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提高人崗匹配度
知識庫 > 戰(zhàn)略規(guī)劃 > 正文 881 2012-04-02 14:04:26

早在1980年,凱利普的一項調查就發(fā)現(xiàn)了人崗不匹配(Misemployed)的普遍性。當我們談論人崗不匹配時,倒不是在說70%的人都是失敗者,事情并沒有那么糟糕,只是表明,大約有七成的員工并不是真正待在最適合、最能...

早在1980年,凱利普的一項調查就發(fā)現(xiàn)了“人崗不匹配”(Misemployed)的普遍性。當我們談論“人崗不匹配”時,倒不是在說70%的人都是失敗者,事情并沒有那么糟糕,只是表明,大約有七成的員工并不是真正待在最適合、最能夠發(fā)揮他們潛能的崗位上。當然他們還是能夠工作的,也許他們自己并不覺得有什么不妥,但長此以往,這種不匹配的情形會對公司的生產力和士氣造成重大的負面影響。人崗不匹配大多與管理上的失誤有關,主要問題可能出在:

一、對崗位的工作內容和職責缺乏清晰、詳盡的說明。

二、對從事該崗位的人員所需具備的特質、能力和資格缺乏足夠的了解。

三、缺乏有效的方法來衡量員工的工作效能。

如果每個人都能在最適合的崗位上工作,充分發(fā)揮自己的天賦才能,那么工作滿意度和企業(yè)生產力就會得到較大的提高。以下是一些基本的竅門和技巧,可以幫助管理者提高員工和崗位之間的適配度。

不過度追求“有經驗”

傳統(tǒng)的招聘思維是,應聘者擁有愈豐富的工作經驗,就能愈快熟悉新崗位。過度追求“有經驗”員工的結果是許多缺乏經驗的新鮮人求職無門。

然而,企業(yè)常會發(fā)現(xiàn)那些“經驗豐富”的員工并沒能展現(xiàn)其應有的價值,甚至完全辜負了企業(yè)最初的期望。十年的工作經驗也許只代表該應聘者重復失敗了十次而已。有效的招聘應該更多地關注應聘者的潛力,而不是簡歷上的工作經驗年數(shù)。

當然,這并不意味著要完全忽視應聘者的工作經驗,而是不該把工作經驗作為決定最后雇用與否的唯一因素。過去的經驗并不能保證未來的成功,招聘的首要考慮因素應該是應聘者的潛力。

考慮采用人格測驗

深入、科學的人格測驗所提供的信息,也許可以幫助管理者做出更有效的招聘決策。應聘者的特質是否符合公司的文化,是否能與團隊其他成員合作愉快,是否能與上級有效溝通,這些特質都會在工作中產生很大的影響,并最終決定該員工能否在崗位上獲得成功。

經過驗證的人格與個性量表,可以協(xié)助管理者從人格的角度嚴謹、客觀地檢視每位應聘者,并有效預測他們在未來工作中的行為模式和表現(xiàn)。

善用面試充分溝

通很多情況下,新員工注意力最集中、表現(xiàn)最好的時候就是在接受面試的時候。所以管理者應該善用面試這個機會,弄清楚所有你關心或有所顧慮的事。

通過人格測驗,管理者對應聘者的特質有了一定了解,因此,可以針對應聘者的強項或者潛在的弱點,發(fā)現(xiàn)更深入的、基于行為的問題(Behavior-based Questions)。

例如,如果想了解應聘者的應變能力,或應對困難的方式,可以詢問一些關于應聘者面對艱難、失落情境時的相關問題。例如,請應聘者回憶自己所遇到過最艱難或最失敗的經驗,也可以詢問他當時的感受,以及做了哪些努力以避免同樣的失敗再次上演。

通過在面試中深入詢問,管理者對應聘者會有更正確而完整的認識,可以幫助企業(yè)找到合適的人,避開不合適的人。

及時提供培訓與指導

作為管理者,有義務讓下屬盡快發(fā)揮戰(zhàn)斗力。除了通過招聘程序找到適任的人選之外,還需要為他們提供合適的工具,協(xié)助他們成功。

新員工上崗后,管理者應盡快為其提供教練指導,并在其職業(yè)生涯的每個關鍵點提供適當?shù)呐嘤柗桨。這些能夠使新員工快速步入正軌,避免可能的沖突,并加快融入組織文化的步調。同時,新員工也能深切體會到公司的用心以及對他們的投資,他們對公司的忠誠度也會因此而提高。

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