第一天開(kāi)始就著手培養(yǎng)接班人了；通用電氣前CEO雷吉。瓊斯花了3年時(shí)間觀察，最后才從3個(gè)候選人中挑中了杰克。韋爾奇，又用2年時(shí)間創(chuàng)造條件“定向培養(yǎng)”。雖然韋爾奇本人2001年才退休，但斟酌挑選下一任CEO的工作也足足用了7年的時(shí)間；宏基的“替死鬼”計(jì)劃讓施震榮順利退休，而旗下三家公司依然能夠保持較高的增長(zhǎng)；IBM的“長(zhǎng)板凳計(jì)劃”使這個(gè)藍(lán)色巨人一直被業(yè)界稱道……實(shí)踐證明，所有的“備胎計(jì)劃”都不是一朝一夕能完成的，可以說(shuō)，建立強(qiáng)烈的接班意識(shí)與文化，繼而有步驟、有計(jì)劃、不遺余力的實(shí)施，才是所有企業(yè)跨越里程碑的必要過(guò)程。

　　調(diào)整創(chuàng)業(yè)管理模式。企業(yè)第一代領(lǐng)導(dǎo)人的管理模式往往英雄主義色彩更濃厚，然而英雄式的管理以及英雄所擁有的光環(huán)是特定創(chuàng)業(yè)環(huán)境下的產(chǎn)物，繼任者即便能力相同也難以用同樣的方式復(fù)制成功。何況老子英雄兒好漢的事情一般發(fā)生概率較小，絕大部分兒子不會(huì)擁有老子完全一樣的特質(zhì)，因此要想要找到合適的領(lǐng)頭人就需要適時(shí)改變管理模式。比較容易找到接班人的管理模式往往是制度化、分權(quán)的管理模式，如李錦記的家族管理模式，他把家族成員與職業(yè)經(jīng)理人如何分工管理模式化、制度化，對(duì)于企業(yè)傳承也制定了一系列規(guī)則，完全不是創(chuàng)業(yè)企業(yè)那種英雄式的管理方式，因此這種家族企業(yè)管理模式成為眾多家族企業(yè)傳承的成功樣板。

　　明確接班人標(biāo)準(zhǔn)。“一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，兩個(gè)序列，三種方式”是IBM“長(zhǎng)板凳接班人計(jì)劃”選擇領(lǐng)導(dǎo)者的標(biāo)準(zhǔn)。“正確做事的能力”是華為選擇領(lǐng)導(dǎo)者的標(biāo)準(zhǔn)。眾多企業(yè)接班實(shí)踐證明，明確接班人的標(biāo)準(zhǔn)是跨越接班門(mén)檻的重要一環(huán)。接班人的標(biāo)準(zhǔn)一般包括接班人的能力素質(zhì)要求、明確接班人的來(lái)源、培養(yǎng)的方式。

　　不同的企業(yè)可根據(jù)企業(yè)自身所處的市場(chǎng)環(huán)境、企業(yè)業(yè)態(tài)、發(fā)展階段、地域文化及管理者風(fēng)格，事先確定本企業(yè)所需要的領(lǐng)導(dǎo)力模型要素。在確定了領(lǐng)導(dǎo)力模型要素后，還必須賦予每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力要素行為化標(biāo)準(zhǔn)，使領(lǐng)導(dǎo)力模型容易被領(lǐng)導(dǎo)者理解，并將模型所提出的行為標(biāo)準(zhǔn)貫徹在日常經(jīng)營(yíng)管理中去。

　　接班人的標(biāo)準(zhǔn)不是一成不變的，隨著企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整，該標(biāo)準(zhǔn)還會(huì)發(fā)生變化。以華為為例，隨著華為的海外業(yè)務(wù)在公司運(yùn)營(yíng)中所占的比重日益提高，選擇一位具有全球視野的接班人對(duì)華為來(lái)說(shuō)勢(shì)在必行。2000年前后，華為領(lǐng)導(dǎo)層接班人的選擇方向終于開(kāi)始發(fā)生重大變化。2000年之后，華為對(duì)高層人才最主要的職位要求轉(zhuǎn)變?yōu)�，即在華為規(guī)范化的管理平臺(tái)上，按照規(guī)則去執(zhí)行的能力，從而基本放棄了內(nèi)部產(chǎn)生領(lǐng)軍人物的人才培養(yǎng)模式，而將最高層選擇的方向指向了公司外部。

　　論何種性質(zhì)的企業(yè)接班人的來(lái)源無(wú)非兩種，要么內(nèi)生，包括家族式繼承、從優(yōu)秀員工中培養(yǎng)提拔等；要么引進(jìn)，比如從外面聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人�？战当�面臨著是否能 “水土服”的問(wèn)題， 而內(nèi)部提拔的接班人又會(huì)有 “近親繁殖”的擔(dān)憂。事實(shí)上，許多世界卓越的大企業(yè)一直秉持接班人內(nèi)生的傳統(tǒng)，但同時(shí)也不拒絕優(yōu)秀的外援。外援一般需要有一個(gè)平穩(wěn)過(guò)渡的適應(yīng)期。這一切都要在標(biāo)準(zhǔn)中明確。

　　建立堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。僅建立標(biāo)準(zhǔn)是不夠的，企業(yè)還需要堅(jiān)實(shí)的后備人才基礎(chǔ)。后備人才基礎(chǔ)一般來(lái)源于內(nèi)外兩方面。從內(nèi)部而言，企業(yè)要想成為“百年老店”，除了培養(yǎng)選拔高層管理崗位的接班人，還需要一大批能征善戰(zhàn)的中低層管理人才。企業(yè)管理應(yīng)是一個(gè)金字塔結(jié)構(gòu)，只有從塔底到塔尖，每一層級(jí)都有勝任的管理者，企業(yè)才有可能從優(yōu)秀到卓越。從外部而言，企業(yè)需要建立接班人的外部信息庫(kù)，定期與可能的外部人才進(jìn)行交流溝通，如談戀愛(ài)般地對(duì)可能人才進(jìn)行交往。同時(shí)建立外部人才的培訓(xùn)轉(zhuǎn)化機(jī)制，將候鳥(niǎo)變?yōu)榱豇B(niǎo)。

　　后備管理層的斷裂有可能將企業(yè)引向失敗的深淵。在90年代中期曾一度風(fēng)光無(wú)限的三株集團(tuán)就崩潰于后備管理層的缺乏。在這一點(diǎn)上， 藍(lán)色巨人IBM的接班人計(jì)劃——“長(zhǎng)板凳計(jì)劃”在交接班問(wèn)題和人才梯隊(duì)培養(yǎng)上積累了很多有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)我國(guó)企業(yè)是非常有益的借鑒。IBM是把接班人計(jì)劃納入其完善的培訓(xùn)體系中， 從員工一進(jìn)公司就開(kāi)始考察其作為接班人的潛力。IBM的接班人計(jì)劃包括主管級(jí)以上的所有重要職位，選的是一個(gè)接班群，而不是針對(duì)少數(shù)崗位。比如說(shuō)，每年IBM大中華區(qū)人力資源部和IBM大中華區(qū)CEO要討論的接班人數(shù)量在40多位。正因?yàn)橛凶銐虼蟮慕影嗳藗溥x池， IBM才能確保公司后備管理層不斷裂，也才能不斷培養(yǎng)出優(yōu)秀的高層管理人才。

　　安置好創(chuàng)業(yè)者。柳傳志每次職位變更，外界都會(huì)對(duì)他是否放權(quán)進(jìn)行一番揣測(cè)。而事實(shí)上，以前無(wú)論職位如何變更，外界都依然把他當(dāng)作聯(lián)想的最高領(lǐng)導(dǎo)人。 對(duì)于中國(guó)創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家遲遲不愿意完全放權(quán)也是能夠理解的。畢竟是他們一手養(yǎng)大了企業(yè)，這種深厚的感情很難割舍。如果給創(chuàng)業(yè)者或前任領(lǐng)導(dǎo)者以合適的安排，這個(gè)問(wèn)題就很好解決。只有這樣，才能讓企業(yè)在繼任領(lǐng)導(dǎo)者手里一代代健康發(fā)展。

　　對(duì)于不同的創(chuàng)業(yè)者，可以采用不同的安置方案。對(duì)于想退休的創(chuàng)業(yè)者，可以拿一些股份給他們；對(duì)于依然有工作激情的創(chuàng)業(yè)者，可以邀請(qǐng)他們?cè)诠�司的顧�?wèn)委員會(huì)為繼任者出謀劃策。但他們的意見(jiàn)只對(duì)繼任者有參考作用，并沒(méi)任何決定意味。有些創(chuàng)業(yè)者可能依然有創(chuàng)業(yè)激情，應(yīng)該支持他們創(chuàng)業(yè)，可以給他們很好的報(bào)酬，能夠保證有足夠的資金進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)，同時(shí)也是給繼任者以參照，使繼任者即使在臨退休時(shí)也不會(huì)作出什么‘短期行為’，從而影響企業(yè)的健康發(fā)展。

　　施振榮顯然是個(gè)很好的榜樣。2004年底，作為亞洲IT業(yè)的先驅(qū)，他成功退休。而“60歲退休”是他早在幾年前就已定好的目標(biāo)。退休后的施振榮成為智融集團(tuán)董事長(zhǎng)兼首席顧問(wèn)。而智融集團(tuán)全部是在宏碁工作超過(guò)20年的人，他們很多是美國(guó)、歐洲、亞太區(qū)總經(jīng)理這樣的職位，他們有創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)可以分享，可以避免企業(yè)在經(jīng)營(yíng)策略、品牌、變革管理和內(nèi)部創(chuàng)業(yè)等領(lǐng)域重蹈失誤覆轍。