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當(dāng)今，超大型企業(yè)所面對的復(fù)雜性前所未有，企業(yè)的戰(zhàn)略舉措和協(xié)作努力在這種復(fù)雜性面前顯得蒼白無力。那么如何化解復(fù)雜性帶來的危機(jī)與挑戰(zhàn)，如何通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、文化培育等一系列手段在集團(tuán)穩(wěn)步發(fā)展的同時(shí)提高集團(tuán)的活力，化解官僚化給企業(yè)帶來的危機(jī)呢？解決這個(gè)問題有兩個(gè)思路。

向矩陣式管理轉(zhuǎn)變

從金字塔型管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)榫仃囀焦芾�，企業(yè)必然經(jīng)歷從僵化到優(yōu)化再到固化的過程。要完成的任務(wù)越復(fù)雜，目標(biāo)挑戰(zhàn)性越強(qiáng)，則對組織的協(xié)調(diào)性要求就越高。

到今天為止，很多人都沒有進(jìn)行過這樣一個(gè)思考，一個(gè)組織從直線職能制、從金字塔型的運(yùn)作轉(zhuǎn)變到矩陣式管理，事實(shí)上整個(gè)組織的素質(zhì)要進(jìn)行很大的一個(gè)調(diào)整。傳統(tǒng)組織內(nèi)沒有任何一個(gè)員工同時(shí)收到兩個(gè)或多個(gè)相悖的命令的時(shí)候，還讓他個(gè)人又必須把它統(tǒng)一在一起，而這恰恰是矩陣式管理對員工素質(zhì)最大的挑戰(zhàn)。直線職能制里面根本沒鍛煉過這樣的員工，如果一個(gè)直線職能制的企業(yè)金字塔型組織的企業(yè)轉(zhuǎn)型做矩陣式管理，一定會(huì)交很多學(xué)費(fèi)，TCL的轉(zhuǎn)型就是最好的例證。

今天中國大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)都是直線職能制金字塔型的，當(dāng)它沖向全球的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)金字塔型管理這種中央集權(quán)的直線式的職能絕對不適合全球化運(yùn)作，所以它必須痛苦地轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)變成矩陣式管理。但是這兩者之間的鴻溝非常的巨大，以至于大多數(shù)中國企業(yè)集團(tuán)恐怕在短時(shí)間里是絕對轉(zhuǎn)不過來，為此要付出血的代價(jià)，非常慘痛。也因此這種能力的培養(yǎng)一定是應(yīng)該超前的，從現(xiàn)在就開始補(bǔ)給。凡是有志于全球化的大央企、大國企、大民企在今天揚(yáng)揚(yáng)自得地談著全球化的時(shí)候，如果沒有對矩陣式管理做任何思考和提前布局，筆者會(huì)感覺到非常的焦慮和擔(dān)憂。

績效管理的準(zhǔn)確度大嗎？它能不能給作出了貢獻(xiàn)的人給予一個(gè)較好的評價(jià)？給所有的人一個(gè)非常準(zhǔn)確的評價(jià)，讓大家在急速的戰(zhàn)爭當(dāng)中，既感到汪洋大海中個(gè)人是一顆小草，又同時(shí)感覺受到組織上的關(guān)注。" data-scaytid="11">組織能夠把這么多事情協(xié)調(diào)在一起嗎？它的績效管理的準(zhǔn)確度大嗎？它能不能給作出了貢獻(xiàn)的人給予一個(gè)較好的評價(jià)？給所有的人一個(gè)非常準(zhǔn)確的評價(jià)，讓大家在急速的戰(zhàn)爭當(dāng)中，既感到汪洋大海中個(gè)人是一顆小草，又同時(shí)感覺受到組織上的關(guān)注。

花旗集團(tuán)通過龐大的收購戰(zhàn)爭最終成為了全品類的一個(gè)金融控股集團(tuán)。桑迪-威爾為了推動(dòng)花旗的發(fā)展，在花旗層面上搞了四種委員會(huì)：一種是議會(huì)形式和論壇形式的委員會(huì)，把各種聲音拿到論壇上面來，大家一起傳達(dá)各種聲音，做溝通但是不做決策；第二種是決策型的委員會(huì)，對很多重大的問題從下面各個(gè)子集團(tuán)里面帶上來很多代表，社會(huì)上有很多專家做決策；還有一種是以桑迪？威爾為核心的推動(dòng)執(zhí)行的執(zhí)行委員會(huì)。有了這么多的委員會(huì)以后繼而帶出來的一個(gè)概念，就是你形成了決策，你要推動(dòng)它來執(zhí)行，那么你執(zhí)行過程當(dāng)中，因?yàn)槟愕南旅娴暮芏嘧蛹瘓F(tuán)是全球化的、跨地域的，要受到各地的金融監(jiān)管部門的監(jiān)管。但是它們之間又要有業(yè)務(wù)聯(lián)系和分享，怎么辦？桑迪？威爾進(jìn)一步在執(zhí)行委員會(huì)下面掛了70多個(gè)細(xì)分的專業(yè)委員會(huì)，比如說投資銀行委員會(huì)，就是促進(jìn)投資銀行業(yè)務(wù)在各國監(jiān)管之下，但能夠有效地繞過監(jiān)管，符合監(jiān)管控制風(fēng)險(xiǎn)，能夠把業(yè)務(wù)全球化地運(yùn)作好。這種能力不是一般人所能擁有，也不是一般設(shè)計(jì)所能擁有，組織協(xié)調(diào)里面的煩瑣程度，事實(shí)上是非常難以想象的。

海爾總裁楊綿綿說過一句話：人人都說海爾的核心就是創(chuàng)新文化，但是如何讓創(chuàng)新落地。海爾的成功就在于堅(jiān)持文化，堅(jiān)持了20年。為什么海爾的管理模式搬不走？因?yàn)檫@種管理模式枯燥、辛苦。楊綿綿說，人有三商：情商、智商和韌商，而韌商最難達(dá)到，這也是海爾的文化。我縱觀海爾的發(fā)展過程，海爾在一段時(shí)間里出現(xiàn)了瓶頸。它的制造系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)、行政系統(tǒng)之間有很多事情擺不平，出現(xiàn)了很多新的問題。正所謂老革命遇到新問題，很多新問題對海爾直接帶來一個(gè)挑戰(zhàn)是海爾必須做組織再造，流程再造，把這樣一些新出現(xiàn)的事情涵蓋在海爾里面。但是張瑞敏當(dāng)時(shí)考慮到海爾正在高速前進(jìn)，如果把整個(gè)組織打散了做流程再造的話，實(shí)在太可怕了。張瑞敏就想出了一個(gè)概念，在體外來解決這個(gè)問題，成立了一個(gè)事實(shí)上是協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)的一個(gè)大的推進(jìn)本部概念。所有衍生出來的額外的事情，新的事情全部推進(jìn)本部，把這個(gè)工作擔(dān)起來向前推動(dòng)。事實(shí)上這個(gè)做法既給了海爾一個(gè)非常大的喘息之機(jī)，讓它從容不迫地完成這次調(diào)整，又給了海爾一個(gè)新的發(fā)動(dòng)機(jī)，使得海爾可以思考在組織高速地在高速公路上奔馳的時(shí)候，居然還可以換發(fā)動(dòng)機(jī)，還可以做調(diào)整。傳統(tǒng)上認(rèn)為，一個(gè)組織如果做了一個(gè)非常大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，勢必要把組織拋開來重新做一個(gè)調(diào)整，或者說把整個(gè)組織做一個(gè)調(diào)整。海爾證明了可以局部做一些劇烈的調(diào)整，剩下的還可以穿新鞋走老路，仍然能夠用一新一舊兩個(gè)混合體完成一個(gè)復(fù)雜的戰(zhàn)略。

培養(yǎng)咨詢型員工

培養(yǎng)咨詢型員工，充分授權(quán)，委以重任，人盡其長。公司實(shí)行平臺化運(yùn)作模式，為咨詢型員工提供各種平臺化的支持與輔助。

咨詢型員工是知識型員工的進(jìn)化版，也被稱為專家型員工。與那些掌握和運(yùn)用符號和概念，利用知識或信息工作的知識型員工相比，咨詢型員工具有更強(qiáng)的駕馭能力，也更加追求自主性、個(gè)體化、多樣化和創(chuàng)新精神。美軍在阿富汗的作戰(zhàn)前線就派遣了很多專家型的小組，3人一組，包括1名信息情報(bào)專家，1名火力炸彈專家和1名戰(zhàn)斗專家，這個(gè)3人小組甚至可以抵得上傳統(tǒng)部隊(duì)一個(gè)連，他們的精確作戰(zhàn)能力令人吃驚！

同樣，在企業(yè)里也可以培養(yǎng)咨詢型員工，重用咨詢型員工，對他們充分授權(quán)，委以重任，人盡其長。丹麥哲學(xué)家哥爾科加德的一段名言：野鴨或許能夠被人馴服，但是一旦被馴服，野鴨就失去了它的野性，再也無法海闊天空地自由飛翔了。企業(yè)一方面要根據(jù)任務(wù)要求進(jìn)行充分授權(quán)，允許員工自主制定他們自己認(rèn)為是最好的工作方法，而不宜進(jìn)行過細(xì)的指導(dǎo)和監(jiān)督，更忌采用行政命令的方式強(qiáng)制性地發(fā)布指令；另一方面，要為咨詢型員工獨(dú)立承擔(dān)的創(chuàng)造性工作提供所需的資金、物資及人力支持的平臺，保證其創(chuàng)新活動(dòng)的順利進(jìn)行。華為與中興通訊[18.89 1.12% 股吧 研報(bào)]兩家高技術(shù)公司，其人才流動(dòng)率始終低于5%，遠(yuǎn)低于同類高新技術(shù)企業(yè) 20%—50%的平均流動(dòng)率。而兩個(gè)公司的共同做法是以人才的特長設(shè)崗，做到人盡其才。誰有課題，公司就給誰配備助手、資金、設(shè)備；誰有銷售才能，公司就馬上委以重任，并賦予全部人、財(cái)、物調(diào)動(dòng)權(quán)，使其能夠充分發(fā)揮所長。