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　　那么企業(yè)到底能否輪崗呢？筆者認(rèn)為像阿里巴巴、華為這樣的集團公司可以為之，但是中小企業(yè)應(yīng)慎用。為什么呢？讓我們一起來探討。

　　首先，中小企業(yè)沒有那么大盤子，就不要隨意模仿。

　　阿里巴巴可以，華為可以，因為無論是誰，無論如何輪崗，但都是執(zhí)行集團既定的戰(zhàn)略方針。而這些戰(zhàn)略方針本身就是這些高管們開會研究的結(jié)果，對于他們而言，只需要執(zhí)行到位。具體在那個子公司、分公司已經(jīng)不重要。就像政府省際之間的領(lǐng)導(dǎo)互換，例如甘肅的省委書記調(diào)到了江蘇做省委書記就不能工作嗎？肯定可以，也許會做得更好。

　　中小企業(yè)總是模仿那些成功的大企業(yè)，做一些驚世之舉，就像很多人模仿成功者一樣的心態(tài)，實際上，不符合自己實際情況，再好的方法也不可取。模仿只是一種學(xué)習(xí)方式，但不一定能獲得成功，只有苦練內(nèi)功，讓自己強起來，成功才可能隨之而來，個人如此，企業(yè)更是如此。

　　但是中小企業(yè)，沒有那么多的市場，沒有那么大的蛋糕，很多事情都是老板自己說了算。如果部門高管之間輪崗，那就可亂了套了。因為策劃部門主管如何做得了財務(wù)主管的工作？生產(chǎn)部門的領(lǐng)導(dǎo)也無法勝任銷售部門的工作��！所以，就不要這么玩了，玩不好就玩死自己。

　　其次，中小企業(yè)沒有那么多人才儲備。

　　想要模仿，就先看自己是否具備模仿的條件。很多跨國集團，贏就贏在人才培養(yǎng)和儲備上了。你連個把人才都留不住，就別玩輪崗了。

　　再看看政府部門，省長書記下面有多少副省長副書記嗎？你明白了吧，你輪不起的，那就老老實實的守住既有人才，發(fā)揮他們的聰明才干，實為上上策。

　　筆者認(rèn)為：不要以輪崗的方式去鍛造所謂復(fù)合式人才。培養(yǎng)人才的事情還有專門的人、專門的部門或?qū)ｉT的機構(gòu)去做吧，如果企業(yè)想在實戰(zhàn)中培養(yǎng)高管人才，除非你賠得起。

　　打破專業(yè)的界限縱覽全局，勝任各個崗位的多面手，足可以成為一方諸侯。你的企業(yè)有這樣的人才嗎？有多少這樣的人才呢？就連阿里巴巴、華為等這樣財大氣粗的企業(yè)，這樣的人才也是屈指可數(shù)，要不還輪什么崗�。�

　　最后，輪轉(zhuǎn)崗位可能存在潛在風(fēng)險，這里也給阿里巴巴們提個醒。

　　1、你煞費苦心栽培的人最終成為你的競爭對手；

　　2、輪轉(zhuǎn)過程本身就是一種大膽的嘗試和創(chuàng)新，那肯定存在著風(fēng)險，而且有些風(fēng)險可能會給企業(yè)帶來致命的打擊。

　　3、每個領(lǐng)導(dǎo)都有自己的風(fēng)格，而每次輪轉(zhuǎn)其實一個破與立的過程，這個過程對高管們來說可能很容易逾越，但是對下屬來講，是不是存在著很多障礙呢？

　　4、如此輪轉(zhuǎn)，是不是對某些專業(yè)性很強的高管帶來負(fù)擔(dān)和壓力呢？

　　……

　　當(dāng)然，任何事情都有兩面性，對于阿里巴巴們，小范圍內(nèi)、一定周期的做一些嘗試，從中找到符合自己企業(yè)切實想要的才是最有意義和價值的。而對于中小企業(yè)，建議還是踏踏實實，按部就班，不要過于標(biāo)新立異或完全模仿，結(jié)合市場和自身條件走自己的路，也許更穩(wěn)妥，不是嗎？