隨著全球金融風(fēng)暴的到來,金融保險(xiǎn)業(yè)的兼并和收購(gòu)案例在全球范圍內(nèi)越來越多,遠(yuǎn)的如美國(guó)花旗銀行收購(gòu)中國(guó)廣發(fā)銀行,近期發(fā)生的并購(gòu)案例有中國(guó)平安收購(gòu)歐洲富通集團(tuán)、招商銀行收購(gòu)永隆銀行等,并購(gòu)是金融企業(yè)低...
一、企業(yè)并購(gòu)中,識(shí)別和保留關(guān)鍵人才的誤區(qū)
近年來,中國(guó)金融企業(yè)的并購(gòu)案例也越來越多,并購(gòu)的地域范圍不再僅限于國(guó)內(nèi),全球范圍的并購(gòu)案例也會(huì)快速增長(zhǎng)。但研究表明,金融企業(yè)并購(gòu)成功的案例并不多,甚至很多企業(yè)投資回報(bào)率遠(yuǎn)低于并購(gòu)發(fā)生前的水平,不得不宣告并購(gòu)的失敗。如中國(guó)平安收購(gòu)歐洲富通集團(tuán)后浮虧157億元,不得不公告終止其對(duì)富通集團(tuán)旗下資產(chǎn)管理公司50%股權(quán)的投資。導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)失敗的原因很多,其中,無法保留關(guān)鍵人才是其中重要的原因之一。無法留住關(guān)鍵人才的原因主要在于人才挽留策略不明確、人才挽留計(jì)劃不周密、人才挽留方法單一等,以致并購(gòu)后無法留住關(guān)鍵人才,從而最終導(dǎo)致了企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)的失敗。
1、并購(gòu)中的關(guān)鍵人才挽留策略不明確
在金融企業(yè)的并購(gòu)中,很多企業(yè)會(huì)在第一時(shí)間向被并購(gòu)企業(yè)派駐財(cái)務(wù)、法律、證劵分析和資產(chǎn)整合小組,主要目的在于把被并購(gòu)企業(yè)的資產(chǎn)、財(cái)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)管理、市場(chǎng)等整合過來;而很少有企業(yè)會(huì)去考慮企業(yè)并購(gòu)中的人力資源整合,尤其是被并購(gòu)企業(yè)關(guān)鍵人才的去留沒有明確的定案,這樣造成了關(guān)鍵人才挽留策略不明確,執(zhí)行人員根據(jù)自己對(duì)被并購(gòu)人員的主觀評(píng)價(jià)來決定其去留。事實(shí)上,金融企業(yè)并購(gòu)行為能否真正成功,在很大程度上取決于能否有效地挽留被并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)分析、資本運(yùn)營(yíng)、風(fēng)險(xiǎn)控制、證劵分析師等關(guān)鍵人才。
據(jù)某外資咨詢機(jī)構(gòu)調(diào)查,在過往的金融企業(yè)并購(gòu)案例中,有80%以上的人員會(huì)在企業(yè)并購(gòu)后選擇離開,而留在被并購(gòu)企業(yè)繼續(xù)工作的員工也將會(huì)深受影響,有種身在曹營(yíng)心在漢的感覺,對(duì)于本職工作也不再盡忠盡職。這樣的話,并購(gòu)方不得不花費(fèi)大量時(shí)間和人力成本去尋找新的替代者。事實(shí)上,金融企業(yè)并購(gòu)的主要目的是為了獲得被并購(gòu)公司的證劵分析師、風(fēng)險(xiǎn)控制、資本運(yùn)營(yíng)等方面的優(yōu)秀人才,通過留住被并購(gòu)企業(yè)的優(yōu)質(zhì)人力資源帶動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率的提升,增強(qiáng)并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力。因此,采取有效的關(guān)鍵人才挽留策略,留住關(guān)鍵人才是企業(yè)并購(gòu)成功的關(guān)鍵因素之一。
2、人力資源部門介入時(shí)間過晚,人才挽留計(jì)劃不周密
在金融企業(yè)并購(gòu)實(shí)踐中,并購(gòu)企業(yè)往往會(huì)花費(fèi)較大的精力于并購(gòu)談判,傾注精力于并購(gòu)價(jià)格的討價(jià)還價(jià),而不會(huì)關(guān)注并購(gòu)過程中的關(guān)鍵人才的識(shí)別和挽留問題。較為普遍的并購(gòu)模式是,在企業(yè)的并購(gòu)談判完成后,企業(yè)的并購(gòu)整合程序才開始,這種模式造成了人力資源部門介入時(shí)間過晚,更使人力資源部門對(duì)企業(yè)并購(gòu)目的不了解,無法提供縝密的關(guān)鍵人才挽留計(jì)劃,無法對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的關(guān)鍵人才進(jìn)行有效識(shí)別,給人力資源整合工作帶來很大的隨意性和盲目性,造成金融類人才的流失,企業(yè)經(jīng)營(yíng)的持續(xù)性受到影響,甚至使人力資源整合工作偏離整個(gè)公司的并購(gòu)策略。
3、關(guān)鍵人才挽留方法簡(jiǎn)單、粗暴,未從企業(yè)文化的角度出發(fā)
很多金融企業(yè)在并購(gòu)過程中,主要考慮資產(chǎn)、財(cái)務(wù)等方面的整合,運(yùn)用財(cái)務(wù)手段去解決整合問題,整合手段單一,人力資源整合方法更是簡(jiǎn)單、粗暴,僅僅將兩個(gè)企業(yè)的員工合并處理,造成了員工矛盾重重,甚至無法開展正常的業(yè)務(wù)。企業(yè)并購(gòu)需要綜合考慮財(cái)務(wù)、資產(chǎn)、市場(chǎng)、人力資源等因素,這些因素體現(xiàn)了企業(yè)的綜合實(shí)力。因此,要從戰(zhàn)略的角度去思考和解決,尤其是利用企業(yè)文化,從兩個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、價(jià)值觀、行為規(guī)范等企業(yè)文化出發(fā),解決并購(gòu)后的企業(yè)文化和管理風(fēng)格的沖突問題。企業(yè)并購(gòu)中企業(yè)文化的不兼容跟財(cái)務(wù)、生產(chǎn)或市場(chǎng)的不協(xié)同一樣會(huì)導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)的失敗,管理大師德魯克先生指出,多元化企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)成功并購(gòu),需要有一個(gè)共同的團(tuán)結(jié)核心,必須有“共同文化”或者至少有“文化上的姻緣”,而整合后管理風(fēng)格和公司文化的不兼容是并購(gòu)失敗的主要原因。
企業(yè)文化對(duì)企業(yè)并購(gòu)中的關(guān)鍵人才的挽留至關(guān)重要,但在企業(yè)并購(gòu)實(shí)踐中,并購(gòu)企業(yè)更加傾向于使用物質(zhì)激勵(lì)、高職位激勵(lì)等刺激手段,忽略了企業(yè)文化的作用,挽留手段尚顯單一,而且事倍功半。
4、缺乏系統(tǒng)的人員評(píng)價(jià)機(jī)制,關(guān)鍵人員無法識(shí)別和留不住
金融企業(yè)的并購(gòu)事實(shí)上就是核心人才的吸納過程,部分金融企業(yè)逐漸意識(shí)到并購(gòu)中留住關(guān)鍵人才的重要性,但目前普遍缺乏系統(tǒng)的關(guān)鍵人才評(píng)估機(jī)制。對(duì)于被并購(gòu)企業(yè)關(guān)鍵人才的評(píng)估,更多來自于并購(gòu)或被并購(gòu)公司的高層主管的主觀評(píng)估,甚至來自并購(gòu)整合小組在接觸中的印象。正是基于以上人員的主觀評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),就草率地作出人員好壞或?qū)I(yè)與否的評(píng)價(jià),并根據(jù)這些評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),制訂出簡(jiǎn)單、粗暴和有失偏頗的人員挽留措施,易造成關(guān)鍵人員的流失。
實(shí)踐證明,無論是聽取并購(gòu)方、外部咨詢機(jī)構(gòu)或者被并購(gòu)方的意見,還是三方意見中的任何一方來評(píng)估被并購(gòu)公司的人員,人力資源整合小組都不會(huì)得到精確的人員整合意見。因此,在對(duì)內(nèi)部人員進(jìn)行評(píng)估時(shí),不僅要綜合三方面的意見,而且要從內(nèi)部人員的上下級(jí)、業(yè)績(jī)考核、技能評(píng)估等方面著手,才能獲取較為完整和客觀的員工評(píng)價(jià)信息,并且以此為基礎(chǔ),建立薪酬激勵(lì)制度,明確職業(yè)發(fā)展方向等通暢的人才挽留計(jì)劃,才能保持有效留用人才的積極性和敬業(yè)精神,留住企業(yè)的核心人員。
二、企業(yè)并購(gòu)中的人才挽留措施
人力資源是企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中最活躍的因素,并購(gòu)后的關(guān)鍵人才挽留的成敗決定著并購(gòu)的成功與否,對(duì)并購(gòu)后生產(chǎn)效率的發(fā)揮起著決定性作用。金融企業(yè)中起決定性的人才主要是風(fēng)險(xiǎn)管理、營(yíng)銷類等人才,如招商銀行的信用卡人員,平安保險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)管理人員和精算人員。關(guān)鍵人才的流失就意味著企業(yè)的震蕩和盈利能力的下降,因此,在金融企業(yè)并購(gòu)中的人力資源整合應(yīng)始終遵循穩(wěn)定壓倒一切、坦誠(chéng)溝通、積極性優(yōu)先、留住關(guān)鍵人才及整合方式的多樣性等原則。人力資源整合涉及個(gè)體和群體內(nèi)在的心理、激勵(lì)、人際關(guān)系、價(jià)值觀和行為方式等很多無形因素,整合難度比較大。因此,在金融企業(yè)并購(gòu)前,應(yīng)制訂詳盡、系統(tǒng)的人力資源整合策略;在企業(yè)并購(gòu)整合過程中,采取切實(shí)的人才挽留措施,全力留住風(fēng)險(xiǎn)管理、信貸、資本運(yùn)作等優(yōu)秀金融人才,并用好被并購(gòu)方企業(yè)主管人員,實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購(gòu)整合效益,還要了解員工需求,明確溝通目標(biāo),加強(qiáng)有效溝通;在整合完成后,妥善安置一般員工,盡快落實(shí)員工崗位分工,減少員工疑慮和恐慌情緒,緩解員工壓力,完善員工激勵(lì)機(jī)制,充分發(fā)揮人才效能。
第一步:在金融企業(yè)并購(gòu)整合前,確定人才挽留策略,制訂人才挽留計(jì)劃
人才的挽留在企業(yè)并購(gòu)過程中,占有舉足輕重的地位,并貫徹始終。如果關(guān)鍵人才挽留策略定位不清楚,人才挽留的方向不明,人才挽留上偏離并購(gòu)的主題,就容易導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)的失敗。如中國(guó)平安收購(gòu)富通集團(tuán)的失敗,其中的主要原因之一,就是沒有清晰的人才挽留策略,風(fēng)險(xiǎn)管理類人才無法留住,資本運(yùn)作出現(xiàn)虧空,造成最終并購(gòu)失敗。由此可見,在人力資源整合前選擇科學(xué)的人力資源整合策略和模式是非常重要的。
為了確保金融企業(yè)并購(gòu)的成功,在企業(yè)并購(gòu)整合前,人力資源部門就要對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的人事架構(gòu)、人員狀況、核心價(jià)值觀、薪酬?duì)顩r等進(jìn)行深入的調(diào)查,尤其是涉及到核心崗位的的風(fēng)險(xiǎn)管理員、精算師、基金經(jīng)理、證券投資分析師等,對(duì)于該類人員進(jìn)行評(píng)估,并根據(jù)企業(yè)的整體并購(gòu)戰(zhàn)略,初步設(shè)定關(guān)鍵人才挽留基調(diào)。如中國(guó)平安在并購(gòu)歐洲富通集團(tuán)的過程中,就對(duì)于歐洲富通集團(tuán)的人力資源狀況了解不充分,核心人才挽留計(jì)劃失敗,大量管理人才流失,中外企業(yè)文化差異大,人力成本上升,管理效率低,最終宣布并購(gòu)富通集團(tuán)的失敗。
第二步:建立并購(gòu)人力資源領(lǐng)導(dǎo)小組或派出人力資源整合經(jīng)理
在并購(gòu)談判完成后,相對(duì)于金融企業(yè)的資金、信貸業(yè)務(wù)、設(shè)備設(shè)施等顯性資產(chǎn),金融管理人員具有很大的流動(dòng)性,流失的風(fēng)險(xiǎn)性更大,不易于整合,稍有處置不當(dāng)會(huì)產(chǎn)生很大的負(fù)面效應(yīng),甚至危及到整個(gè)金融企業(yè)并購(gòu)價(jià)值能否獲取。從這個(gè)意義上來說,企業(yè)并購(gòu)成功與否,取決于人力資源整合的成敗。尤其是并購(gòu)企業(yè)的整合人員介入被并購(gòu)企業(yè)后,很容易造成雙方管理人員構(gòu)筑敵意,甚至產(chǎn)生沖突,這樣就出現(xiàn)了企業(yè)并購(gòu)的界面問題。如果該界面問題處理草率,且缺乏權(quán)威性,就會(huì)造成兩個(gè)企業(yè)矛盾重重,人心渙散,而最有價(jià)值的金融保險(xiǎn)類精算人員、資本運(yùn)營(yíng)人員、投資分析師、風(fēng)險(xiǎn)管理人員的快速流失,金融企業(yè)并購(gòu)行為的徹底失敗。處理這類問題需要并購(gòu)企業(yè)的高層管理者具有韌性和啟發(fā)式的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù),能站在雙方立場(chǎng)上合情合理的解決。因此,在確定并購(gòu)策略后,并購(gòu)企業(yè)還需要組建一個(gè)整合小組,該小組成員由兼并企業(yè)選派管理人員、部分被兼并企業(yè)管理人員以及外聘的權(quán)威專家等組成。涵蓋人力資源、證劵分析、資金管理、資本運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)和證劵投資等相關(guān)專業(yè),該整合領(lǐng)導(dǎo)小組直接向并購(gòu)企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé),組織、策劃和管理被并購(gòu)企業(yè)人力資源整合的全過程。
當(dāng)然,部分金融企業(yè)為了更有效的推進(jìn)企業(yè)并購(gòu)整合過程,也會(huì)委派專職的人力資源整合經(jīng)理,人力資源整合經(jīng)理是內(nèi)外部人力資源專家,他在企業(yè)并購(gòu)整合過程中非常重要。杰克。韋爾奇曾說過:“找到合適的人力資源整合經(jīng)理,并購(gòu)整合就完成了95%。”他會(huì)根據(jù)并購(gòu)策略制作詳盡的人力資源挽留計(jì)劃,還會(huì)為被并購(gòu)企業(yè)展示一個(gè)新組織的未來構(gòu)想,并通過流程建立組織制度、人員結(jié)構(gòu)等,通過對(duì)核心人才的挽留,對(duì)關(guān)鍵崗位的人員的穩(wěn)定,把戰(zhàn)略計(jì)劃轉(zhuǎn)化成現(xiàn)實(shí)。
第三步:建立核心人才標(biāo)準(zhǔn),識(shí)別關(guān)鍵人才
證劵投資、風(fēng)險(xiǎn)管理等關(guān)鍵人才的評(píng)估是后期裁員、冗員安置以及人才挽留的基礎(chǔ)。金融行業(yè)較為注重風(fēng)險(xiǎn)控制、資本的運(yùn)營(yíng)、資金安全穩(wěn)定以及資金的流暢等,如果能留住該類人員,把他們放在合適的崗位上,利用他們可以幫你覆蓋很多無法控制和了解的點(diǎn),確保在企業(yè)整合階段,核心業(yè)務(wù)不受整合的影響,使企業(yè)完成平穩(wěn)過渡。但是如何去識(shí)別核心人才或關(guān)鍵人才?建立什么樣的人才標(biāo)準(zhǔn)?等等問題,也是人力資源管理的難點(diǎn)。
金融企業(yè)人力資源識(shí)別的方法跟其他行業(yè)相比差異性不大,主要分成兩大類:一類是人力資源的量化評(píng)估技術(shù),主要采用問卷法、專家座談法或德爾菲法等調(diào)查方法收集相關(guān)的信息,并運(yùn)用相應(yīng)的定量方法和技術(shù)對(duì)收集的信息進(jìn)行定量處理,進(jìn)而求出每個(gè)員工的關(guān)鍵度指標(biāo),并運(yùn)用20/績(jī)效考核對(duì)并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行識(shí)別。從被并購(gòu)企業(yè)員工以前的績(jī)效考核、學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力等方面,或者管理者的性格、專業(yè)技能、管理風(fēng)格等評(píng)價(jià)要素,對(duì)員工進(jìn)行識(shí)別。" data-scaytid="1">80法則確定關(guān)鍵人才的關(guān)鍵度臨界值。另外一類是基于被并購(gòu)企業(yè)的績(jī)效考核對(duì)并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行識(shí)別。從被并購(gòu)企業(yè)員工以前的績(jī)效考核、學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力等方面,或者管理者的性格、專業(yè)技能、管理風(fēng)格等評(píng)價(jià)要素,對(duì)員工進(jìn)行識(shí)別。
當(dāng)然對(duì)金融企業(yè)的經(jīng)營(yíng)分析師、風(fēng)險(xiǎn)控制人員、資本營(yíng)運(yùn)人才、營(yíng)銷人才等關(guān)鍵人才識(shí)別的技術(shù)有很多種,每種方法都有其適用范圍,在人力資源的評(píng)價(jià)實(shí)踐中,各種評(píng)價(jià)方法相互之間不是獨(dú)立使用的,為了更好的判斷和識(shí)別關(guān)鍵人才,各種方法可以相互搭配使用,綜合地對(duì)員工在企業(yè)中的級(jí)別、專業(yè)技能掌握程度、專業(yè)理論知識(shí)或經(jīng)驗(yàn)等進(jìn)行評(píng)價(jià)。
第四步:注重員工留用策略,加強(qiáng)員工溝通,留住關(guān)鍵人才
金融企業(yè)并購(gòu)中,對(duì)人力資源甄選的目的就是為了留住那些擁有專業(yè)技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)豐富、專業(yè)知識(shí)豐厚的資本運(yùn)營(yíng)、風(fēng)險(xiǎn)控制、證劵分析師等關(guān)鍵技術(shù)人才。該類人才具有價(jià)值創(chuàng)造性、難以復(fù)制、可自我學(xué)習(xí)等特點(diǎn),是企業(yè)核心能力的主要?jiǎng)?chuàng)造者。對(duì)資本運(yùn)營(yíng)、風(fēng)險(xiǎn)控制、證劵分析師等人員的留用采取的措施主要有:第一,與員工坦誠(chéng)溝通,建立多種溝通渠道,保證信息在正式渠道的暢通,使員工清晰理解并購(gòu)的目的、進(jìn)展、崗位配置等,最大限度地避免并購(gòu)過程中產(chǎn)生的信息分布不對(duì)稱而引起的“道德風(fēng)險(xiǎn)”、流言等,降低雙方的摩擦成本;第二,根據(jù)員工的發(fā)展目標(biāo)、興趣、技能和專業(yè)知識(shí)等,跟員工一起為其設(shè)計(jì)清晰的職業(yè)生涯規(guī)劃,使員工和企業(yè)實(shí)現(xiàn)雙贏,最終留住核心人才;第三,留住核心員工的最關(guān)鍵方法就是對(duì)核心員工的使用,使員工感覺自己受到并購(gòu)企業(yè)的重視,在現(xiàn)有企業(yè)能夠獲得充足的發(fā)展空間,甚至不惜“因人設(shè)崗”留住關(guān)鍵員工;第四,企業(yè)并購(gòu)后,采取多種手段激勵(lì)關(guān)鍵人才。
第五步:對(duì)并購(gòu)企業(yè)的員工進(jìn)行培訓(xùn),確保企業(yè)文化的傳遞
金融企業(yè)并購(gòu)整合領(lǐng)導(dǎo)小組對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的人員、企業(yè)文化狀況等充分了解后,可以通過培訓(xùn),將并購(gòu)企業(yè)的企業(yè)文化、行為規(guī)范、經(jīng)營(yíng)模式、組織結(jié)構(gòu)等傳導(dǎo)給被并購(gòu)企業(yè)的員工,這樣既能避免整合過程中兩個(gè)金融公司員工的沖突,又能實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率和并購(gòu)的構(gòu)想,以提高兩企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)作用。
第六步:合理運(yùn)用人力資源的激勵(lì)策略,留住關(guān)鍵人才
在金融企業(yè)并購(gòu)的人力資源整合過程中,人力資源策略最終實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵在于對(duì)被并購(gòu)企業(yè)員工采取具有激勵(lì)性的人力資源政策,為資本運(yùn)營(yíng)、風(fēng)險(xiǎn)控制等核心人才提供廣闊的平臺(tái)和發(fā)展機(jī)會(huì),引導(dǎo)關(guān)鍵技術(shù)人才為企業(yè)發(fā)展作出積極貢獻(xiàn)才是整合活動(dòng)的實(shí)質(zhì)。整合小組經(jīng)常采用企業(yè)的前景規(guī)劃、員工晉升激勵(lì)、股權(quán)激勵(lì)等激勵(lì)手段,以圖留住核心人才。
金融企業(yè)關(guān)鍵人才的挽留是并購(gòu)整合的重要組成部分,關(guān)鍵人才的挽留應(yīng)始終秉持人才穩(wěn)定是前提,人才激勵(lì)是根本,人才培訓(xùn)是基礎(chǔ),三者是環(huán)環(huán)相扣,共同組成企業(yè)人才整合系統(tǒng)。因此,在關(guān)鍵人才挽留在企業(yè)并購(gòu)過程中,具有舉足輕重的位置。因此,系統(tǒng)、全面地制訂人才挽留計(jì)劃,逐步在企業(yè)并購(gòu)的整合過程中消除這些人力資源的誤區(qū),從而使企業(yè)能夠?qū)娴膮f(xié)同效應(yīng)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)際1+1>2的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。
知識(shí)技能實(shí)戰(zhàn)類課程
戰(zhàn)略與規(guī)劃
企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略和創(chuàng)新管理
技術(shù)路線、技術(shù)平臺(tái)與產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃
組織管理
管理者的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力
體系流程
打造高效研發(fā)體系
產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)流程與工具
核心技能
成功的產(chǎn)品經(jīng)理技能修煉
研發(fā)項(xiàng)目管理
產(chǎn)品需求分析與需求管理
系統(tǒng)化項(xiàng)目管理能力實(shí)訓(xùn)
創(chuàng)新工作坊
產(chǎn)品創(chuàng)新工作坊(四課程,詳見下表)
職業(yè)創(chuàng)新能力訓(xùn)練工作坊
創(chuàng)新思維與技能解決工作坊
關(guān)鍵實(shí)踐
TRIZ理論與實(shí)務(wù)高級(jí)班
質(zhì)量功能展開QFD訓(xùn)練班
敏捷研發(fā)項(xiàng)目管理(SCRUM master)
微創(chuàng)新-互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的最佳創(chuàng)新實(shí)踐
《全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》
《低碳經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》
《企業(yè)戰(zhàn)略管理》
《生產(chǎn)運(yùn)作管理》
《供應(yīng)鏈與物流管理》
版權(quán)所有深圳市搜弘網(wǎng)絡(luò)科技有限公司
Copyright © 2010-2024 HR研究網(wǎng) All Rights Reserved.粵ICP備11064537號(hào)