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　　那么，該如何控制這種“股權(quán)激勵(lì)綜合癥”的風(fēng)險(xiǎn)呢？結(jié)合中國企業(yè)的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，筆者總結(jié)了三個(gè)有效的辦法，即“二次激活”、“兵權(quán)轉(zhuǎn)置”和“機(jī)制優(yōu)化”。

　　二次激活

　　所有“二次激活”，就是要引導(dǎo)被激勵(lì)對(duì)象建立更高的價(jià)值追求，使之處于“饑餓”狀態(tài)，才能“激活”他們。如何二次激活？辦法很多，最高境界是讓大家建立事業(yè)感、重塑創(chuàng)業(yè)意識(shí)，為了事業(yè)的滿足感、個(gè)人的榮譽(yù)感、社會(huì)的責(zé)任感而努力工作；最損的辦法也有，比如建立公司的“富人俱樂部”，使大家為高端的物質(zhì)享受如游艇、豪宅、高檔俱樂部、高爾夫等而感到錢不夠花甚至透支，有時(shí)也有作用。從這種意義上看，我們就不難理解為什么這些年來奢侈品市場在中國高速增長，從某種程度上說，奢侈品所創(chuàng)造的所謂生活格調(diào)，其實(shí)也是一種對(duì)小富、新富的激勵(lì)，讓他們?yōu)橐环N另類的生活而不斷努力。

　　兵權(quán)轉(zhuǎn)置

　　所謂“兵權(quán)轉(zhuǎn)置”，其實(shí)很簡單，既然現(xiàn)在公司給予的匯報(bào)不能令已經(jīng)獲得優(yōu)厚匯報(bào)的團(tuán)隊(duì)感到刺激，那就找覺得刺激的人來坐這個(gè)位子，這些人剛剛開始創(chuàng)業(yè)，甚至連自己的居所都沒有，他們年輕、有沖勁，愿意犧牲生活質(zhì)量，可以拼命工作，為什么不把舞臺(tái)讓給他們，讓合適的人來做合適的事？試想，如果當(dāng)年的“十八棵青松”都還在重要的崗位上，能否有今天國際化的聯(lián)想集團(tuán)？今年“兩會(huì)”的焦點(diǎn)話題之一就是收入懸殊問題，作為企業(yè)，我們?yōu)槭裁床豢梢越o更多有意愿、有沖勁的人以機(jī)會(huì)，沒有人脈，恐怕這些都不是理由，王侯將相，寧有種乎？我們哪個(gè)管理者不是后天努力而成長起來的？

　　機(jī)制優(yōu)化

　　所有“機(jī)制優(yōu)化”，這個(gè)話題比較復(fù)雜。首先，筆者一貫的主張是激勵(lì)要適度。我家魚缸里的金魚經(jīng)常換，不是餓死的，而是被我兒子喂食太多撐死的—激勵(lì)過度本身就是一種策略失誤。這可以從日本企業(yè)發(fā)展的三大神器之一—“年功制”略見一斑。年功制將人的價(jià)值、匯報(bào)按時(shí)間的等差序列安排，這樣，人在一生中的激勵(lì)是相對(duì)均勻的，不會(huì)突然感到“范進(jìn)中舉”也不會(huì)“看不到明天”，這種激勵(lì)模式塑造了日本企業(yè)員工的長期努力與忠誠，這就是機(jī)制。再比如，享受股權(quán)激勵(lì)的人無非兩種：一種是對(duì)企業(yè)有歷史貢獻(xiàn)、但當(dāng)前價(jià)值已經(jīng)不大的人，另一種是對(duì)企業(yè)當(dāng)前發(fā)展至關(guān)重要或掌握著關(guān)鍵資源的人。對(duì)于有歷史貢獻(xiàn)的人，最好的方式是讓他們退出管理層，進(jìn)入董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、委員會(huì)等，甚至“下野”，不再參與企業(yè)的經(jīng)營。對(duì)于對(duì)企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要的人，要采取配備助理、扶手、減少下屬數(shù)量、減少管轄范圍等方式，在令其充分發(fā)揮關(guān)鍵作用的同時(shí)，降低其工作強(qiáng)度、工作責(zé)任，順應(yīng)其工作狀態(tài)的自然衰減，有意識(shí)地實(shí)現(xiàn)梯隊(duì)的上位與無縫對(duì)接，沒有機(jī)制的配套與承接，新老團(tuán)隊(duì)的交接不可能有效、高效地完成。

　　一部分人先富起來之后怎么辦，這個(gè)問題不僅在考問企業(yè)，也在考問社會(huì)，更在考問我們民族的價(jià)值追求，這一問題不解決，中國就沒有真正意義上得中產(chǎn)階級(jí)，而股權(quán)激勵(lì)的負(fù)面效應(yīng)也將逐步凸顯。