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　　盡管各組織在全球多個區(qū)域繼續(xù)更快地培養(yǎng)和部署人才，但人力投資背后的根本原因正在發(fā)生變化。IBM所做的《全球首席人力資源官調(diào)研之洞察》結(jié)果表明，成熟市場中的企業(yè)采用的傳統(tǒng)移動模式是，通過在新興經(jīng)濟(jì)區(qū)域增加人員數(shù)量而提高運(yùn)作效率；而在高速增長市場中的企業(yè)則致力于雙向的人力移動投資，例如，中國和印度的許多首席人力資源官表示，他們的企業(yè)正計劃在北美洲、西歐和其他成熟市場中增加人力數(shù)量。無論是在哪個地區(qū)，向新市場滲透和開發(fā)新產(chǎn)品的機(jī)遇將推動未來的人力資源投資。

　　盡管過去各企業(yè)人力資源管理的目的在于提高運(yùn)作效率，但是，為了在日新月異的全球市場中抓住層出不窮的增長機(jī)遇，這些企業(yè)同時需要提高組織的創(chuàng)造力、靈活性和速度。構(gòu)建這些能力要求組織改進(jìn)過去表現(xiàn)欠佳的方面，集中精力培養(yǎng)有創(chuàng)造力的領(lǐng)導(dǎo)者，激發(fā)員工提高速度和靈活性，并且擅于發(fā)揮集體的智慧。

　　盡管運(yùn)作效率仍是最主要的業(yè)務(wù)問題，但人力資源主管都明確表示正在為未來3年中的業(yè)務(wù)擴(kuò)展而做準(zhǔn)備。目前3年內(nèi)這種以業(yè)務(wù)增長為推動力的企業(yè)戰(zhàn)略對人力有深遠(yuǎn)的意義。企業(yè)需要將人力投資轉(zhuǎn)向到那些能夠提供最大機(jī)遇的領(lǐng)域，而不僅僅是那些成本最低的領(lǐng)域。企業(yè)必須能夠獲得新的人才和專業(yè)知識來源，并且更加靠近購買力日益提高的新興市場客戶。

　　IBM的這份調(diào)研報告列出了來自61 個國家的700多個組織的見解。在這次調(diào)研中，他們亦深入采訪了近600位高級全球人力資源主管，進(jìn)一步加深了對首席人力資源官面臨的問題的理解。

　　追隨全球機(jī)遇進(jìn)行人力投資

　　在未來3年內(nèi)，中國和印度將繼續(xù)作為人力投資增加的最大受益者，這毫不奇怪（見圖1）。

　　圖1 與業(yè)務(wù)增長相對應(yīng)的人力投資在未來三年內(nèi)，企業(yè)將在高速增長的市場中大幅增加人力

　　40%的首席人力資源官表示他們預(yù)計將在中國增加人力，而29%表示將在印度增加人力。首席人力資源官預(yù)計將大大增加人力的其他地區(qū)包括拉丁美洲（26%）、除日本外的亞太地區(qū)（25%）和俄羅斯/東歐（23%）。

　　但這并不是單向遷移。不僅成熟市場中的企業(yè)將在高速發(fā)展的市場中投資以增加人力，而且新興市場中的企業(yè)也將繼續(xù)拓展海外市場，并成為世界舞臺上有力的競爭對手。例如，在高速增長的市場中，34% 的首席人力資源官稱，他們預(yù)計將在未來3年內(nèi)在北美洲增加人力，而37%的首席人力資源官計劃在西歐進(jìn)行額外的投資。這包括印度的企業(yè)，其中45%的被調(diào)查者指出，他們計劃在北美洲增加人力，而44%的被調(diào)查者表示將在西歐增加人力。在中國，我們調(diào)查的33% 的首席人力資源官稱，他們計劃在北美洲增加人力，而14%的人表示將在西歐增加人力。

　　這種全球范圍內(nèi)對人力增加的關(guān)注要求企業(yè)從根本上重新思考如何管理人力，如何跨越界限的障礙。它們必須考慮吸引和留住關(guān)鍵人才的方式的差異。

　　了解并應(yīng)對地區(qū)差異

　　在世界的不同地區(qū)，高級人力資源主管對于人才來源和招募重要性的看法有明顯不同。雖然大多數(shù)首席人力資源官對他們走出去尋找正確員工的能力普遍充滿信心（總體來講，僅16%的企業(yè)認(rèn)為這個方面是最嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)），但位于高速增長的市場中的企業(yè)將在企業(yè)外尋找并招募人才視作關(guān)鍵問題的比例高出近一倍。

　　隨著企業(yè)向新的地區(qū)增加人力投資，它們需要認(rèn)識到在這些區(qū)域吸引和留住所需人才的差異。IBM的調(diào)研指出，已經(jīng)在這些區(qū)域內(nèi)運(yùn)作的企業(yè)對如何吸引和留住人才已經(jīng)有所了解，而對新進(jìn)入者而言，如何吸引和留住人才可能意味著挑戰(zhàn)。

　　鑒于在許多高速增長的市場中人才需求旺盛，這些地區(qū)的首席人力資源官將薪資和福利作為吸引人才的最重要因素。然而，在員工移動不太明顯的成熟市場中，創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的機(jī)遇、平衡工作與生活的需求以及協(xié)調(diào)企業(yè)和個人價值是最重要的因素（見圖2）。高速增長的市場中超過45%和成熟市場中33%的企業(yè)指出，與從外部招募人才相比，留住高價值人才更加重要，這才是人力方面的重要挑戰(zhàn)。截止到目前，明確的增長機(jī)遇是高速增長的市場中留住員工的最重要因素——超過60%的企業(yè)認(rèn)為這是留住員工的首要因素。在成熟市場，關(guān)注重點(diǎn)是新的或具有挑戰(zhàn)性的職責(zé)，其次才是明確的增長機(jī)遇。

　　圖2 了解什么對誰重要對于吸引和留住員工的各個推動因素，高速增長市場和成熟市場中的人力資源領(lǐng)導(dǎo)者所選擇的優(yōu)先級有很大的不同

　　對于考慮在缺乏運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的地區(qū)進(jìn)行人力投資的企業(yè)來說，上述差異具有重要的意義。企業(yè)的薪酬設(shè)計、績效管理和人力政策必須結(jié)合當(dāng)?shù)氐那闆r，同時，企業(yè)還需要滿足全球準(zhǔn)則和政策的要求。

　　此外，為了在不同地區(qū)吸引和留住人才，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須認(rèn)識并了解如何提高人員績效，并激勵來自不同文化和背景的人員。

　　人力方面的三項(xiàng)不足

　　通過考察首席人力資源官認(rèn)為對企業(yè)未來成功最重要的能力以及如何有效地獲取這些能力，IBM發(fā)現(xiàn)了人力方面的3項(xiàng)差距（見圖3）。

　　圖3 揭示差距根據(jù)被調(diào)查者對重要性和成效的評分，他們企業(yè)的三項(xiàng)關(guān)鍵能力落后

　　首席人力資源官表示，他們在組織、管理和部署人力的某些方面比較擅長例如在企業(yè)外部尋找和招募人才，管理勞動力成本和評估人員績效。他們還認(rèn)為在提高人員工作效率和留住高價值人才等具有戰(zhàn)略重要性的方面表現(xiàn)較好。

　　然而，首席人力資源官對于有效分配人力的能力缺乏信心。盡管人力資源領(lǐng)導(dǎo)者不認(rèn)為這一能力是未來增長的根本要素（只有18% 的被調(diào)查者認(rèn)為這一能力在未來3年內(nèi)特別重要），但I(xiàn)BM的調(diào)研數(shù)據(jù)指出了截然相反的情況。通過考察財務(wù)表現(xiàn)優(yōu)秀的企業(yè)樣本，IBM的調(diào)研數(shù)據(jù)指出了截然相反的情況。通過考察財務(wù)表現(xiàn)優(yōu)秀的企業(yè)樣本，IBM的調(diào)研機(jī)構(gòu)發(fā)現(xiàn)，與表現(xiàn)較差的企業(yè)相比，這些企業(yè)認(rèn)為它們能夠有效地分配人力的比例高47%.最大的問題是首席人力資源官認(rèn)為極為重要但目前無法實(shí)現(xiàn)的能力。首席人力資源官要想跨界限運(yùn)作并發(fā)揮人員的潛力，必須應(yīng)對3項(xiàng)關(guān)鍵差距——培養(yǎng)未來的領(lǐng)導(dǎo)者、快速培養(yǎng)人員技能和能力，以及推動知識分享和協(xié)作。

　　缺乏有創(chuàng)造力的領(lǐng)導(dǎo)者。對全球許多公司來說，領(lǐng)導(dǎo)型人才的獲得都是一個問題，在未來3年內(nèi)，識別、培養(yǎng)和激勵行動高效且敏捷的領(lǐng)導(dǎo)者的能力對于首席人力資源官至關(guān)重要。此外，隨著競爭的加劇，吸引、培養(yǎng)并留住有潛力成為高效而有活力的領(lǐng)導(dǎo)者的員工越發(fā)困難。一家美國公司的高級副總裁說：“我們已經(jīng)推出了領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)計劃。但是，在某些情況下，我們并沒有足夠的‘人才’加入到該計劃中。”委內(nèi)瑞拉的一位首席人力資源官說：“我們必須集中精力培養(yǎng)未來的領(lǐng)導(dǎo)者，尤其是在教育質(zhì)量日益下降的形勢下。與幾年前相比，現(xiàn)在新招聘的員工都沒有做好充分準(zhǔn)備。”

　　隨著企業(yè)開始執(zhí)行增長戰(zhàn)略，領(lǐng)導(dǎo)力的挑戰(zhàn)亦越發(fā)嚴(yán)峻。日本的一位高級副總裁表示：“隨著業(yè)務(wù)向多個地區(qū)擴(kuò)展，我們的領(lǐng)導(dǎo)者卻不具備相應(yīng)的技能。我們需要培養(yǎng)能夠走向全球并在全球競爭中獲勝的領(lǐng)導(dǎo)者。”英國一位人力資源主管稱：“我們的領(lǐng)導(dǎo)者目前都是偶然升遷的，而非遵循設(shè)計的路線。我們需要培養(yǎng)人才。”英國一位人力資源主管說：“我們擁有優(yōu)秀的管理人員，而不是領(lǐng)導(dǎo)者——我們需要優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者來實(shí)現(xiàn)我們的戰(zhàn)略目標(biāo)。”

　　為了向企業(yè)注入必要的敏捷度和靈活性從而抓住轉(zhuǎn)瞬即逝的機(jī)遇，企業(yè)必須超越傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)能力培養(yǎng)方法，并尋找向候選的領(lǐng)導(dǎo)者灌輸新能力的方法：不僅僅是高效管理所需的經(jīng)驗(yàn)式技能，而且包括開發(fā)創(chuàng)新解決方案所需的識別技能。與期望培養(yǎng)有創(chuàng)造力的領(lǐng)導(dǎo)者這一目標(biāo)一致，企業(yè)必須采取有創(chuàng)造力的學(xué)習(xí)舉措才能實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。

　　無法快速培養(yǎng)人員技能和能力。首席人力資源官表示，開發(fā)人員技能和能力非常重要，但他們在這個方面做得并不好。正如英國的一位首席人力資源官指出：“我們過去采取‘ 自求生存’的方式將優(yōu)秀人才安排到新的崗位。我們并未進(jìn)行全面的前期評估。”

　　如何部署掌握必要知識和技能的人員與員工技能的培養(yǎng)密切相關(guān)。盡管首席人力資源官未將其視為關(guān)鍵能力而予以充分關(guān)注，但我們認(rèn)為這個方面與創(chuàng)造新增長機(jī)遇有直接的關(guān)系。

　　無效的協(xié)作與知識分享。集體的組織知識和經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)用對于建立敏捷且具有高響應(yīng)能力的員工隊伍至關(guān)重要。然而，許多組織缺乏推動系統(tǒng)知識分享和協(xié)作所需的組織架構(gòu)和資源。

　　文化和組織孤島通常對企業(yè)跨職能界限分享信息有負(fù)面影響。如北美洲一位高級人力資源副總裁指出：“我們需要知道我們的資源，依靠自己的力量跨職能部門解決問題，并且充分利用我們的人才和我們的想法。”

　　彌補(bǔ)差距

　　人力資源的位置、結(jié)構(gòu)、組成、技能組合，至關(guān)重要的敏捷性，以及推動高效運(yùn)作的領(lǐng)導(dǎo)力，這些因素能夠極大地促進(jìn)企業(yè)進(jìn)入新市場，并助力創(chuàng)新產(chǎn)品與服務(wù)的開發(fā)。但是，組織需求和成效之間的差距會影響企業(yè)的增長。

　　根據(jù)700多位高級人力資源主管提供的見解，IBM同時給出了3項(xiàng)基本能力，他們認(rèn)為這3項(xiàng)基本能力將有助于幫助企業(yè)跨越消除限制人力效用的種種障礙，即培養(yǎng)有創(chuàng)造力的領(lǐng)導(dǎo)者，提高速度和靈活性，以及發(fā)揮集體智慧。

　　放眼于總部之外。識別并培養(yǎng)新秀，無論他們在何處。隨著企業(yè)在全球的業(yè)務(wù)范圍不斷擴(kuò)大，新秀可能在任何地方出現(xiàn)。主動地選擇機(jī)會，使他們獲得必須的經(jīng)驗(yàn)，并安排導(dǎo)師向他們提供正確的指導(dǎo)和全局觀點(diǎn)。

　　將企業(yè)面臨的全局問題作為實(shí)際學(xué)習(xí)體驗(yàn)的基礎(chǔ)。配備團(tuán)隊解決現(xiàn)實(shí)世界的問題，例如評估新市場機(jī)遇，應(yīng)對不斷變化的客戶/員工特征，這可以將未來的領(lǐng)導(dǎo)者召集在一起，并且激發(fā)來自不同業(yè)務(wù)部門的獨(dú)特見解。

　　為在新市場/地區(qū)工作的人員提供短期的、具有針對性的機(jī)會。確定短期任務(wù)和項(xiàng)目，幫助人員了解新市場并積累經(jīng)驗(yàn)，而不必支付與長期移居海外計劃相關(guān)的費(fèi)用和承諾。

　　培養(yǎng)有創(chuàng)造力的領(lǐng)導(dǎo)者。為有創(chuàng)造力的領(lǐng)導(dǎo)者改變傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格提供機(jī)會。有創(chuàng)造力的領(lǐng)導(dǎo)者擁有一組共同的特征，這些特征幫助他們以創(chuàng)新的方式領(lǐng)導(dǎo)其企業(yè)。他們敢于挑戰(zhàn)業(yè)務(wù)模式的每個要素，以抓住未開發(fā)的機(jī)遇，并提高運(yùn)作效率；他們通過發(fā)現(xiàn)、選擇和執(zhí)行關(guān)于新市場潛力的多種（甚至是非常規(guī)的）想法而實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的增長；他們利用新的溝通風(fēng)格激勵人才，重建企業(yè)內(nèi)部以及整個供應(yīng)鏈中的關(guān)系，以提高協(xié)同生產(chǎn)力；他們著眼于全球市場這一更廣的領(lǐng)域，注重快速優(yōu)化組織的集體技能。

　　通過社交媒體和其他新興溝通渠道，為邀請、說服和影響員工參與決策過程而開發(fā)新的方式。

　　將外部觀點(diǎn)（如供應(yīng)商、客戶）融合到領(lǐng)導(dǎo)能力培養(yǎng)過程中。創(chuàng)建一些要求領(lǐng)導(dǎo)者收集意見并與直接影響范圍之外的其他人建立關(guān)系的任務(wù)，例如關(guān)鍵客戶、供應(yīng)商、學(xué)術(shù)和貿(mào)易協(xié)會。

　　嚴(yán)格把關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力投資。分析未來的業(yè)務(wù)趨勢，以確定新業(yè)務(wù)機(jī)遇/位置的領(lǐng)導(dǎo)能力要求。確保領(lǐng)導(dǎo)角色反映出未來業(yè)務(wù)位置、員工和客戶的在地理特征的組合。為領(lǐng)導(dǎo)角色創(chuàng)建有公司特點(diǎn)的模式、流程和評估工具。識別那些在市場上實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)差異化的能力，并將其結(jié)合到招聘、培養(yǎng)和績效管理流程中。

　　在全球范圍內(nèi)監(jiān)控潛在的未來領(lǐng)導(dǎo)者的工作進(jìn)展。識別需要建立必要技能的角色類型，并持續(xù)監(jiān)控具有領(lǐng)導(dǎo)潛力的員工的發(fā)展情況。