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　　當步入一家高績效組織時，你就會感受到其不同之處。人們對工作不是敷衍了事，而是干勁十足。他們對組織戰(zhàn)略和正在發(fā)生的變革不是困惑彷徨或聽天由命，而是充滿信心。他們既了解自己的工作，也清楚自身工作與他人工作的關聯(lián)。通過查看企業(yè)的績效指標，比如收入與市場份額的可持續(xù)增長以及盈利之外的社會影響，你的觀察很快就會得到證實。

　　然而，組織如何才能發(fā)展成為高績效組織？我們都知道，組織能力和人員能力能夠推動財務績效和運營績效的提升，并使企業(yè)得以執(zhí)行自身的戰(zhàn)略，但大多數(shù)企業(yè)并不清楚如何來衡量這些能力，或應采取哪些舉措來提高這些能力。高層管理人員擁有完善的工具來推動財務績效和運營績效的提升，但卻并不具備增強組織能力和人員能力的工具。

　　為了填補這一差距，我們從五大方面總結出了14種組織特征和人員特征，有助于實現(xiàn)長期持久的高績效運作。

　　領導力

　　無論是在資深高管大量流失的發(fā)達市場，還是在奮力追趕快速增長步伐的發(fā)展中市場，領導力都是一種稀缺資源。領導力始于金字塔的頂端，但并不僅僅止步于此。高績效組織通過三個主要杠桿在各個層級培養(yǎng)領導者。

　　高績效的領導團隊增加緊迫感并推動發(fā)展方向。領導者能夠接受復雜性、動蕩與變革。當面對困惑時，他們能夠調動組織。雖然領導者需要富有遠見，但他們不能離群索居或一意孤行；企業(yè)領導者的個人英雄時代已經(jīng)結束。今天的領導者需要與同事攜手共進，并認識到通過協(xié)作能夠產生強大的集體力量。他們越來越需要具備處理與外界關系的能力，包括非政府組織、監(jiān)管機構以及正在更加積極參與業(yè)務的其他各方。

　　儲備和培養(yǎng)有能力滿足未來需求的未來領導者。通過使領導者在不同職位和職能部門之間進行輪崗，高績效組織具備充分的領導力，并為成功做好了準備。這些組織早就確定了潛在的領導者，并培養(yǎng)他們未來所需的技能和能力。（據(jù)波士頓咨詢公司和世界人事管理協(xié)會聯(lián)合會對5，000多名高層管理人員的調查顯示，高績效企業(yè)60%的高層管理職位由內部候選人擔任，而這一比例在低績效企業(yè)僅為13%.）

　　中層管理者接納并轉化戰(zhàn)略。中層管理者負責指導廣大員工，并將高層領導認可的戰(zhàn)略和愿景轉化為團隊的具體計劃。他們還從一線工作中選取關鍵問題，并提交給高層管理人員。盡管中層管理者扮演了如此重要且艱難的角色，但他們往往在組織重組中被遺忘，并且沒有得到高層領導的充分培養(yǎng)、支持和關注。波士頓咨詢公司的敬業(yè)度調查顯示，高層管理人員的敬業(yè)度得分一向高于中層管理人員。領先的組織認識到中層管理者的重要性并幫助他們取得成功，同時積極監(jiān)測和全力加強他們的敬業(yè)度及技能。

　　組織設計

　　組織設計能夠幫助企業(yè)提高執(zhí)行力并實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。但要做到這一點，企業(yè)必須認真協(xié)調結構、個人能力、角色和協(xié)作等關鍵要素之間的相互作用，并將它們與企業(yè)的戰(zhàn)略及競爭優(yōu)勢來源緊密相連。

　　組織結構和資源配置體現(xiàn)戰(zhàn)略上的權衡。妥協(xié)和折中是組織設計固有的特質。一個精心設計的結構應著重強調對組織最為重要的事物。在現(xiàn)實世界中，平等顧及所有層面是無法實現(xiàn)的。例如，一家企業(yè)專注于在主要市場的未來績效，那么它可能不是按照渠道而是按照區(qū)域來組織業(yè)務部門。因此，該企業(yè)的高層管理人員需要審慎采取行動，以確保其渠道雖然并非組織的主線，但也能獲得適當?shù)闹С�。同時，組織結構也應當是動態(tài)的，以當前和未來的優(yōu)先任務（而不是歷史遺留任務）為導向。當戰(zhàn)略、績效或競爭環(huán)境發(fā)生變化時，組織結構將可能需要作出調整。

　　精簡組織層級，擴大管控范圍。精簡的結構使企業(yè)得以專注于有意義的工作，而不會過度關注協(xié)調工作。無法提供價值的活動被予以摒棄。由于組織層級減少，溝通和決策變得更加迅速，高層領導者能夠更好地了解日常運營以及與客戶進行交流。由于管控范圍擴大，管理者更加愿意施展其領導才能。雖然他們沒有時間事無巨細地進行管理，但卻能夠發(fā)揮引領、指導和激勵作用。（環(huán)境十分重要：研發(fā)部門中的寬泛管控范圍可能類似于生產車間中的狹窄管控范圍。）盡管擁有較低的成本基礎，但精簡高效的組織在其它方面的效力收益實際上遠比財務收益要大得多。

　　縝密地構建當責、決策權與協(xié)作模式。高績效組織對角色進行明確定義，并將其精心整合成為高效的組織。員工了解自身的任務和決策權。對于共同當責，員工清楚地知道需要在何時與何人進行協(xié)作。我們通過角色憲章幫助企業(yè)形成清晰的認識，但更為重要的是，企業(yè)需要找到方法來實現(xiàn)明確的當責體系、決策權以及對行為的期望。角色的清晰定位消除了不利于快速決策的模糊性，并提高了現(xiàn)代組織的績效潛力和員工敬業(yè)度。角色憲章有助于組織成員就個人、集體和共同分擔的責任進行開誠布公的對話。

　　角色憲章并不是職務說明。員工參與起草自己的角色章程，其重點在于當責和決策，而非工作細節(jié)。角色章程并不是一成不變的；角色章程可以定期更新，以體現(xiàn)不斷變化的戰(zhàn)略優(yōu)先級。

　　個人能力與角色要求相匹配。組織需要為角色配備具有合適技能的合適人員。例如，根據(jù)自身的需要，一家企業(yè)可能需要一位不僅業(yè)績出色還能激勵整支團隊的銷售主管，或是一位能夠實施全新銷售管理體系的堅定可靠的經(jīng)理人。除非更廣泛的組織需求清晰明確，否則管理者可以按照自己對“適合”的見解來雇用和提拔人才。

　　在填補職位空缺時，組織可以考慮一下角色需要的到底是變革促進者、領域專家還是經(jīng)驗豐富的老手。領先的企業(yè)能夠確保這些能力在其整個組織中實現(xiàn)平衡，并清楚地知道對特定角色的需求將隨著時間的推移而改變。當角色的需求發(fā)生變化時，企業(yè)應重新評估擔任該角色的人員是否依然合適。在許多情況下，企業(yè)往往缺乏這種務實的精神。

　　人員

　　雖然許多企業(yè)在招聘、培訓或績效管理方面擁有特定優(yōu)勢，但高績效組織能夠有效地將業(yè)務戰(zhàn)略轉化為強大的人員戰(zhàn)略。在這些組織中，人力資源部門作為有力的顧問，幫助業(yè)務部門解決運營和戰(zhàn)略層面的人員問題。人力資源部門制定短期和長期計劃來發(fā)現(xiàn)、吸引、培養(yǎng)和留住具備合適能力的合適人員。

　　雇主品牌是核心資產。高績效組織擁有一個精心定義的雇主品牌。員工和新進人員都了解其在薪酬之外享有的廣泛利益——從晉升、輪崗和聲望到靈活度和自主性。這一品牌或員工的價值主張增強了組織的實力和競爭優(yōu)勢。

　　高績效組織通過培訓以及使員工在不同角色和職責之間輪崗，對員工的發(fā)展進行投入。在人員激勵和挽留方面，這些經(jīng)歷比薪酬和其它財務方面的獎勵更加有效。高績效組織還鼓勵協(xié)作，并減少狹隘的領導行為。當員工躋身高級管理層時，他們對組織有了更全面的認識。

　　人才管理的另一面是對績效欠佳者的管理。組織管理低績效員工的發(fā)展或離職的方式向其他員工發(fā)送了一個強有力的信號，告訴他們什么行為將得到允許、什么行為將得到表彰。

　　清楚識別并審慎對待關鍵角色和重要人才。實際上，人才管理活動范圍比大多數(shù)組織所意識到的更加廣泛。這不僅僅是快速升遷者的特權，還面向那些對企業(yè)成功至關重要的人員和角色。例如，金融經(jīng)紀公司的客戶經(jīng)理和醫(yī)學實驗室的診斷測試者需要被作為重要人才來對待，盡管他們可能永遠不會擔任領導角色。高績效組織確定了這些關鍵的角色和個人，并為他們制定挽留策略和應急計劃。這一有關個人和角色的清單應當是動態(tài)發(fā)展的，并隨著企業(yè)的戰(zhàn)略重點不斷變化。

　　人力資源部門既是戰(zhàn)略合作伙伴，又是業(yè)務推動者。在領先的組織中，人員戰(zhàn)略與業(yè)務戰(zhàn)略具有同等的重要性。人力資源部門已成功地將業(yè)務戰(zhàn)略轉化為人員目標，并通過人員舉措實現(xiàn)業(yè)務優(yōu)先任務。該部門將戰(zhàn)略、職能和業(yè)務活動明確分開。它高效地完成職能活動和業(yè)務活動，并有效地影響戰(zhàn)略主題。要扮演這些不同的角色并成為戰(zhàn)略合作伙伴，許多企業(yè)可能需要調整其人力資源部門的能力，使其能夠向直屬領導提供分析和建議。

　　變革管理

　　在當今快節(jié)奏的世界中，如果企業(yè)能夠在兩方面發(fā)生根本性變化，則將獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。首先，企業(yè)需要采取有章可循的方式來推動重點、戰(zhàn)略、方向、結構和文化的轉變。其次，企業(yè)需要有能力來適應瞬息萬變的市場發(fā)展情況。

　　變革是一個有章可循的逐層推進過程。盡管變革方案的失敗率較高，但一些組織仍然克服了不利條件并取得了成功。這些組織確保領導層在目標和變革手段上達成一致，并有意將這種一致性在整個組織內逐層傳遞給員工。當重大變革發(fā)生時，高層管理人員從能夠決定變革命運的組織內部獲得反饋，以便跟蹤進展情況并進行調整。

　　我們將這一過程稱作逐層推進的變革。通過專注于逐層推進變革中最重要的因素，企業(yè)遵循了最低限度原則：所付出的努力足以取得成功，而無需分散重點和精力。

　　采取這一做法的組織也依靠硬性和軟性戰(zhàn)略來實現(xiàn)變革。這些組織對個人當責和衡量指標進行定義，并為成功實施提供工具和權限。它們依據(jù)重大里程碑來跟蹤進展情況，了解何時面臨進度落后的風險，并采取糾正措施。它們還與主要利益相關方進行溝通和交流，以便在動蕩時期維護信心和承諾。對波士頓咨詢公司變革方案數(shù)據(jù)庫的研究表明，采取這一做法的組織能夠超額完成其財務目標。

　　組織在不斷發(fā)展演變。高績效組織具有適應性，能夠不斷發(fā)現(xiàn)市場中的變化并進行戰(zhàn)略性調整。對于較為籠統(tǒng)的傳統(tǒng)戰(zhàn)略來說，這種做法只是起到補充作用，而無法完全替代。這些組織使位于傳統(tǒng)戰(zhàn)略職能之外的邊緣部門能夠根據(jù)對市場發(fā)展情況的預期迅速采取行動。

　　文化和敬業(yè)度

　　文化是組織開展工作的方式，反映了員工的行為及其對待工作的態(tài)度。文化是組織的“秘訣”，能夠決定戰(zhàn)略的走向。文化并非一成不變。培養(yǎng)特定文化既是可能的，也是必要的。而員工敬業(yè)度是指員工愿意為組織付出加倍努力，這不僅是出于職責所在或是為了獲得薪酬，而且是因為無論從個人還是職業(yè)發(fā)展角度來說，工作對員工都具有重要的意義。

　　文化和敬業(yè)度與領導力、組織設計、人員以及變革管理有所不同：文化和敬業(yè)度是其他12個特征的產物。組織通過致力于打造其他特征來間接完善文化和敬業(yè)度。

　　文化能夠加快戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。良好的企業(yè)文化并非偶然建立。高績效組織對文化進行設定、管理和監(jiān)督，以實現(xiàn)戰(zhàn)略性目標。一種以風險規(guī)避、流程和明確的指令為特色的文化對于一家航空公司來說可能是相當合理的，但對于一家互聯(lián)網(wǎng)公司來說卻是造成績效不佳的原因。一種文化在特定時間點對于同一家企業(yè)可能是有效的，也可能是無效的。隨著戰(zhàn)略優(yōu)先級發(fā)生變化，文化也應隨之改變。

　　衡量和培養(yǎng)敬業(yè)度，激發(fā)員工自發(fā)努力地工作。在更高的層面上，敬業(yè)度通過以下兩個同等重要的方式進行構建：個人激勵機制（比如成就認可）以及績效準則（比如績效管理指標）。高績效組織能夠隨時掌握員工的動向，定期測量敬業(yè)度水平，并在重組或大規(guī)模變革的緊要關頭積極管理敬業(yè)度。

　　企業(yè)往往為應對外部事件而倉促變更組織和人員要素。高績效組織采取的工作方式則截然不同。它們知道需要在組織中體現(xiàn)出所有14個特征，并采用協(xié)調一致的辦法來予以實施。它們還會決定哪些特點對于取得持久的競爭優(yōu)勢最為關鍵，并通過有章可循的干預行動以及一系列其他活動來積極改善薄弱環(huán)節(jié)（見左表）。

　　此外，高績效組織密切監(jiān)測和衡量自身貫徹這些特點的程度，其中所采用的強度和技能與對待財務績效和運營績效相同。

　　Vikram Bhalla是波士頓咨詢公司合伙人兼董事總經(jīng)理、BCG組織專項亞太區(qū)負責人，常駐孟買辦公室。Jean-Michel Caye是波士頓咨詢公司資深合伙人兼董事總經(jīng)理，常駐巴黎辦公室。Andrew Dyer是波士頓咨詢公司資深合伙人兼董事總經(jīng)理、BCG組織專項全球負責人，常駐悉尼辦公室。