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1、戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰，而且戰(zhàn)略調(diào)整大。

小企業(yè)往往是目標(biāo)不明確，經(jīng)常調(diào)整，比如前幾天剛說(shuō)招聘某個(gè)崗位的，而且表示很急。人力資源部費(fèi)了好大的勁，好不容易弄了幾個(gè)符合條件的應(yīng)聘者過(guò)來(lái)面試。突然又改變主義說(shuō)不招聘了。

2、人力資源部門以執(zhí)行為主，不能參與到戰(zhàn)略和決策中去

在中小企業(yè)，由于公司老板把戰(zhàn)略的重心放在銷售、業(yè)務(wù)等方面，生存是這個(gè)時(shí)期的關(guān)鍵，對(duì)于人力資源這類并不能為企業(yè)直接創(chuàng)造價(jià)值的部門定位普遍不高，甚至可有可無(wú)。基本上人力資源部是在四處救火的角色，陷入一些日常雜事當(dāng)中。

3、管理人員的能力與素質(zhì)普遍不高。

中小企業(yè)的高層管理者普遍都是做業(yè)務(wù)技術(shù)出身，對(duì)于管理不是很在行，很多老板都習(xí)慣于一稈子插到底。凡事親歷親為，不習(xí)慣授權(quán)，很多工作甚至跨過(guò)人力資源部門，比如一些員工加薪，員工可能直接找老板要求漲工資，于是老板同意后，跟人力資源部打個(gè)招呼，給某某加些工資。

4、對(duì)人員的培訓(xùn)力度不夠

中小企業(yè)規(guī)模小，開支大部分都用在刀刃上，對(duì)于培訓(xùn)這些不能立竿見影帶來(lái)實(shí)際效益的工作根本不會(huì)重視。人員的技能提升面臨很大的問(wèn)題。通常是人員走了再招，招了再走。

5、員工的職業(yè)通道閉塞，人員流失大

中小企業(yè)用人處于缺什么，招什么，根本不會(huì)考慮公司的可持續(xù)性發(fā)展，員工在某些崗位一般一呆就是很久，沒有發(fā)展的空間。更不會(huì)有輪崗，外出培訓(xùn)等學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。這樣人員流失就會(huì)造成惡性循環(huán)，這也是當(dāng)前很多中小企業(yè)經(jīng)常在抱怨為什么人員難招，人員難留的原因。

基于中小企業(yè)的這些問(wèn)題，筆者提出了人力資源管理的一個(gè)新模式：“1+3”人力資源管理系統(tǒng)。“1”就是指以勝任素質(zhì)模型為核心。“3”就是指員工評(píng)價(jià)系統(tǒng)、員工價(jià)值分配系統(tǒng)、員工職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)。

建立勝任素質(zhì)模型

影響一個(gè)人工作業(yè)績(jī)的因素是多方面的，既包括知識(shí)、技能層面，還包括一個(gè)人的態(tài)度、思維模式等層面的因素，如下圖所示。

（圖無(wú)法顯示，略）

根據(jù)研究顯示，決定一個(gè)人價(jià)值的真正素質(zhì)在冰山以下的部分，而知識(shí)技能等冰山之上的素質(zhì)只占15%。因此很多企業(yè)都在不遺余力的建立和推行勝任素質(zhì)模型。

如下圖，這是某企業(yè)的勝任素質(zhì)模型的整體框架。

在素質(zhì)模型的建立過(guò)程中，需要把握這樣的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

1、需要通過(guò)對(duì)企業(yè)的遠(yuǎn)景和實(shí)際能力進(jìn)行評(píng)估，確立企業(yè)的核心素質(zhì)，再分解出通用勝任能力、專業(yè)勝任能力。

2、對(duì)素質(zhì)項(xiàng)目進(jìn)行分等級(jí)，并進(jìn)行詳細(xì)的描述，使其可操作化，甚至可以在其中舉一些實(shí)際的案例。

3 、素質(zhì)模型建立之后，要去更多的運(yùn)用到人力資源的實(shí)際工作中去。比如招聘人員的時(shí)候重點(diǎn)考察員工是否具備這些素質(zhì)。是否符合企業(yè)的勝任素質(zhì)模型的要求。只有這樣挑選的人才能更準(zhǔn)確的把握。培訓(xùn)方面，員工培訓(xùn)的重點(diǎn)也應(yīng)該是素質(zhì)模型方面的能力的培養(yǎng)。對(duì)于其他模塊的運(yùn)用這里不再一一列舉。

員工評(píng)價(jià)系統(tǒng)

在任何一個(gè)企業(yè)，員工是寶貴的財(cái)富，正如某知名企業(yè)總裁所說(shuō)的拿走我的機(jī)器和廠房，留下我的員工，只要18個(gè)月，我可以重新建立起我的商業(yè)帝國(guó)。可見員工在企業(yè)的價(jià)值。但是員工在企業(yè)的價(jià)值大小如何去評(píng)估對(duì)員工來(lái)說(shuō)是很重要的。比如一個(gè)優(yōu)秀的員工卻得不到領(lǐng)導(dǎo)的贊揚(yáng)，那他的工作積極性肯定會(huì)受到影響。建立一套公平公正的員工評(píng)價(jià)系統(tǒng)就顯得重要了。

1、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估。很多企業(yè)現(xiàn)在都在做績(jī)效的考核。但是往往容易出現(xiàn)，考核流于形式

2、勝任能力評(píng)估。除了考核員工的業(yè)績(jī)之外，還需要對(duì)員工的勝任能力進(jìn)行評(píng)估，比如，某IT企業(yè)，每年年底都會(huì)對(duì)公司的全體員工進(jìn)行勝任力的評(píng)估，是否有發(fā)展的潛力，比如一些人通過(guò)評(píng)估適合做管理者，那么接下來(lái)就要把他作為后備管理者進(jìn)行培養(yǎng)。

3、職位價(jià)值評(píng)估。職位價(jià)值評(píng)估是薪酬分配的基礎(chǔ)和前提，也是確定職位等級(jí)的依據(jù)。

員工價(jià)值分配系統(tǒng)

一些中小企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)能者多勞，但是多勞不一定多得。比如同樣一個(gè)崗位，能力，水平會(huì)有很大的差異，能力強(qiáng)的做的事情多，但是拿的工資卻是一樣的。這樣就會(huì)對(duì)能者產(chǎn)生不公平感。員工價(jià)值的分配對(duì)員工的穩(wěn)定性起著決定性的作用。尤其是一些核心崗位，如果在價(jià)值分配方面不向他們傾斜，他們就會(huì)產(chǎn)生很的挫敗感，反應(yīng)在工作中會(huì)表現(xiàn)的不積極，嚴(yán)重的，可能會(huì)跳到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司，成為企業(yè)的隱患。

解決的辦法就是建立公平、公正薪酬體系，向核心員工傾斜。中小企業(yè)因?yàn)橐?guī)模小，實(shí)力弱，不能和大企業(yè)相比，在薪資上一定要結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。比如采用核心員工薪資高于市場(chǎng)水平，而一般員工采用低于市場(chǎng)水平的方式。對(duì)于一些非常關(guān)鍵性的人才，起著舉足輕重的人才，可以采用入股的方式。可以以虛擬股票的方式，也可以采用期權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)的形式。這樣最大的好處是留下了公司的核心人才，防止核心人才流失對(duì)公司造成的不良影響。

員工職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)

員工在一家企業(yè)能否長(zhǎng)期留下來(lái)發(fā)展，職業(yè)發(fā)展空間是很重要的一個(gè)因素。有些中小企業(yè)幾年不提拔別人，也不加薪資，員工不走才怪。具體來(lái)講在員工職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)的建立上需要做好以下幾個(gè)方面：

1、公司的核心員工建立職業(yè)化發(fā)展通路。比如從10個(gè)中層干部里面挑選3個(gè)作為高層的后備人員培養(yǎng)，再?gòu)?/span>50基層員工里挑選10個(gè)員工作為中層干部的后備人員培養(yǎng)。

2、了解員工的職業(yè)發(fā)展需求。做到公司的需求與員工需求相結(jié)合，以公司需求為主。比如某IT企業(yè)一名工程師期望發(fā)展為部門經(jīng)理，但是公司暫時(shí)這個(gè)崗位沒有空缺，可以讓其考慮走專業(yè)路線，向高級(jí)工程師發(fā)展。

3、人力資源部要隨時(shí)了解核心員工的發(fā)展動(dòng)態(tài)，比如離向更高一個(gè)層級(jí)還有多大的差距，需要朝那些方面努力才能達(dá)到更高的職務(wù)或者專業(yè)序列上再上一個(gè)級(jí)別。這樣員工就能做到心中有數(shù)。

總之以勝任素質(zhì)模型的建立作為人力資源管理的一個(gè)中心，以員工評(píng)價(jià)系統(tǒng)、員工價(jià)值分配系統(tǒng)、員工職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)作為三個(gè)基本點(diǎn)，這是新形勢(shì)下中小企業(yè)人力資源管理新模式，也是迅速找準(zhǔn)HR定位，全面突擊成為企業(yè)舉足輕重部門的一個(gè)突破口。