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國有企業(yè)人才流失原因及對策
知識庫 > 戰(zhàn)略規(guī)劃 > 正文 883 2012-04-02 14:20:13

 一、人才流失的原因  1.薪酬水平不平衡。我公司在本地區(qū)屬于公司效益較好,整體薪酬水平較高的,但公司是老企業(yè),冗余人員多,社會負(fù)擔(dān)大,歷史包袱重,現(xiàn)有的分配制度不能很好地刺激和調(diào)動人員的積極性。雖...

 一、人才流失的原因

  1.薪酬水平不平衡。我公司在本地區(qū)屬于公司效益較好,整體薪酬水平較高的,但公司是老企業(yè),冗余人員多,社會負(fù)擔(dān)大,歷史包袱重,現(xiàn)有的分配制度不能很好地刺激和調(diào)動人員的積極性。雖說在分配制度上實行了基礎(chǔ)工資和崗位技能工資,但同崗位干好與干壞,能干與不能干,還不能真正拉開收入差距。這種對外缺乏競爭、對內(nèi)缺乏公平的薪酬分配制度影響了許多專業(yè)技術(shù)人才、管理人才的積極性。

  2.福利缺乏吸引力。伴隨著住房改革、相關(guān)法律法規(guī)政策的出臺,取消了購房優(yōu)惠政策,完全切斷了職工和企業(yè)的住房臍帶關(guān)系,企業(yè)甚至取消了一些以前的福利政策,原有的福利優(yōu)勢正在逐漸縮小或消失。這樣,使得福利可變換成收入的部分變少,缺少吸引力。

  3.職業(yè)生涯規(guī)劃不合理。我公司近五年來招聘大學(xué)畢業(yè)生近百人,被分布在公司不同的崗位上,現(xiàn)在,走到管理崗位上的卻寥寥無幾,特別是對于一些有技術(shù)專長和工作經(jīng)驗的大中專畢業(yè)生公司沒有大膽啟用,使其工作熱情下降導(dǎo)致跳槽。再者有些有專業(yè)技能的大中專畢業(yè)生在關(guān)鍵崗位工作幾年積累了工作經(jīng)驗后,由于企業(yè)無法給他們良好的發(fā)展空間,上層管理崗位有限,中層崗位職數(shù)減少,降低了部分骨干員工職務(wù)升職的預(yù)期,他們只有走出去另謀空間。

  4.整體文化氛圍薄弱。車間管理者和員工的親和力不夠,尤其對80后、90后的思想和行為態(tài)度懷有排斥甚至鄙視態(tài)度,工作難以在年輕人中展開,沒有激勵員工發(fā)揮才干的機制,使員工沒有歸屬感。由于國有企業(yè)遺留文化的特別,企業(yè)中幾代同堂者眾多,造成了員工作風(fēng)漫散,凝聚力弱,新舊員工的融洽程度低。

  二、吸引和留住人才的對策

  1.根據(jù)市場價值規(guī)律,建立具有競爭力的薪酬待遇。首先,薪資水平必須具有外部競爭性,即高技能人才的價值要逐漸和勞動力市場拉平,逐漸取消等級工資制,建立符合市場價值規(guī)律,具有競爭優(yōu)勢的薪酬體系。其次,建立有效的激勵機制。企業(yè)內(nèi)部的薪酬可以依據(jù)職位級別的不同、對企業(yè)貢獻的大小或崗位對企業(yè)的重要性的不同而有所差別。要實現(xiàn)對優(yōu)秀人才的特殊政策,須做好以下幾點:

  (1)對有突出貢獻的特殊人才,其獎勵要上不封頂。

  (2)建立科技發(fā)展基金,對重點人才、重點項目、重點科技成果給予獎勵。

  (3)加大基層單位工資分配自主權(quán),使不同人才的工資水平,不但能根據(jù)市場供求的變化而變化,而且具有彈性,不斷提高人才的使用效益。

  2.建立員工需要的、有吸引力的福利。國有企業(yè)在硬性福利方面(如:養(yǎng)老保險、企業(yè)年金、住房公積金、失業(yè)保險、生育保險、工傷保險等)做得較好,但在軟性福利方面還比較缺乏,如有關(guān)員工旅游、帶薪休假、免費工作餐等生活方面的福利就比較少。可以采取調(diào)查的方式收集員工在福利方面的偏好,依據(jù)企業(yè)實際支付能力以自助餐式的福利,讓員工自由選擇。這樣,福利收到的效果也許會比較明顯,員工的滿意度也將會有很大的提高。

  3.重視員工職業(yè)生涯規(guī)劃工作。要結(jié)合企業(yè)的實際情況而制定,要打破常規(guī),避免求全責(zé)備,堅持在實踐中鍛煉。要搭好一個舞臺,讓各類人才通過合理、公平的競爭獲得能發(fā)揮自己作用的崗位,同時也對人才競爭產(chǎn)生了一種無形壓力,使其更加珍惜自己的崗位,更好地實現(xiàn)個人才華和個人抱負(fù)。首先要搞好人員的內(nèi)部挖掘和調(diào)配,實現(xiàn)人員在本公司內(nèi)部的合理流動,盡量使現(xiàn)有人員學(xué)有所用,提高其利用率。立足于從公司內(nèi)部選拔培養(yǎng)企業(yè)骨干,為他們創(chuàng)造必要的工作和生活條件,不受學(xué)歷、資歷等限制。

  4.健全績效考核。要制定合理的、可量化的考核指標(biāo),使考核評價標(biāo)準(zhǔn)立足傾向責(zé)任大、勞動繁重、技能要求高、環(huán)境差的崗位,使付出與所得成正比,實行收入與其業(yè)績掛鉤,使人才能夠獲得預(yù)期責(zé)任與貢獻相符的報酬。管理者與員工的利益關(guān)系必須明確,做到責(zé)任和義務(wù)、關(guān)系和風(fēng)險對等。

  5.在分配制度上拉開檔次。合理拉大關(guān)鍵性人才與普通員工的收入差距,加大對做出貢獻的人才的分配力度,甚至對重要的技術(shù)骨干實行按股分紅、按效益分紅,把他們的報酬與對企業(yè)所做的貢獻切實掛鉤,合理合法地讓他們先富起來。

  6.加大培訓(xùn)力度。采用外培和自培相結(jié)合的方法,積極向各類人才提供良好的教育培訓(xùn)機會,如:高級管理人才可以參加上一級有關(guān)部門的培訓(xùn)或參加高級MBA工商管理培訓(xùn),高級技術(shù)人才可以選派出國考察或參加國內(nèi)一些高級論壇,使他們開闊眼界、拓寬思路、提高素質(zhì),中層干部和一般管理人員可由企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)或參加中初級MBA工商管理培訓(xùn),對技術(shù)人員可按初、中、高不同的技術(shù)等級要求進行不同專業(yè)的繼續(xù)教育,操作人員要步入職業(yè)技術(shù)鑒定的軌道,按高、中、初不同級別,以技能型人員培訓(xùn)考核并取得相應(yīng)的職業(yè)技能鑒定資格證書,培訓(xùn)愈深入,員工隊伍穩(wěn)定性逾強。

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