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　　1.薪酬水平不平衡。我公司在本地區(qū)屬于公司效益較好，整體薪酬水平較高的，但公司是老企業(yè)，冗余人員多，社會負(fù)擔(dān)大，歷史包袱重，現(xiàn)有的分配制度不能很好地刺激和調(diào)動人員的積極性。雖說在分配制度上實行了基礎(chǔ)工資和崗位技能工資，但同崗位干好與干壞，能干與不能干，還不能真正拉開收入差距。這種對外缺乏競爭、對內(nèi)缺乏公平的薪酬分配制度影響了許多專業(yè)技術(shù)人才、管理人才的積極性。

　　2.福利缺乏吸引力。伴隨著住房改革、相關(guān)法律法規(guī)政策的出臺，取消了購房優(yōu)惠政策，完全切斷了職工和企業(yè)的住房臍帶關(guān)系，企業(yè)甚至取消了一些以前的福利政策，原有的福利優(yōu)勢正在逐漸縮小或消失。這樣，使得福利可變換成收入的部分變少，缺少吸引力。

　　3.職業(yè)生涯規(guī)劃不合理。我公司近五年來招聘大學(xué)畢業(yè)生近百人，被分布在公司不同的崗位上，現(xiàn)在，走到管理崗位上的卻寥寥無幾，特別是對于一些有技術(shù)專長和工作經(jīng)驗的大中專畢業(yè)生公司沒有大膽啟用，使其工作熱情下降導(dǎo)致跳槽。再者有些有專業(yè)技能的大中專畢業(yè)生在關(guān)鍵崗位工作幾年積累了工作經(jīng)驗后，由于企業(yè)無法給他們良好的發(fā)展空間，上層管理崗位有限，中層崗位職數(shù)減少，降低了部分骨干員工職務(wù)升職的預(yù)期，他們只有走出去另謀空間。

　　4.整體文化氛圍薄弱。車間管理者和員工的親和力不夠，尤其對80后、90后的思想和行為態(tài)度懷有排斥甚至鄙視態(tài)度，工作難以在年輕人中展開，沒有激勵員工發(fā)揮才干的機制，使員工沒有歸屬感。由于國有企業(yè)遺留文化的特別，企業(yè)中幾代同堂者眾多，造成了員工作風(fēng)漫散，凝聚力弱，新舊員工的融洽程度低。

　　二、吸引和留住人才的對策

　　1.根據(jù)市場價值規(guī)律，建立具有競爭力的薪酬待遇。首先，薪資水平必須具有外部競爭性，即高技能人才的價值要逐漸和勞動力市場拉平，逐漸取消等級工資制，建立符合市場價值規(guī)律，具有競爭優(yōu)勢的薪酬體系。其次，建立有效的激勵機制。企業(yè)內(nèi)部的薪酬可以依據(jù)職位級別的不同、對企業(yè)貢獻的大小或崗位對企業(yè)的重要性的不同而有所差別。要實現(xiàn)對優(yōu)秀人才的特殊政策，須做好以下幾點：

　　（1）對有突出貢獻的特殊人才，其獎勵要上不封頂。

　　（2）建立科技發(fā)展基金，對重點人才、重點項目、重點科技成果給予獎勵。

　　（3）加大基層單位工資分配自主權(quán)，使不同人才的工資水平，不但能根據(jù)市場供求的變化而變化，而且具有彈性，不斷提高人才的使用效益。

　　2.建立員工需要的、有吸引力的福利。國有企業(yè)在硬性福利方面（如：養(yǎng)老保險、企業(yè)年金、住房公積金、失業(yè)保險、生育保險、工傷保險等）做得較好，但在軟性福利方面還比較缺乏，如有關(guān)員工旅游、帶薪休假、免費工作餐等生活方面的福利就比較少。可以采取調(diào)查的方式收集員工在福利方面的偏好，依據(jù)企業(yè)實際支付能力以自助餐式的福利，讓員工自由選擇。這樣，福利收到的效果也許會比較明顯，員工的滿意度也將會有很大的提高。

　　3.重視員工職業(yè)生涯規(guī)劃工作。要結(jié)合企業(yè)的實際情況而制定，要打破常規(guī)，避免求全責(zé)備，堅持在實踐中鍛煉。要搭好一個舞臺，讓各類人才通過合理、公平的競爭獲得能發(fā)揮自己作用的崗位，同時也對人才競爭產(chǎn)生了一種無形壓力，使其更加珍惜自己的崗位，更好地實現(xiàn)個人才華和個人抱負(fù)。首先要搞好人員的內(nèi)部挖掘和調(diào)配，實現(xiàn)人員在本公司內(nèi)部的合理流動，盡量使現(xiàn)有人員學(xué)有所用，提高其利用率。立足于從公司內(nèi)部選拔培養(yǎng)企業(yè)骨干，為他們創(chuàng)造必要的工作和生活條件，不受學(xué)歷、資歷等限制。

　　4.健全績效考核。要制定合理的、可量化的考核指標(biāo)，使考核評價標(biāo)準(zhǔn)立足傾向責(zé)任大、勞動繁重、技能要求高、環(huán)境差的崗位，使付出與所得成正比，實行收入與其業(yè)績掛鉤，使人才能夠獲得預(yù)期責(zé)任與貢獻相符的報酬。管理者與員工的利益關(guān)系必須明確，做到責(zé)任和義務(wù)、關(guān)系和風(fēng)險對等。

　　5.在分配制度上拉開檔次。合理拉大關(guān)鍵性人才與普通員工的收入差距，加大對做出貢獻的人才的分配力度，甚至對重要的技術(shù)骨干實行按股分紅、按效益分紅，把他們的報酬與對企業(yè)所做的貢獻切實掛鉤，合理合法地讓他們先富起來。

　　6.加大培訓(xùn)力度。采用外培和自培相結(jié)合的方法，積極向各類人才提供良好的教育培訓(xùn)機會，如：高級管理人才可以參加上一級有關(guān)部門的培訓(xùn)或參加高級MBA工商管理培訓(xùn)，高級技術(shù)人才可以選派出國考察或參加國內(nèi)一些高級論壇，使他們開闊眼界、拓寬思路、提高素質(zhì)，中層干部和一般管理人員可由企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)或參加中初級MBA工商管理培訓(xùn)，對技術(shù)人員可按初、中、高不同的技術(shù)等級要求進行不同專業(yè)的繼續(xù)教育，操作人員要步入職業(yè)技術(shù)鑒定的軌道，按高、中、初不同級別，以技能型人員培訓(xùn)考核并取得相應(yīng)的職業(yè)技能鑒定資格證書，培訓(xùn)愈深入，員工隊伍穩(wěn)定性逾強。