中小企業(yè)一般規(guī)模小,處于發(fā)展的初期,以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向,對(duì)人力資源的管理普遍不是很重視。具體表現(xiàn)如下:1、戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰,而且戰(zhàn)略調(diào)整大。小企業(yè)往往是目標(biāo)不明確,經(jīng)常調(diào)整,比如前幾天剛說(shuō)招聘某個(gè)崗位的,而...
1、戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰,而且戰(zhàn)略調(diào)整大。
小企業(yè)往往是目標(biāo)不明確,經(jīng)常調(diào)整,比如前幾天剛說(shuō)招聘某個(gè)崗位的,而且表示很急。人力資源部費(fèi)了好大的勁,好不容易弄了幾個(gè)符合條件的應(yīng)聘者過(guò)來(lái)面試。突然又改變主義說(shuō)不招聘了。
2、人力資源部門以執(zhí)行為主,不能參與到戰(zhàn)略和決策中去
在中小企業(yè),由于公司老板把戰(zhàn)略的重心放在銷售、業(yè)務(wù)等方面,生存是這個(gè)時(shí)期的關(guān)鍵,對(duì)于人力資源這類并不能為企業(yè)直接創(chuàng)造價(jià)值的部門定位普遍不高,甚至可有可無(wú)。基本上人力資源部是在四處救火的角色,陷入一些日常雜事當(dāng)中。
3、管理人員的能力與素質(zhì)普遍不高。
中小企業(yè)的高層管理者普遍都是做業(yè)務(wù)技術(shù)出身,對(duì)于管理不是很在行,很多老板都習(xí)慣于一稈子插到底。凡事親歷親為,不習(xí)慣授權(quán),很多工作甚至跨過(guò)人力資源部門,比如一些員工加薪,員工可能直接找老板要求漲工資,于是老板同意后,跟人力資源部打個(gè)招呼,給某某加些工資。
4、對(duì)人員的培訓(xùn)力度不夠
中小企業(yè)規(guī)模小,開支大部分都用在刀刃上,對(duì)于培訓(xùn)這些不能立竿見影帶來(lái)實(shí)際效益的工作根本不會(huì)重視。人員的技能提升面臨很大的問(wèn)題。通常是人員走了再招,招了再走。
5、員工的職業(yè)通道閉塞,人員流失大
中小企業(yè)用人處于缺什么,招什么,根本不會(huì)考慮公司的可持續(xù)性發(fā)展,員工在某些崗位一般一呆就是很久,沒有發(fā)展的空間。更不會(huì)有輪崗,外出培訓(xùn)等學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。這樣人員流失就會(huì)造成惡性循環(huán),這也是當(dāng)前很多中小企業(yè)經(jīng)常在抱怨為什么人員難招,人員難留的原因。
基于中小企業(yè)的這些問(wèn)題,筆者提出了人力資源管理的一個(gè)新模式:“1+3”人力資源管理系統(tǒng)。“1”就是指以勝任素質(zhì)模型為核心。“3”就是指員工評(píng)價(jià)系統(tǒng)、員工價(jià)值分配系統(tǒng)、員工職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)。
建立勝任素質(zhì)模型
影響一個(gè)人工作業(yè)績(jī)的因素是多方面的,既包括知識(shí)、技能層面,還包括一個(gè)人的態(tài)度、思維模式等層面的因素,如下圖所示。
(圖無(wú)法顯示,略)
根據(jù)研究顯示,決定一個(gè)人價(jià)值的真正素質(zhì)在冰山以下的部分,而知識(shí)技能等冰山之上的素質(zhì)只占15%。因此很多企業(yè)都在不遺余力的建立和推行勝任素質(zhì)模型。
如下圖,這是某企業(yè)的勝任素質(zhì)模型的整體框架。
核心素質(zhì) |
通用能力 |
專業(yè)能力 |
是公司企業(yè)文化、價(jià)值理念和發(fā)展戰(zhàn)略的具體表現(xiàn) |
是某類人員需要具備的個(gè)人素質(zhì)和管理技能 |
專業(yè)知識(shí)方面需要的能力 |
愛崗敬業(yè) 誠(chéng)實(shí)正直 學(xué)習(xí)創(chuàng)新 理解尊重 團(tuán)隊(duì)合作 …… |
自我管理 —成就愿望 —自信心 —情緒控制 分析判斷 —信息收集 —分析能力 —宏觀思考 推動(dòng)執(zhí)行 —計(jì)劃能力 —細(xì)節(jié)監(jiān)控 —執(zhí)行能力 —應(yīng)變能力 溝通交流 —傾聽理解 —口頭表達(dá)能力 —書面表達(dá)能力 —外語(yǔ)應(yīng)用能力 —影響和說(shuō)服能力 —公關(guān)能力 團(tuán)隊(duì)管理 —團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo) —培養(yǎng)他人 |
財(cái)務(wù)專業(yè)能力 市場(chǎng)專業(yè)能力 技術(shù)專業(yè)能力 行政辦公專業(yè)能力 人力資源專業(yè)能力 ……
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在素質(zhì)模型的建立過(guò)程中,需要把握這樣的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn):
1、需要通過(guò)對(duì)企業(yè)的遠(yuǎn)景和實(shí)際能力進(jìn)行評(píng)估,確立企業(yè)的核心素質(zhì),再分解出通用勝任能力、專業(yè)勝任能力。
2、對(duì)素質(zhì)項(xiàng)目進(jìn)行分等級(jí),并進(jìn)行詳細(xì)的描述,使其可操作化,甚至可以在其中舉一些實(shí)際的案例。
3 、素質(zhì)模型建立之后,要去更多的運(yùn)用到人力資源的實(shí)際工作中去。比如招聘人員的時(shí)候重點(diǎn)考察員工是否具備這些素質(zhì)。是否符合企業(yè)的勝任素質(zhì)模型的要求。只有這樣挑選的人才能更準(zhǔn)確的把握。培訓(xùn)方面,員工培訓(xùn)的重點(diǎn)也應(yīng)該是素質(zhì)模型方面的能力的培養(yǎng)。對(duì)于其他模塊的運(yùn)用這里不再一一列舉。
員工評(píng)價(jià)系統(tǒng)
在任何一個(gè)企業(yè),員工是寶貴的財(cái)富,正如某知名企業(yè)總裁所說(shuō)的拿走我的機(jī)器和廠房,留下我的員工,只要18個(gè)月,我可以重新建立起我的商業(yè)帝國(guó)。可見員工在企業(yè)的價(jià)值。但是員工在企業(yè)的價(jià)值大小如何去評(píng)估對(duì)員工來(lái)說(shuō)是很重要的。比如一個(gè)優(yōu)秀的員工卻得不到領(lǐng)導(dǎo)的贊揚(yáng),那他的工作積極性肯定會(huì)受到影響。建立一套公平公正的員工評(píng)價(jià)系統(tǒng)就顯得重要了。
1、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估。很多企業(yè)現(xiàn)在都在做績(jī)效的考核。但是往往容易出現(xiàn),考核流于形式
2、勝任能力評(píng)估。除了考核員工的業(yè)績(jī)之外,還需要對(duì)員工的勝任能力進(jìn)行評(píng)估,比如,某IT企業(yè),每年年底都會(huì)對(duì)公司的全體員工進(jìn)行勝任力的評(píng)估,是否有發(fā)展的潛力,比如一些人通過(guò)評(píng)估適合做管理者,那么接下來(lái)就要把他作為后備管理者進(jìn)行培養(yǎng)。
3、職位價(jià)值評(píng)估。職位價(jià)值評(píng)估是薪酬分配的基礎(chǔ)和前提,也是確定職位等級(jí)的依據(jù)。
員工價(jià)值分配系統(tǒng)
一些中小企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)能者多勞,但是多勞不一定多得。比如同樣一個(gè)崗位,能力,水平會(huì)有很大的差異,能力強(qiáng)的做的事情多,但是拿的工資卻是一樣的。這樣就會(huì)對(duì)能者產(chǎn)生不公平感。員工價(jià)值的分配對(duì)員工的穩(wěn)定性起著決定性的作用。尤其是一些核心崗位,如果在價(jià)值分配方面不向他們傾斜,他們就會(huì)產(chǎn)生很的挫敗感,反應(yīng)在工作中會(huì)表現(xiàn)的不積極,嚴(yán)重的,可能會(huì)跳到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司,成為企業(yè)的隱患。
解決的辦法就是建立公平、公正薪酬體系,向核心員工傾斜。中小企業(yè)因?yàn)橐?guī)模小,實(shí)力弱,不能和大企業(yè)相比,在薪資上一定要結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。比如采用核心員工薪資高于市場(chǎng)水平,而一般員工采用低于市場(chǎng)水平的方式。對(duì)于一些非常關(guān)鍵性的人才,起著舉足輕重的人才,可以采用入股的方式。可以以虛擬股票的方式,也可以采用期權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)的形式。這樣最大的好處是留下了公司的核心人才,防止核心人才流失對(duì)公司造成的不良影響。
員工職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)
員工在一家企業(yè)能否長(zhǎng)期留下來(lái)發(fā)展,職業(yè)發(fā)展空間是很重要的一個(gè)因素。有些中小企業(yè)幾年不提拔別人,也不加薪資,員工不走才怪。具體來(lái)講在員工職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)的建立上需要做好以下幾個(gè)方面:
1、公司的核心員工建立職業(yè)化發(fā)展通路。比如從10個(gè)中層干部里面挑選3個(gè)作為高層的后備人員培養(yǎng),再?gòu)?/span>50基層員工里挑選10個(gè)員工作為中層干部的后備人員培養(yǎng)。
2、了解員工的職業(yè)發(fā)展需求。做到公司的需求與員工需求相結(jié)合,以公司需求為主。比如某IT企業(yè)一名工程師期望發(fā)展為部門經(jīng)理,但是公司暫時(shí)這個(gè)崗位沒有空缺,可以讓其考慮走專業(yè)路線,向高級(jí)工程師發(fā)展。
3、人力資源部要隨時(shí)了解核心員工的發(fā)展動(dòng)態(tài),比如離向更高一個(gè)層級(jí)還有多大的差距,需要朝那些方面努力才能達(dá)到更高的職務(wù)或者專業(yè)序列上再上一個(gè)級(jí)別。這樣員工就能做到心中有數(shù)。
總之以勝任素質(zhì)模型的建立作為人力資源管理的一個(gè)中心,以員工評(píng)價(jià)系統(tǒng)、員工價(jià)值分配系統(tǒng)、員工職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)作為三個(gè)基本點(diǎn),這是新形勢(shì)下中小企業(yè)人力資源管理新模式,也是迅速找準(zhǔn)HR定位,全面突擊成為企業(yè)舉足輕重部門的一個(gè)突破口。
知識(shí)技能實(shí)戰(zhàn)類課程
戰(zhàn)略與規(guī)劃
企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略和創(chuàng)新管理
技術(shù)路線、技術(shù)平臺(tái)與產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃
組織管理
管理者的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力
體系流程
打造高效研發(fā)體系
產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)流程與工具
核心技能
成功的產(chǎn)品經(jīng)理技能修煉
研發(fā)項(xiàng)目管理
產(chǎn)品需求分析與需求管理
系統(tǒng)化項(xiàng)目管理能力實(shí)訓(xùn)
創(chuàng)新工作坊
產(chǎn)品創(chuàng)新工作坊(四課程,詳見下表)
職業(yè)創(chuàng)新能力訓(xùn)練工作坊
創(chuàng)新思維與技能解決工作坊
關(guān)鍵實(shí)踐
TRIZ理論與實(shí)務(wù)高級(jí)班
質(zhì)量功能展開QFD訓(xùn)練班
敏捷研發(fā)項(xiàng)目管理(SCRUM master)
微創(chuàng)新-互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的最佳創(chuàng)新實(shí)踐
《全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》
《低碳經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》
《企業(yè)戰(zhàn)略管理》
《生產(chǎn)運(yùn)作管理》
《供應(yīng)鏈與物流管理》
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