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周施恩： 對于您剛才提到的“引進”、“選拔”與“考核”，能否具體談一談呢？

臧壯：我覺得，想要搞好管理，特別是民企的人力資源管理，最重要的是理念問題。如果理念有問題，很多工作就難免陷入沖突和混亂。對于民營企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人來說，這一點特別重要。

周施恩：為什么呢？

臧壯：因為國企的歷史相對較長，許多觀念、習(xí)俗、制度已基本定型，大家只要按照這些約定俗成或明文規(guī)定的東西來做就行。而民企的歷史相對較短，許多東西都還處于碰撞、磨合期，沒有統(tǒng)一的、明確的規(guī)律可循。所以說，作為負責(zé)人力資源的總經(jīng)理，我想我的主要職責(zé)就是要幫助公司明確和量化用人的理念，使人才的引進與選拔都有章可循。這樣一來，下面的人在具體操作上就會有明確的標(biāo)準(zhǔn)，也就更能放開手腳。

周施恩：一般來說，理念的東西往往是容易做定性表達而不容易量化。如果搞不好，就會使公司覺得你沒干好工作，而其他部門的人則會認(rèn)為你在算計他們，你是在幫老板做事，而不是為整個公司的員工做事。您是怎么做到理念量化的呢？

臧壯：的確是這樣。在理念問題上，很多民企老板其實并不落后，但他們更多的是有一個朦朧的認(rèn)識，對下面的要求也往往是輪廓性的，這就為具體操作帶來了很大難度。就以我們公司某個非常重要的職位為例，我們在4年里換了3個人。而當(dāng)初選上來的時候，都是按照老板的“要求”做的，但結(jié)果都不令人滿意。

我覺得，如果這一問題不解決，今后很多崗位還會遇到同樣的問題。所以我們就把這些關(guān)鍵崗位的人才素質(zhì)模型都列出來，要盡可能多，然后我們讓老板從中做出選擇。就像做選擇題一樣，把他對每個重要崗位所需要的能力、素質(zhì)和性格特點都明確標(biāo)示出來，用以制定我們?nèi)瞬乓�進與選拔的標(biāo)準(zhǔn)。

周施恩：這一辦法很好，原來抽象的東西，用很簡單的方法就能量化為明確的指標(biāo)。

臧壯：是啊，但這才是工作的第一個環(huán)節(jié)。HR不能一味地去迎合老板的“口味”和習(xí)慣，在把老板的用人理念明確下來之后，我們又從專業(yè)角度對這些人才素質(zhì)模型進行補充和完善，在形成比較成熟的文本之后，再去找老板溝通、協(xié)商，最終確定后就用到了后面的人力資源工作中。

從目前的應(yīng)用情況來看，效果還是非常不錯的。

推動HR工作的流程化建設(shè)

周施恩：在HR工作具體的專業(yè)領(lǐng)域，您還推動了哪些方面的工作呢？

臧壯：這是分步驟進行的。我們首先做的是崗位分析。我們曾經(jīng)請過咨詢公司，他們的水平很高，工作也系統(tǒng)，但提交的報告太學(xué)術(shù)化，如果按照咨詢公司的方案嚴(yán)格操作，肯定會遇到很大的阻力，不利于公司的穩(wěn)定和發(fā)展，所以做好后就沒有用過，一直放在那里。后來我們參照他們的報告，自己做了一個簡易版本，已經(jīng)得到了很好的應(yīng)用。

隨后，根據(jù)崗位說明書的要求，我們又對績效管理和薪酬體系進行了調(diào)整。我們公司發(fā)展很快，績效目標(biāo)的調(diào)整與完善要能跟上這些新變化，要能對公司的發(fā)展起到推動作用，而不能老用原來的那一套。薪酬也是一樣，要能體現(xiàn)崗位重要性的差別，要能與績效考核有一個很好的掛鉤，而且也要能讓員工分享到企業(yè)的成功。我們把薪酬總額從4000多萬元提高到現(xiàn)在的6000多萬元，就是公司主動調(diào)整的。

再后來，我們建立了公司內(nèi)部的培訓(xùn)師隊伍，目的提高培訓(xùn)的針對性，降低培訓(xùn)成本，同時實現(xiàn)公司內(nèi)部先進性、獨創(chuàng)性成功經(jīng)驗的全面共享。這些人都是各部門、各層級的骨干，有能力，有想法，愿意參與到培訓(xùn)工作中來。在部門經(jīng)理報上來后，我們還對他們進行了多次培訓(xùn)，有公司自己組織的，也有送出去培訓(xùn)的，主要是“培訓(xùn)師的培訓(xùn)課程”，他們本人也有很大的收獲，拓展了視野，歷練了綜合技能。而且，他們也能得到一些額外的講課收入，盡管不高，但成就感很強。

周施恩：對于一個成立不到十年的民營企業(yè)來說，能做到這么井井有條的確難能可貴。您在其中也遇到了很多挑戰(zhàn)吧？

臧壯：當(dāng)然了。這些挑戰(zhàn)，有的出于管理上的不足，有的是員工個人的觀念跟不上，而有的則是中西文化差距造成的。

就拿績效管理來說吧，西方人喜歡萬事有個明白的說法，而中國傳統(tǒng)文化則強調(diào)含蓄，嚴(yán)肅考核會使一部分人面子上過不去，而績效反饋就是要肯定成績、指出不足、提出改進措施。但是，很多經(jīng)理不敢和員工談缺點和不足，從心里上不愿意參與，甚至是有意逃避。我們只好對他們進行鼓勵，同時也進行了績效反饋方面的培訓(xùn)，提高他們的面談的技巧，最終還是得到了他們的認(rèn)可。

今年三月份，我們又搞了一次主要崗位的公開競聘。我們近年來招了不少大學(xué)畢業(yè)生，他們成長非�？�，發(fā)展?jié)摿σ埠艽�，但個別“老主管”不但自己不進步，還經(jīng)常擠兌他們。我們在訪談中發(fā)現(xiàn)了這一問題，于是就研究決定搞競聘。大家公平競爭，有能力的上來，沒能力的讓開位置。通過競聘，5名認(rèn)真負責(zé)的大學(xué)生脫穎而出，相應(yīng)老的主管就下去了。

周施恩：這不會引起情緒的反彈嗎？

臧壯：當(dāng)初我們也有這個擔(dān)心。但這是所有員工公開選出來，沒有什么擺不上臺面的東西，所以大家也都能接受。而且，我們這里的薪酬福利在同行業(yè)中是比較高的，所以即便是被選下去的人也很少離開。

周施恩：在人力資源的具體工作上，您目前正在抓哪些方面的工作？

臧壯：我們現(xiàn)在正在做信息系統(tǒng)。以前就有個人事管理系統(tǒng)，現(xiàn)在增加了更多的功能，請專門的公司來給我們重新設(shè)計，分成招聘、培訓(xùn)、績效、薪酬、員工關(guān)系等幾個主要模塊，總共38個流程。通過流程管理，就可以避免工作中的疏漏，以及效率低下、責(zé)任不清的問題。

以招聘為例，有一次招聘結(jié)束后，招聘官休息了幾天，可再回來上班的時候，他招聘的人并沒有來公司上班，后來一查是去了別的公司。這個責(zé)任到底由誰來負？大家推來推去，我們也很難下具體的結(jié)論。在系統(tǒng)正式運行以后，這樣的問題就可以避免，業(yè)務(wù)的推進也會更加流暢。

除了上述“硬”工作之外，我們近年來還加強了“軟”文化的建設(shè)，開始給予員工更多的關(guān)懷。比如，我們每年都組織優(yōu)秀員工旅游、度假，分期分批組織員工進行野外拓展，此外每年還有面向全體員工的體檢，等等。