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　　眼下，HR和老板們都面臨著一個大問題：經(jīng)濟(jì)危機(jī)之下，如何激勵團(tuán)隊？在很多企業(yè)里，內(nèi)部重組甚至裁員帶來的恐慌和不滿情緒正在蔓延，然而，一支士氣低落的軍隊怎能打好仗？人力資源咨詢與外包服務(wù)公司怡安翰威特的薪酬經(jīng)理桑德瑞。弗洛表示，在名列法國巴黎證券交易所上市的40家公司的股票報價指數(shù)企業(yè)中，可以觀察到公司業(yè)績、股價水平與薪資水平之間的直接關(guān)聯(lián)，大約有30%的企業(yè)股價下跌，此外，有30%的法國人想要離開他們工作的企業(yè)，與2007年相比，這個數(shù)字上升了57%.

　　在這樣的情況下，獎金等傳統(tǒng)的激勵方式已經(jīng)不合時宜，經(jīng)濟(jì)危機(jī)給21世紀(jì)的人力資源工作提出了新的挑戰(zhàn)�！蹲晕覝p壓的成功之道：七個激勵杠桿》的作者之一菲利普。羅代認(rèn)為，要找到新的能撬動員工積極性的方法，需要從以下幾個方面著手。

　　更多的自主權(quán)

　　給予團(tuán)隊更多的的自主權(quán)是有效激勵的第一個杠桿。2008年，空客決定簡化決策流程。過去，要招聘一個人需要六到七個管理者同意，現(xiàn)在只需要三個就可以，分別是部門經(jīng)理、人力資源經(jīng)理和財務(wù)經(jīng)理。據(jù)空客人力資源總監(jiān)希瑞。貝里介紹，2008年以前，空客作出決定的時間需要64天，后來就只需45天，去年更縮短至35天。

　　充分的信息透明度

　　讓團(tuán)隊伙伴感受到工作給他們帶來的除了錢之外的益處，這是另一個有效的激勵方法，可以是兩句肯定的表揚(yáng)，如“干得好”、“謝謝你”一類的話語，也可以是更深入的行動，比如幫助員工通過VAE（經(jīng)驗值）認(rèn)證。麥當(dāng)勞就是這么做的。麥當(dāng)勞的人力資源經(jīng)理胡伯特。孟古說：“我們這里80%的部門經(jīng)理都是從底層員工做上來的，84%的店長是從部門經(jīng)理升上來的。當(dāng)條件成熟時，我們就組織一些分享經(jīng)驗的學(xué)習(xí)活動，并將這些活動納入公司規(guī)劃之中，不管培訓(xùn)老師是來自內(nèi)部還是外部的，都可以提高團(tuán)隊的向心力。”

　　多談企業(yè)前景

　　據(jù)利樂歐洲的人力資源經(jīng)理保羅。馬耶介紹，在這樣一個艱難的環(huán)境下，利樂歐洲的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊會在專門的時間向員工傳達(dá)企業(yè)的戰(zhàn)略，以使他們不會被眼前的困難嚇倒。“我們將所有員工召集在一起，向大家解釋公司的戰(zhàn)略，然后讓大家自由發(fā)言，員工們可以提出自己的想法。市場部門的人還有一年一次向大家講述工作進(jìn)展的機(jī)會。自12年前起，我們每年都會在公司內(nèi)部收集建議，并且把結(jié)果作為行動指南。”保羅說。2011年2月，在得到有關(guān)辦公室舒適度的負(fù)面評價之后，公司向巴黎總部的辦公室投入了20萬歐元改善工作環(huán)境。同時，直接面對客戶的技術(shù)人員不再有明確的上級領(lǐng)導(dǎo)，原先的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)由三個人分擔(dān)。保羅說：“我們重新建構(gòu)了組織架構(gòu)，任命一個技術(shù)負(fù)責(zé)人隨時為給技術(shù)員提供現(xiàn)場支持，大家都覺得工作目的更加明確，同時動力也增加了。”

　　人性化管理

　　在空客內(nèi)部，自2008年開始，有超過3500名經(jīng)理參加為期兩日的“靈感重生”的培訓(xùn)，主要內(nèi)容是一些管理的基礎(chǔ)知識，其中大約400人已經(jīng)接受過一對一的培訓(xùn)。在飛機(jī)制造廠，有500名管理者參與了輪崗，輪崗的數(shù)量占所有崗位種類的20%，而在2008年以前，這個數(shù)字是10%.從2008年開始，空客的培訓(xùn)預(yù)算提高了40%，每年的培訓(xùn)總時長超過200萬小時，這些活動都有效地激勵了員工。