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如何建立能力果效？彼得-德魯克發(fā)明的一個(gè)做法就是強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理，要建立良好的目標(biāo)管理制度，這是非常重要的。目標(biāo)管理制度要求讓每個(gè)員工都設(shè)立目標(biāo)，因?yàn)樽寙T工設(shè)立目標(biāo)是讓員工自我達(dá)成，去建立相互的信任感。而每一個(gè)目標(biāo)都要比上一個(gè)目標(biāo)難一些，才能不斷提升員工的能力，但也不能難很多，因?yàn)槿f一他失敗了，你去責(zé)備他，信任感就被破壞了。

　　對于團(tuán)隊(duì)也是一樣，團(tuán)隊(duì)要設(shè)立目標(biāo)，每次也要增加一些，然后每個(gè)團(tuán)隊(duì)要有一個(gè)精英，能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。伴隨著一次一次的勝利，團(tuán)隊(duì)的信心就會越來越強(qiáng)，你信任他們，他們也信任你。

　　另外，團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)之間要避免形成針插不進(jìn)、水潑不進(jìn)的小封閉圈子，所以團(tuán)隊(duì)之間要建立連接，你的圈進(jìn)我的人，我的圈子進(jìn)你的人。然后部門之間要有必要的輪調(diào)，而且要鼓勵(lì)這些調(diào)來調(diào)去的人，在團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間做“橋”的人，在部門與部門之間做“橋”的人，要擔(dān)負(fù)起“橋”的責(zé)任來，就會避免團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間或者部門之間的不透明、不公開。

　　互惠制度

　　對于個(gè)人而言，互惠就包含了工具性交換，即多少錢買多少貨，多少錢換多少錢的東西。但是，在一個(gè)公司之內(nèi)，你如何去建立互惠制度？最常見的做法就是讓員工變股東，分紅、分股票給你，保障你的工作成果能夠得到一定的互惠。

　　情感性交換是“兄弟之間”的交換，大家是交換感情的，工具性交換就是要追求公平，這都是私人關(guān)系的。但在整個(gè)組織層面，就要建立一些制度，例如考核制度、分紅制度，然后，還要建立一些制度和規(guī)范，讓大家認(rèn)為考核、分紅是公平的。因此，這就回到之前所講的，如果你不能建立一個(gè)公司規(guī)范，建立大家共同認(rèn)可的價(jià)值，你就很難定出讓大家心服口服的獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)。

　　如何對每個(gè)員工進(jìn)行評價(jià)？西方企業(yè)通常會主張，除了客觀評鑒，還要進(jìn)行主觀評鑒�？陀^評鑒比較好理解，主要就是業(yè)績，你的業(yè)績是多少，獲得了多少利潤，有沒有開拓新的渠道，等等。對于主觀評鑒，最簡單的就是打考績。在比重上，客觀評鑒和主觀評鑒各占一半。而大部分中國企業(yè)剛好倒過來，很少有客觀評鑒，主要靠“主官”打考績，權(quán)力就集中在上司手上，大家就來拍上司的馬屁，這是一個(gè)大問題。

　　在主觀評鑒上，我還是主張用360度評估：上司打考績，同事說你是不是一個(gè)可信賴的、樂于助人的、有公平行為的、像兄弟一樣的伙伴，還是你總是為了自己的業(yè)績挖別人墻角，只管自己的團(tuán)隊(duì)，踩著別的團(tuán)隊(duì)往上爬。另外，就是顧客滿意度，調(diào)查你服務(wù)過的顧客的滿意程度。所以說，主觀評鑒很不好做。

　　我曾經(jīng)去看過臺灣的GE公司，那是很少敢把這一套制度（360度評估）帶到中國世界的公司。他們進(jìn)行一次360度評估，會歷時(shí)三個(gè)月，而且是外面的企管顧問公司來幫他們做評鑒，只把評鑒成果報(bào)給人力資源部，人力資源部再按照評鑒成果一一做輔導(dǎo)，告訴你，你的同事怎么看你，你的上司怎么看你，你的下屬怎么看你，你的客戶怎么看你，你有哪些缺點(diǎn)，需要怎么去改進(jìn)，等等。這是一個(gè)很繁雜的事情，因此會耗費(fèi)比較長的時(shí)間。例如，在同儕評鑒上，你可以先寫排除名單，你想排除誰。然后再來填推薦名單，你想推薦誰來評鑒你。之后，會抽取幾個(gè)人對你進(jìn)行評鑒，不見得在推薦名單和排除名單內(nèi)。通常情況，排除名單多半就排除了，但是推薦名單可能會挑幾個(gè)，另外再認(rèn)真挑幾個(gè)不在推薦名單內(nèi)的人。

　　很多企業(yè)沒有敢引進(jìn)360度評估，就是因?yàn)樵谶@個(gè)過程中，第一難的是下面評上面（下屬評鑒上司），第二難的是兩邊互評（同儕評鑒）。

　　對于大部分中國企業(yè)，最難做的就是下屬評鑒上司，真正要想指望每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都像諸葛亮一樣，把人家罰了，人家還心服口服，太難了。兩邊互評的危險(xiǎn)，就是害怕兩邊分圈子，也就是派系——每個(gè)人都會盡量想辦法，通過各種手段，讓對我進(jìn)行同儕評鑒的，都是和我同一個(gè)派系的。目前，運(yùn)用社會網(wǎng)的計(jì)算技術(shù)可以找出派系，排除這些人。當(dāng)然，在實(shí)際操作的過程中，還有很多問題需要解決，不單單是技術(shù)的問題。

　　總之，建立良好的互惠制度，同時(shí)，有評價(jià)制度作為輔助，就可以幫助企業(yè)建立更強(qiáng)的信任感，避免員工為了績效挖墻腳，互相踩、互相打。

　　企業(yè)內(nèi)信任關(guān)系的基石是企業(yè)愿景、文化與規(guī)范，而這些的前提是個(gè)人的修煉，尤其是領(lǐng)導(dǎo)人的“誠”。制度也是必需的，鼓勵(lì)信任關(guān)系的制度可以輔助企業(yè)愿景、文化與規(guī)范，相輔相成，才能創(chuàng)造出“自組織”的管理環(huán)境。