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　　人力資源戰(zhàn)略是整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略在人力資源緯度上的一個(gè)支撐和分解，集團(tuán)戰(zhàn)略的發(fā)展，戰(zhàn)略的規(guī)劃，戰(zhàn)略的實(shí)施，離不開(kāi)整個(gè)集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃，實(shí)施和支撐，所以他們二者之間的關(guān)系，是支撐與被支撐，但是不光是支撐與被支撐，你們也知道，如果是簡(jiǎn)單的，一個(gè)對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略，在某個(gè)緯度上的分解，比如說(shuō)在財(cái)務(wù)緯度上，在制造緯度上分解的話，這個(gè)工作還比較簡(jiǎn)單，在人力資源這個(gè)緯度上，不僅要把集團(tuán)的戰(zhàn)略，分解下來(lái)，而人力資源工作呢，隨著多元化、跨地域、內(nèi)部交易等問(wèn)題，事實(shí)上內(nèi)部還有很多，糾結(jié)不清的地方，所以集團(tuán)的人力資源戰(zhàn)略就有這樣的復(fù)雜性和特殊性。

　　一、兩種典型的戰(zhàn)略分支

　　簡(jiǎn)單來(lái)講，集團(tuán)戰(zhàn)略有這么一些構(gòu)成，首先最上面是集團(tuán)公司形成戰(zhàn)略目標(biāo)，公司在財(cái)務(wù)上面，在產(chǎn)業(yè)上面，以及在其他方面，會(huì)建立一些目標(biāo)，這是公司發(fā)展的指南針，當(dāng)然這個(gè)目標(biāo)的構(gòu)建本身，需要艱苦的戰(zhàn)略思考，要么是內(nèi)部，要么是在中介機(jī)構(gòu)，和外界幫助之下，建立一個(gè)戰(zhàn)略思考，我們朝哪個(gè)方向去更為合適，我們朝哪個(gè)方向去，發(fā)展到什么程度，更有可能有利于，我們長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，更有可能把我們身上的魅力，全部發(fā)揮出來(lái)。

　　目前就發(fā)展中國(guó)家和發(fā)達(dá)國(guó)家，東方和西方出現(xiàn)了兩種很典型的戰(zhàn)略構(gòu)建方法。

　　西方到目前為止，出現(xiàn)了一種分析型戰(zhàn)略，所謂分析型戰(zhàn)略，那就是根據(jù)我的稟賦，根據(jù)我的能力和資源，看我最大最佳組合，能夠做到什么程度，我就做什么，這時(shí)候目標(biāo)的建立，是根據(jù)分析出來(lái)的，對(duì)自我的認(rèn)知，對(duì)社會(huì)對(duì)環(huán)境的認(rèn)知，經(jīng)過(guò)一個(gè)宏觀中觀微觀的，分解以后，把一切差不多分析透了，找出一些分細(xì)市場(chǎng)，或找出一些機(jī)會(huì)，我去極力地把它拿下來(lái)，通過(guò)一套的路徑匹配，這個(gè)特點(diǎn)就是我們通常，所謂的賊的兒子是賊，法官的兒子是法官式的規(guī)劃方法，你能干什么你就干什么。

　　而在發(fā)展中國(guó)家、在東方，事實(shí)上還有一種非常龐大的，有群眾基礎(chǔ)的戰(zhàn)略實(shí)踐，和西方的分析型的戰(zhàn)略相映成趣，那就是構(gòu)建型戰(zhàn)略，構(gòu)建型戰(zhàn)略是這樣一個(gè)思路，我首先來(lái)設(shè)定一個(gè)更為理想，相對(duì)我目前的能力和資源，做不到的這么一個(gè)目標(biāo)，因?yàn)檫@個(gè)目標(biāo)，很可能會(huì)帶給我超長(zhǎng)的發(fā)展，很可能令到我進(jìn)入到憑著正常的線性發(fā)展達(dá)不到的地位，所以進(jìn)行這樣的目標(biāo)設(shè)計(jì)以后，根據(jù)這個(gè)目標(biāo)反過(guò)來(lái)再來(lái)看，我人力資源上是不是有缺陷，財(cái)務(wù)上面是不是有缺陷，制造上面有缺陷，根據(jù)目標(biāo)反向來(lái)并購(gòu)，或建設(shè)能力資源，當(dāng)這個(gè)能力和資源，大體上構(gòu)建到差不多了，或者說(shuō)在運(yùn)動(dòng)過(guò)程當(dāng)中，構(gòu)建一部分，往前發(fā)展一部分，滾動(dòng)的根據(jù)以目標(biāo)位導(dǎo)向，來(lái)協(xié)調(diào)資源能力，和發(fā)展之間的關(guān)系，這就是東方出現(xiàn)的一種新的發(fā)展觀，就是根據(jù)目標(biāo)來(lái)發(fā)展，而這種企業(yè)往往能夠突破，它的運(yùn)動(dòng)軌跡和它的歷史，它目前的稟賦給它的約束，跳躍性的能夠走到這上面去。

　　當(dāng)然最驚人的例子，就是諾基亞，從一個(gè)做紙漿做電纜，做家具的企業(yè)，突然之間，轉(zhuǎn)身成為一個(gè)通訊企業(yè)，做通訊設(shè)備和手機(jī)，這可能是給我們留下，最深刻印象的，一個(gè)構(gòu)建型戰(zhàn)略，康寧公司也是如此，作為一家做陶瓷的公司，突然之間轉(zhuǎn)身成為，全球光纖第一大，之間毫無(wú)轉(zhuǎn)折余地，毫無(wú)明顯的邏輯，惟一的物理上的邏輯，就是都是做高溫作業(yè)，事實(shí)上之間跳躍性非常大，這樣一個(gè)目標(biāo)的設(shè)定，首先就帶有非常大的，一個(gè)智慧，就你管理層的戰(zhàn)略思考，到位了沒(méi)有。

　　無(wú)論是用構(gòu)建型的這種手法，跳躍性的夢(mèng)幻般的，建立了一個(gè)目標(biāo)，或者是用分析型戰(zhàn)略，建立一個(gè)目標(biāo)，總之首先有一個(gè)目標(biāo)，包含財(cái)務(wù)的，產(chǎn)業(yè)地位的和其他的，有了目標(biāo)以后，立即對(duì)公司的戰(zhàn)略路徑，就提出一個(gè)要求，你以怎樣的步驟，和怎樣的資源匹配，和一系列的順序，去達(dá)成這個(gè)目標(biāo)，如何以一系列的，相對(duì)優(yōu)勢(shì)的組合，最終環(huán)繞或波動(dòng)地，到達(dá)這個(gè)目標(biāo)，這是所有公司所關(guān)注的。

　　二、人力資源戰(zhàn)略是集團(tuán)總體戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的重要路徑支撐

　　集團(tuán)戰(zhàn)略路徑一確定以后，儼然這個(gè)中間就有一個(gè)缺口，那就是對(duì)路徑的支撐，這個(gè)路徑的實(shí)現(xiàn)總需要人，需要主觀能動(dòng)性，需要領(lǐng)軍人物，需要被領(lǐng)導(dǎo)者跟隨者，這就出現(xiàn)了整個(gè)人力資源戰(zhàn)略，簡(jiǎn)單講，就是要基于集團(tuán)所特有的復(fù)合性，以怎樣的方式吸引人、使用人、留住人、發(fā)展人？也就是基于集團(tuán)特性上的廣義的“選、用、育、留”。

　　整個(gè)集團(tuán)母公司，需要一些進(jìn)行制度安排的人，子集團(tuán)需要對(duì)行業(yè)，能夠高屋建瓴的把握的人，而在子、分公司層面上，需要專業(yè)化的運(yùn)作的，實(shí)操能力很強(qiáng)的一幫人，顯然這三個(gè)層面的人，不能用同一套制度，和績(jī)效薪酬框架去約束他們，需要分層管理；

　　另外板塊行業(yè)決定了，每一個(gè)行業(yè)有它的特征，我們既要照顧行業(yè)特征，又要適度地構(gòu)建，行業(yè)之間的公平感，至少要讓拿得少的，那個(gè)子公司，感覺(jué)到拿到多的那個(gè)公司，付出和壓力比較大，也因此他拿那樣多是劃來(lái)的，是合理的，甚至再退一步，至少讓他們意識(shí)到，目前的社會(huì)決定了，隔壁這個(gè)行業(yè)要拿得高一點(diǎn)，但是行業(yè)的高低是有起伏的，不要一時(shí)一地，看這樣一個(gè)構(gòu)成，如果能夠做到這一點(diǎn)呢，恭喜基本上一個(gè)均衡達(dá)到了，再加上整個(gè)公司，可能是高速度發(fā)展，那么對(duì)你的人力資源的構(gòu)建，團(tuán)隊(duì)的構(gòu)筑，就帶來(lái)一個(gè)問(wèn)題等等等等，這樣一些問(wèn)題呢，都綜合性的影響到，你人力資源戰(zhàn)略的搭建，尤其是集團(tuán)公司，人力資源戰(zhàn)略的搭建，尤其復(fù)雜；

　　人力資源戰(zhàn)略搭建了以后，繼而對(duì)人力資源管理的各個(gè)模塊，績(jī)效薪酬培訓(xùn)職業(yè)發(fā)展，直接帶來(lái)若干要求，它是一個(gè)總與分之間的關(guān)系，那么這樣一個(gè)，各個(gè)模塊搭建了以后，就直接再帶來(lái)一個(gè)問(wèn)題，人力資源管理體系的運(yùn)作，模塊搭建好了，那么它要運(yùn)作吧，這樣一個(gè)邏輯，就是這樣分解下來(lái)的。

　　就整個(gè)集團(tuán)的人力資源戰(zhàn)略而言，大體上我們可以這樣來(lái)說(shuō)，當(dāng)公司建立了一套戰(zhàn)略目標(biāo)以后，直接對(duì)應(yīng)于一個(gè)戰(zhàn)略路徑，戰(zhàn)略路徑直接對(duì)應(yīng)于對(duì)人力資源的要求，因?yàn)槲覀冇羞@樣的戰(zhàn)略路徑，也因?yàn)槲覀冃枰�怎樣的能力，去擁有怎樣能力的團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)如何構(gòu)成，就像為了到德國(guó)后方去搞破壞，需要一個(gè)加里森敢死隊(duì)一樣，如果這時(shí)候，是派一個(gè)科學(xué)家隊(duì)伍，或者派一個(gè)，擁有正常技能的正規(guī)部隊(duì)，去到德軍后方搞破壞，顯然是完不成這么一個(gè)特殊任務(wù)的，惟有加里森敢死隊(duì)，這么擁有破壞性技能的、出自死牢里面的一群家伙的組合，才能完成加里森敢死隊(duì)，所擁有的特殊使命。

　　換言之，集團(tuán)公司的這個(gè)戰(zhàn)略，直接對(duì)我們應(yīng)該擁有怎樣的團(tuán)隊(duì)提出一個(gè)挑戰(zhàn)，你還要來(lái)回答問(wèn)題，這個(gè)團(tuán)隊(duì)怎樣構(gòu)成，集團(tuán)公司擁有一個(gè)非常高調(diào)的想法，比如說(shuō)我一個(gè)企業(yè)，突然發(fā)現(xiàn)做實(shí)業(yè)做得很辛苦，準(zhǔn)備轉(zhuǎn)身成為耐克，類似抓兩頭放中間，抓研發(fā)和營(yíng)銷，中間我不做了，直接帶來(lái)這個(gè)話題是，他有沒(méi)有對(duì)那種研發(fā)管理的，特別嫻熟的這么一些隊(duì)伍，他不僅是簡(jiǎn)單地搞設(shè)計(jì)，而且能夠?qū)Σ牧蠈?duì)供應(yīng)商，對(duì)業(yè)內(nèi)的整個(gè)關(guān)系，人脈非常熟悉，這才能夠把研發(fā)做好，反過(guò)來(lái)說(shuō)，他如果做營(yíng)銷的話，他對(duì)品牌建設(shè)，他對(duì)市場(chǎng)，他對(duì)營(yíng)銷體系的構(gòu)筑，是不是有一整套的經(jīng)驗(yàn)。

　　如果不能構(gòu)筑起這么兩支團(tuán)隊(duì)，包括綜合性管理，這么兩支團(tuán)隊(duì)的高級(jí)管理者，事實(shí)上學(xué)習(xí)耐克的這個(gè)夢(mèng)想，僅僅只是個(gè)夢(mèng)想，它最終會(huì)破滅，也因此這個(gè)團(tuán)隊(duì)怎樣構(gòu)成，那么對(duì)人力資源的要求，就最終變成為人力資源管理的核心目標(biāo)：那就是我們?nèi)绾挝�引，這么一幫人，我們?nèi)绾问褂眠@么一幫人，我們?nèi)绾伟l(fā)展這么一幫人，以及我們?nèi)绾瘟糇∷麄�，這就是直接提出來(lái)的目標(biāo)。

　　所謂人力資源戰(zhàn)略，就是在對(duì)這樣一些問(wèn)題的，回答和系統(tǒng)思考。

　　三、人力資源戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)

　　人力資源戰(zhàn)略受到一個(gè)傳導(dǎo)鏈條的影響；戰(zhàn)略變化決定管控變化，管控變化決定組織與人力資源戰(zhàn)略的變化。具體來(lái)說(shuō)十五乃至十三五期間，會(huì)有以下變化給人力資源戰(zhàn)略帶來(lái)沖擊。

　　1、時(shí)間進(jìn)程會(huì)越來(lái)越被壓縮，直接帶來(lái)戰(zhàn)略強(qiáng)度的加大。所謂戰(zhàn)略強(qiáng)度，就是一個(gè)企業(yè)12%、15%的成長(zhǎng)，這個(gè)企業(yè)不管控倒也罷了。但凡我們要連抓管理，或者管控，一定來(lái)自于這個(gè)企業(yè)在這一段時(shí)間超常規(guī)成長(zhǎng)，在效率和風(fēng)險(xiǎn)管理上需求，口子都拉得比較大，所以戰(zhàn)略強(qiáng)度起來(lái)以后，管控力度也需要大，需要建設(shè)強(qiáng)勢(shì)總部。

　　因此需要企業(yè)資源與能力，組織，責(zé)任體系，組織的分派，組織與組織之間的環(huán)環(huán)相扣，績(jī)效的準(zhǔn)度與力度對(duì)管控的需要做支撐， 比如在核算頻度越來(lái)越高的組織里，指標(biāo)的調(diào)節(jié)，政策的變化，母公司對(duì)子公司臨時(shí)附加的任務(wù)，子公司與母公司的，或者是現(xiàn)場(chǎng)與上一級(jí)公司的博弈，是非常頻繁的，越發(fā)需要及時(shí)，到位的管控，尤其是人力資源管控，在評(píng)價(jià)，激勵(lì)，崗位權(quán)力和銜接流程之間的調(diào)整是平衡天平的奧秘。

　　2、外部機(jī)遇也帶來(lái)了戰(zhàn)略的跳躍性。因而需要組織，用管控去彌補(bǔ)能力和組織的不足。管控要把各個(gè)分離的地帶彌合，粘連起來(lái)，這直接給人力資源帶來(lái)的變化是，戰(zhàn)略需要組織實(shí)施的復(fù)雜性，協(xié)調(diào)性要非常強(qiáng)大，組織及能力的徹底再造。

　　3、復(fù)雜的集團(tuán)戰(zhàn)略帶來(lái)了管控的復(fù)雜性。企業(yè)制定了非常復(fù)雜的戰(zhàn)略以后，對(duì)企業(yè)的管控體系的復(fù)雜性，橫向管理的復(fù)雜性，協(xié)調(diào)功能，高素質(zhì)隊(duì)伍的建設(shè)，直接帶來(lái)巨大的挑戰(zhàn)。

　　4、戰(zhàn)略實(shí)施難度的增加提升了管控的挑戰(zhàn)性。戰(zhàn)略實(shí)施的難度越大，對(duì)管控的可復(fù)制性，管控的嚴(yán)密性，也愈發(fā)提出了巨大的要求，也對(duì)組織和人力資源戰(zhàn)略提出了巨大的挑戰(zhàn)。

　　四、人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)得以快速發(fā)展的動(dòng)力源

　　集團(tuán)公司人力資源部門的政策中心，加管理中心，加服務(wù)中心的功能打造，一定會(huì)在相當(dāng)程度上，使得中國(guó)企業(yè)，目前的發(fā)展軌跡，進(jìn)行一個(gè)非常大的，跳躍和突變，會(huì)從簡(jiǎn)單的管理遷就，和滿足業(yè)務(wù)型變成管理帶動(dòng)，超前業(yè)務(wù)型的發(fā)展。

　　這種發(fā)展的動(dòng)力就在于整個(gè)人力資源建立了一個(gè)好的戰(zhàn)略，整個(gè)集團(tuán)總部的人力資源部門的功能有所調(diào)整變化，定位提高，變成人力資源管理的管理者，各個(gè)子公司，人力資源政策的綜合設(shè)計(jì)者、原則指導(dǎo)者。

　　子集團(tuán)的變化也相應(yīng)地出現(xiàn)，一方面，子集團(tuán)是基于整個(gè)集團(tuán)的人力資源戰(zhàn)略和政策，來(lái)制定它的一整套的制度，另一方面，子集團(tuán)是兵頭將尾，它下面還有若干二級(jí)公司，它還要在整個(gè)集團(tuán)的人力資源戰(zhàn)略框架之下，制定它的大的政策和框架，另外一方面它的政策和框架，還要到它下面那個(gè)子公司里進(jìn)一步的細(xì)化，因此子集團(tuán)是一個(gè)制度的綜合設(shè)計(jì)者。

　　如果說(shuō)母公司是政策中心，政策比制度要宏觀一點(diǎn)，它是制度的綜合設(shè)計(jì)者，根據(jù)母公司的政策和原則，子集團(tuán)設(shè)計(jì)其所在這個(gè)板塊的一整套制度，另外它是子公司一些具體功能的調(diào)節(jié)者，有些事由子公司來(lái)做，有些事由我事業(yè)部或子集團(tuán)來(lái)做，是具體功能的調(diào)節(jié)者，子集團(tuán)變成了整個(gè)人力資源重大協(xié)同的促進(jìn)者，包括獵頭包括培訓(xùn)，這里面有很多的協(xié)同點(diǎn)，由我子集團(tuán)促進(jìn)此類功能的協(xié)同和發(fā)生。

　　最后在孫公司層面上，我們很顯然看得出來(lái)，孫公司在母公司子集團(tuán)這樣一個(gè)大平臺(tái)和背景之上，一方面這個(gè)平臺(tái)，已經(jīng)被堆得足夠高了，另外一方面，很多功能已經(jīng)被母公司，和子集團(tuán)拿走了，它就變成了相對(duì)剩余功能的運(yùn)作者，往往是在“選、用、育、留”關(guān)系等，基礎(chǔ)運(yùn)作上，進(jìn)行具體事項(xiàng)的推動(dòng)和促進(jìn)，同時(shí)一些重大的事項(xiàng)，又要被子集團(tuán)被母公司，來(lái)進(jìn)行這樣的一個(gè)干預(yù)。

　　這樣的幾個(gè)層次走下來(lái)以后，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，整個(gè)集團(tuán)的人力資源的戰(zhàn)略大體上搭建正確了，而且基于人力資源戰(zhàn)略的搭建，集團(tuán)公司就能展開(kāi)它的一番新運(yùn)作了。