我是從事人力資源管理和企業(yè)跨國經(jīng)營的,從中國三個領域走勢來講,實際上我們可以看到幾大變化。一個是制度的變化,從高度計劃經(jīng)濟到商品經(jīng)濟到市場經(jīng)濟,第二是生產(chǎn)方式的變化,從中國制造、中國仿造到中國創(chuàng)造...
一個是制度的變化,從高度計劃經(jīng)濟到商品經(jīng)濟到市場經(jīng)濟,第二是生產(chǎn)方式的變化,從中國制造、中國仿造到中國創(chuàng)造。第三從企業(yè)經(jīng)營來講,從國內(nèi)發(fā)展到國際,現(xiàn)在發(fā)展到全球,剛才幾個院長都他到人力問題,對企業(yè)的成本和用人的問題,要培養(yǎng)全球視野的領導者的問題。實際上我想,從幾個方面來講,一個方面用人,跨國公司用人是四種方法,一個是種族中心主義,第二是當?shù)刂行闹髁x,第三是地區(qū)中心主義,還有一種是全球中心主義。從跨國公司的發(fā)展也好,從中國企業(yè)發(fā)展也好,大部分到海外投資是我們派人去,主要的崗位都是派人去,高速投資以后用當?shù)氐那闆r,之后是地區(qū)搞分部搞總部,總部里人員調(diào)動,現(xiàn)在發(fā)展到全球。索尼公司2005年用外國人到公司當董事長的還沒有,索尼公司請美國人來做,美國的公司請印度來做首席執(zhí)行官,我們的銀行行長請美國人來做,打破了國界,無論是哪個國家的,只要有能力我們就聘你。我們看影響,從中國企業(yè)的國際化程度也好,聯(lián)想也好,華為也好,這是國際化程度比較高的。他們的高層,管理團隊,十幾個人,其中只有三個中國人。董事會成員大多數(shù)都是外國人,所有的跨國公司大多數(shù)董事都是外國人,真正本國人很少。
我們從用人的角度來講,特別是民營企業(yè),培養(yǎng)兒子孫子不是不可以,但是關鍵問題將來這個企業(yè)是怎么走向,是全球化、地區(qū)化還是國際化。首先從用人的角度來講,要有全球化的視野,如果沒有全球化的視野是不行的。管理學大師德魯克說,管理有兩種視野。一種是全球視野的經(jīng)理人,還有一種是下崗的經(jīng)理人。用人的角度來講有全球視野,還有是人的培養(yǎng)。我們國家的投入是不夠的,我們國家的財政收入這么多,沒有超過4%的教育投入,為什么讓企業(yè)來投錢?企業(yè)投是另外一回事,國家也應該投。企業(yè)培養(yǎng)員工是另外一回事,GE每年十億的培訓費用,世界五百強的企業(yè)中,其中三個CEO是從GE出來的,我們的企業(yè)不單單是能夠生產(chǎn)出優(yōu)質的產(chǎn)品和提供優(yōu)質的服務,能不能培養(yǎng)一大批的優(yōu)質的團隊,從這個角度來講,從每年GE也好,埃莫森電器也好,現(xiàn)在在中國已經(jīng)13家工廠,運營中心已經(jīng)10家,大部分都是生產(chǎn)營銷而現(xiàn)在轉向研發(fā)和人力資源的重視,從這個角度來講,對我們的企業(yè)對我們管理團隊要加強培訓。另外作為中國的企業(yè)家也好職業(yè)經(jīng)理人也好,要學會生活。為什么很多優(yōu)秀的企業(yè)家都是英年早逝,說很好說,但是做到很難。工作是為了生活,生活不僅僅是為了工作。我曾經(jīng)寫過一篇文章,全社會要關注知識分子和企業(yè)家的
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關鍵實踐
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敏捷研發(fā)項目管理(SCRUM master)
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