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　　2011年作為第一個五年戰(zhàn)略規(guī)劃的開局之年即將結(jié)束，戰(zhàn)略的實施效果已然清晰，這意味著企業(yè)要清醒地認識到問題所在，同時更應(yīng)該做好決策層最該做好的本職工作，所以我認為從11月份起，根據(jù)今年的經(jīng)營情況要求開始著手討論和梳理明年的規(guī)劃，做好精心布局。

　　戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營規(guī)劃的清晰不等于就會有好的經(jīng)營結(jié)果，2010年戰(zhàn)略落實情況就是一個很好的說明，我個人認為主要有點幾點值得注意：

　　1）集團對各個經(jīng)營單位的戰(zhàn)略定位清晰，但各單位在業(yè)務(wù)拓展過程與當(dāng)初的定位方向有一定偏差，同時集團在指導(dǎo)過程中也存在一定的不明確性；

　　2）經(jīng)營單位層面班子建設(shè)不到位，人員的選拔與搭配決定了班子建設(shè)的結(jié)果；

　　3）團隊能力及思想建設(shè)仍待加強，集團沒有具體可操作性的思想理念和行為準繩用于指導(dǎo)板塊的團隊建設(shè)；

　　4）集團在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時對資源配置的重視和可行性的考慮程度不夠。

　　集團經(jīng)營戰(zhàn)略的落腳點在各經(jīng)營單位，是各經(jīng)營單位負責(zé)組織團隊和資源在執(zhí)行，是否達到比較理想的執(zhí)行效果主要取決于三個東西（當(dāng)然經(jīng)營好一家企業(yè)還有各方面次要的東西要做，但集團層面應(yīng)先看到本質(zhì)且關(guān)鍵的東西）：

　　1）戰(zhàn)略目標(biāo)；

　　2）團隊建設(shè)；

　　3）資源配置。

　　而這三個問題當(dāng)中，戰(zhàn)略只需要在去年的基礎(chǔ)上，并根據(jù)上市規(guī)劃需要進一步梳理和清晰即可；能有多少資源可以配置取決于集團的能力；所以這兩個因素更多的是集團的責(zé)任。而團隊建設(shè)是各級管理人員的共同責(zé)任，而團隊建設(shè)中最重要的一個工作就是企業(yè)文化建設(shè)，一個團隊沒有共同的思想理念、行為準則和責(zé)任承諾那絕對不是真正意義上的團隊。如果集團再沒有具體可操作性的文化理念作為行為準繩來指導(dǎo)各經(jīng)營單位總經(jīng)理建設(shè)和領(lǐng)導(dǎo)團隊的指針時，他們在沒有辦法的情況下只能按照他們個人的想法開展工作，這樣就會出現(xiàn)人心渙散的局面，縱使集團有再宏偉的戰(zhàn)略目標(biāo)也沒有用，只有冷靜下來好好思考解決根本性的問題才是本職所在。

　　所以，在我們開始著手梳理戰(zhàn)略方向的同時今年必須得站在文化建設(shè)的高度上來思考企業(yè)管理的格局，而文化建設(shè)不是老板一個人的問題，而必須是整個管理層共同的責(zé)任，特別是戰(zhàn)略和文化建設(shè)這兩件事關(guān)全局的重要事情上，決策層必須共同帶頭投入精力來開展此項工作，否則我們自己制定的戰(zhàn)略都沒有辦法落實就不要再談去那些無關(guān)痛癢的、癢雞毛蒜皮的事情了。