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職業(yè)生涯規(guī)劃按照時間的長短來分類，可分為人生規(guī)劃、長期職業(yè)規(guī)劃、中期職業(yè)規(guī)劃與短期職業(yè)規(guī)劃四種類型，具體見下表：

類型 定義及任務(wù)

人生規(guī)劃 整個職業(yè)生涯的規(guī)劃，包括從求學(xué)階段的學(xué)業(yè)規(guī)劃到退休之后的生活規(guī)劃，設(shè)定整個人生的發(fā)展目標(biāo)。如規(guī)劃成為一個有數(shù)億資產(chǎn)的公司董事。

長期職業(yè)規(guī)劃 5—10年的規(guī)劃，主要設(shè)定較長遠(yuǎn)的目標(biāo)。如規(guī)劃30歲時成為一家中型公司的部門經(jīng)理，規(guī)劃40歲時成為一家大型公司副總經(jīng)理等等

中期職業(yè)規(guī)劃 一般為2～5年內(nèi)的目標(biāo)與任務(wù)。如規(guī)劃到不同業(yè)務(wù)部門做經(jīng)理，規(guī)劃從大型公司部門經(jīng)理到小公司做總經(jīng)理等等

短期職業(yè)規(guī)劃 2年以內(nèi)的規(guī)劃，主要是確定近期目標(biāo)，規(guī)劃近期完成的任務(wù)。如對專業(yè)知識的學(xué)習(xí)，2年內(nèi)掌握哪些業(yè)務(wù)知識等等

職業(yè)生涯可分為內(nèi)職業(yè)生涯與外職業(yè)生涯

內(nèi)職業(yè)生涯

是指在職業(yè)生涯發(fā)展中透過提升自身素質(zhì)與職業(yè)技能而獲取的個人綜合能力、社會地位及榮譽(yù)的總和，它是別人無法替代和竊取的人生財富。

外職業(yè)生涯

是指在職業(yè)生涯過程中所經(jīng)歷的職業(yè)角色（職位）及獲取的物質(zhì)財富的總和，它是依賴于內(nèi)職業(yè)生涯的發(fā)展而增長的。

每個人都需要選擇職業(yè)，每個人都渴望成功，許多人并不知道什么職業(yè)最適合自己，怎樣設(shè)計才容易事業(yè)有成。比如“經(jīng)商熱”時，一些并無商業(yè)才能的人也紛紛“下海”去辦公司；研究生、大學(xué)生畢業(yè)時，大多首先選擇經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)和大單位，然后才考慮專業(yè)及個人所長。這種“隨大流”、“隨熱門”的職業(yè)選擇方式，由于欠缺對自身特點和環(huán)境的認(rèn)識，往往難以在事業(yè)中有所發(fā)展。要想成就一番事業(yè)，就必須規(guī)劃自己的職業(yè)生涯。

如何做職場內(nèi)戰(zhàn)略規(guī)劃

1.建立可靠的計劃和考核體系

美國銀行是美國的第三大的銀行，他們選擇Hoshin Kanri技術(shù)和Six Sigma來實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化。在達(dá)成一致的意見并制定統(tǒng)一的計劃之前，銀行各部門都各自擁有一套流程優(yōu)化的方案，卻根本沒意識到需要與其他部門溝通和整合。因此，新的計劃體系保證了銀行組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)，同時Six Sigma的啟動也強(qiáng)化了其核心業(yè)務(wù)，并在以后相當(dāng)長的時期里持續(xù)在美國銀行里發(fā)揮作用。

2.使用戰(zhàn)略規(guī)劃激發(fā)員工責(zé)任感和合作精神

MEDRAD公司戰(zhàn)略規(guī)劃的兩項主要目標(biāo)就是強(qiáng)調(diào)合作和責(zé)任感。 MEDRAD 公司是一個醫(yī)學(xué)裝置和使提高能夠并且圖像程序的醫(yī)生服務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)供給者。MEDRAD公司是一家領(lǐng)先的醫(yī)療設(shè)備制造商，為用戶提供醫(yī)療成像技術(shù)方面的設(shè)備和服務(wù)。他們通過績效管理系統(tǒng)將公司戰(zhàn)略目標(biāo)以瀑布式分解，即將企業(yè)績效與個人績效對應(yīng)并銜接起來。這種瀑布式的分解過程就驅(qū)使員工必須具備高度的責(zé)任心和合作精神。同時，公司還讓員工能夠清晰的認(rèn)識到有助于自身提高和成長的機(jī)會。在績效考核的12項指標(biāo)中，合作精神和協(xié)調(diào)平衡能力被標(biāo)定為最高的管理級別。

3.盡量讓每一位同事參與計劃制定過程

這是Palmetto GBA最為信奉的一條經(jīng)驗，他是位于南卡羅萊那州的 BlueCross BlueShield子公司的擁有者。Palmetto GBA堅信并非所有員工對公司早在1998年制定戰(zhàn)略仍保持認(rèn)同。因此，公司開始向評估管理型組織轉(zhuǎn)型，努力創(chuàng)造一種能夠驅(qū)使整個組織達(dá)成共同愿景的戰(zhàn)略。他們在整個公司內(nèi)部以新的合作方式制定計劃，并不斷加入到員工的績效考核指標(biāo)中。越多員工參與這種新的計劃制定方式，這種計劃也越具備可執(zhí)行性。

4.獲得每個業(yè)務(wù)相關(guān)人員正式的認(rèn)可

Siemens醫(yī)療項目組堅信“一致”是至關(guān)重要的，這將保證組織所有成員在目標(biāo)和策略上達(dá)成共識。例如，當(dāng)Siemens服務(wù)事業(yè)部制定商業(yè)戰(zhàn)略時，就在所有業(yè)務(wù)線-從業(yè)務(wù)單元到各職能部門中達(dá)成“一致認(rèn)可”。在某項流程形成之后，各個區(qū)域的代表將在一份正式協(xié)議上簽名，并且這份協(xié)議將做為其跨國組織間的一項標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。因此，該協(xié)議是公司的一份正式文件，它將描述某項業(yè)務(wù)如何形成，以及為達(dá)成其預(yù)定目標(biāo)所必需的工作和職責(zé)。

5.實現(xiàn)3Cs-持續(xù)、溝通和清晰（consistency， communication， and clarity）

美國郵政局曾被政府行政管理雜志（Government Executive Magazine）描述為政府最佳管理的代理人之一，而美國質(zhì)量協(xié)會（American Society for Quality）也強(qiáng)調(diào)它是所有標(biāo)準(zhǔn)化行業(yè)內(nèi)的最優(yōu)服務(wù)部門。對此，美國郵政局將其歸功于戰(zhàn)略制定的某些關(guān)鍵成功因素，例如持續(xù)、溝通和清晰。這意味著他們的成功不是靠“三分鐘熱氣”贏得，而是戰(zhàn)略執(zhí)行的持續(xù)性并逐漸融入企業(yè)文化的結(jié)果。換句話說，這種戰(zhàn)略的執(zhí)行不會由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的更換而改變。美國郵政服務(wù)還持之以恒的與它的700，000位職員和數(shù)以百萬計客戶進(jìn)行溝通，最后他們還強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的清晰性，例如將企業(yè)最終目標(biāo)以數(shù)字方式清晰的表達(dá)出來。