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一直以來，戰(zhàn)略都是企業(yè)最關(guān)心的核心問題。在前兩天我已經(jīng)和大家討論了怎么正確理解戰(zhàn)略的本義，以及具有戰(zhàn)略思維而非競爭理念�，F(xiàn)在我們談?wù)劤砷L戰(zhàn)略。

多數(shù)人都面臨過做管理還是做業(yè)務(wù)的選擇。很多人都想在管理上有所嘗試，有的人進入了管理通道，但發(fā)展并不順利。企業(yè)為了擴張發(fā)展而絞盡腦汁、不惜代價地培養(yǎng)管理者，可他們面臨的最大困惑是，蕓蕓眾生誰更有管理的潛力呢？

本人從事人才評價工作三十年，可以說閱人無數(shù)，其中不乏優(yōu)秀杰出的管理者，也有表現(xiàn)一般的管理者，還有一些不合格的管理者。我一直在觀察和總結(jié)，如何判斷一個人是否具有管理的潛力？

看一個人是否具有抓住工作重點的能力，是否有明確的工作思路

抓重點是指能快速地將紛繁復雜的各種表面現(xiàn)象歸納總結(jié)為結(jié)構(gòu)清晰的事物特征，抓住事物的根本、問題的關(guān)鍵，并確定工作重心的能力。管理工作涉及到的環(huán)境和對象很復雜，范圍越廣規(guī)模越大，復雜度就成幾何級數(shù)上升。所以“抓重點”是管理者必須具有的第一項能力。

抓重點能力弱的管理人員，在工作上表現(xiàn)上往往是沒有主見和工作思路，左右搖擺，拿不定主意，力氣使不到點上，他可能很努力、很辛苦，團隊成員跟著他不停地東奔西跑，但基本上是瞎忙活，因為沒有結(jié)果和成績。古人說“將帥無能，累死三軍”就是指這種情況。時間一長，團隊成員就會失去對管理者的信心，這時候必須更換管理者了。

判斷一個人抓重點的能力，首先看他的思維是否具有結(jié)構(gòu)性，能否對較為繁雜的事物進行歸納和分類，其次判斷他的分類標準和原則是否正確，與解決問題的方向是否相符。前者比較容易判斷，但往往被人們忽略，第二個方面則需要具有一定的行業(yè)或管理經(jīng)驗才能判斷他的分類原則是否準確可行。我在很多單位擔任過競聘上崗的主考官，一般都會給應(yīng)聘者3-5分鐘時間作自我介紹和對目標崗位的理解，有的候選人時間過半了還在報流水帳式地介紹自己的工作經(jīng)歷，我對這樣的人基本上會做出否定判斷，顯然他抓重點的能力很差，對管理者來說，抓重點這個能力可以實行一票否決。

如果你想成為一個優(yōu)秀的管理者，需要訓練自己結(jié)構(gòu)化的思考能力，簡單地說就是歸納、概括和總結(jié)的能力。普通人關(guān)注的是思維的邏輯性，講的是前后的連續(xù)性和流暢性。而管理者需要具有較強的結(jié)構(gòu)化思考能力。

看一個人是否具有強烈的目標導向和結(jié)果導向意識

結(jié)果導向也就是目標導向，是杰出管理者最突出的思維特征。管理是為了達成目標，而且是團隊或組織的目標，不能達成預期目標的管理者一定不是好的管理者，優(yōu)秀管理者一定是目標感很強的人。

結(jié)果導向意識就是以終為始，高度關(guān)注和聚焦目標和結(jié)果，將團隊或組織的核心資源、策略都指向目標的達成，所有行動都必須是對目標達成有高度貢獻的。這種管理者給外部的印象就是目標清晰、執(zhí)行力很強。

之所以目標導向特別重要，是因為有很多人出發(fā)的時候有目標，在路途往往忘了或偏離了目標，或者被一些新鮮的、好奇的事物所吸引，或者是因為碰到了困難、挫折、受了苦或委曲，放棄了既定的目標。優(yōu)秀管理者設(shè)定目標的時候很慎重，一旦確立了目標，就會堅定不移、不受任何干擾的向著目標前行，直到達成為止。

專業(yè)技術(shù)人才向管理者轉(zhuǎn)型的時遇到的最大障礙就是結(jié)果導向思維模式的建立。因為長期的技術(shù)工作訓練了他們的技術(shù)思維方式。技術(shù)人員的思維和管理人員的思維方式有根本的不同。技術(shù)人員的思維是直線式思維，由始到終，就是從已知條件推導出結(jié)果，一旦已知條件項缺少時，就無法推出結(jié)果，他們就會很焦慮。把這種思維帶到管理中，最典型表現(xiàn)的是他們會跟上級要求很多條件，因為在他的思維中是只有當條件足夠時，才能得到結(jié)果，而當結(jié)果沒有達成時，他們給出的理由都是上級給的條件不充分或者環(huán)境改變、對手太快，責任不在他本人。而管理者是結(jié)果導向的思維，以終為始，從目標開始考慮需要什么條件，然后主動想辦法去創(chuàng)造條件從而達成問題的解決，技術(shù)思維者往往是被動的等待條件成熟。

看一個人是否具有快速發(fā)現(xiàn)規(guī)律和預測結(jié)果的能力

在當今快速變化的時代，管理者所面對的環(huán)境瞬息萬變，要求管理者能夠快速做出判斷，也就通常說的要具有快速反應(yīng)、靈活應(yīng)變的能力。

快速靈活應(yīng)變只是一種行為表現(xiàn)，其背后的能力是什么呢?實際上是管理者善于并快速發(fā)現(xiàn)事物的運行規(guī)律并能夠?qū)κ虑榈陌l(fā)展結(jié)果進行準確預測。如果不能把握事物的運行規(guī)律并做出準確預測結(jié)果，就容易做出錯誤的判斷，影響管理目標的達成。

仔細觀察就不難發(fā)現(xiàn)，在同一家企業(yè)，為什么有的團隊的運轉(zhuǎn)節(jié)奏快、效率高，有的團隊的運轉(zhuǎn)節(jié)奏慢、效率低，其背后十有八九的原因是這兩個團隊的Leader他們在發(fā)現(xiàn)規(guī)律和預測結(jié)果的能力上有差異。此項能力弱的管理者，他/她為了做出正確的判斷，就需要做大量的調(diào)查、研究、查資料、開會、討論，團隊Leader決策效率的下降帶來整個團隊的工作節(jié)奏下降，工作效率降低。

有的人將這種能力稱為直覺，即不需要思考就能判斷的能力，并認為是天生的能力。從表面觀察看，直覺思維很強的人在緊急情況下快速判斷，似乎是沒有經(jīng)過思考，當我們對他的決策過程進行深入分析時，就會發(fā)現(xiàn)他們的大腦中實際上存儲了有關(guān)事物運行的基本原理、原則等相關(guān)概念，他們提取的速度很快，使我們感覺不到他/她的思考過程。

這種能力強的人有一個共同的特點，就是他們知識面比較廣，而且這些知識是經(jīng)過整理以后以他自己的方式存儲的，所以提取和加工起來很快。要練就這種能力，必須要加強學習，不是簡單的死記硬背一些知識，而是以自己便于記憶和提取的方式進行學習。這種能力也是可以培養(yǎng)的，是靠知識和經(jīng)驗的有效積累。優(yōu)秀的管理者他們的思維具有很強的辯證思維的特征。

看一個人是否擁有大格局和整體觀

有些人工作后很快就走上基層主管崗位，他們雄心勃勃，非常努力，表現(xiàn)很好，執(zhí)行力很強，任務(wù)完成也不錯。但當他到了中層崗位后，盡管做得很努力很辛苦，業(yè)績反而會往下走，要么苦苦支撐，要么被撒換掉。我分析了很多這樣的人，發(fā)現(xiàn)他們有一定共同的問題，就是大局觀不夠。

大局觀指能夠全面地、系統(tǒng)地、前瞻性地看問題、思考問題，能夠從整體上把握事物發(fā)展的趨勢和規(guī)律。具有大局觀的人，一般都會站位比較高，能夠從高處俯瞰事物，視野開闊，能夠看到事物的全部，在思考時遺漏就很少，決策的錯誤就會減少。缺乏大局觀的人往往會只抓住眼前或局部一點猛攻，但常常顧此失彼，對于公司和上級的戰(zhàn)略意圖，他們難于理解，要么簡單執(zhí)行，要么曲解打折扣地執(zhí)行。

經(jīng)常有學生這樣提問，“老師，大局觀能改進嗎？怎樣才能提高我的大局觀呢？”。我舉一個例子，“你看新聞聯(lián)播嗎？你喜歡看嗎？你長期堅持看嗎？”。如果你的回答都是YES，至少你的大局觀不會太差。

具有大局觀的人具有很強的歷史觀，他們往往能夠從歷史的角度來分析事物的發(fā)展演變規(guī)律，具有歷史觀的人看問題具有穿透力，夠看到未來，從而具有前瞻性。

自我中心主義、私心、小九九是制約一個人大局觀的重要因素，要培養(yǎng)大局觀，就要把個人的小我和私心放下，把個人的利益放到一邊，視野才會變得開闊，全局觀就會提高。大局觀決定一個人層次，而決定一個人大局觀的是他的志向。

看一個人是否具有突破常規(guī)思考的能力

擁有和多數(shù)人相同的問題解決思考邏輯屬于常規(guī)思考，多數(shù)人都能想到的方案、通用做法都屬于常規(guī)辦法。首先要肯定，一種思路或辦法能夠成為常規(guī)，說明這個思路和辦法對解決問題是有一定效果的，至少在過去是有效的，否則它不會成為常規(guī)。但是，當新問題出現(xiàn)或問題中新元素越來越多的時候，常規(guī)思路和方法就會開始失效，而且效果就會越來越差，必須另辟蹊徑才能有效解決問題。

突破常規(guī)是指管理者在面對復雜棘手的問題時，常常以不尋常的思維方式提出一些意想不到的觀點、策略和措施，而且這種思路和辦法是有效的、能夠切實解決問題。

判斷是否突破了常規(guī)，有兩個基本標志。一是新穎性，別人沒有做過的，或者說在已知的圈子里沒有人這么想或這么做過，這是基本點。但并不是所有新的想法都可以算作管理上的突破常規(guī)，它還必須具備第二個特征，即有效性，就是用這種方法比其它已知的方法都有效得多。真正高水平的突破常規(guī)往往能夠做到奇效，即指構(gòu)思精巧，抓住了關(guān)鍵環(huán)節(jié)和杠桿點，具有四兩撥千斤之力，投入少，產(chǎn)出大，一題解則百難消，令人贊嘆和稱奇。

突破常規(guī)并不是別出心裁、為求新而求異。我們不能忘了管理的根本任務(wù)是面對事實、解決問題，達成目標，所以有效性是第一原則。突破常規(guī)也是有底線的，就是法律和道德倫理的底線。那些踩紅線、打擦邊球的做法并不是突破常規(guī)的思維，而是僥幸心理。

突破常規(guī)就是不走尋常路，從思維特征上看具有逆向思維、發(fā)散思維的特點。那些愛思考、善于總結(jié)、不盲從的人突破常規(guī)的能力較強。突破常規(guī)是建立在對事物規(guī)律和人性本質(zhì)的深刻洞察之上，它與投機取巧、耍小聰明是有根本差別的。

突破常規(guī)需要開放的心態(tài)，一個封閉的，自我保護很嚴的人，是不可能提升這項能力的。

看一個人是否具有創(chuàng)設(shè)溝通平臺的能力

溝通能力對處于現(xiàn)代開放社會在成員來說十分重要，每個人都在不斷提升自己的溝通能力，管理者也不例外，只能是要求更高。但是人們通常所說的溝通能力主要是指人際溝通能力，市面上絕大多數(shù)的溝通培訓課程也都是為了提高管理者的人際溝通能力而設(shè)計的。

對一個組織來說，管理者的最大價值是能夠做出正確的決策，指明前行和勝利的方向。因此，必須使管理者的意圖、思想、決定得到準確的理解和徹底的執(zhí)行，否則，管理者所具有的思維優(yōu)勢、判斷決策優(yōu)勢就沒有意義了。所以，對于管理者來說，僅有人際溝通技能是不夠的，因為人際溝通的效率和范圍是有限的，在組織規(guī)模擴大后，他必須具備很好的管理溝通能力才能管理好組織，我們把這種能力稱為創(chuàng)設(shè)溝通平臺的能力。組織規(guī)模越大，管理層級越高，對這個能力要求也越高，即使在組織扁平化、團隊小型化成為流行趨勢的今天，這種能力要求也是越來越高，因為你的溝通不僅限于你的團隊內(nèi)部，團隊外部溝通會越來越多，當你的決策涉及到很多部門、很多地區(qū)、很多管理層級、很多人員時，僅有人際溝通能力顯然是不夠的。

所謂溝通平臺，簡單地說就是建立溝通的機制、渠道和制度。在一個正式組織內(nèi)部，都有一定的溝通渠道和機制、制度，但當你做出一個新的決定時，可能原有的渠道和機制不起作用了，或者，它的效率和效果達不到你想要的要求，這時候，你就要創(chuàng)設(shè)新的溝通平臺來暢通信息的渠道。

創(chuàng)設(shè)溝通平臺時，首先必須明白你的決定需要告知的對象，這些對象的鏈條有多長，現(xiàn)有渠道的弱點是什么，用什么方式可以打通，而且讓這種溝通成為一種機制。比如，周會制度，晨會制度，聯(lián)席會議制度等，這些都是比較好的管理溝通平臺，遺憾的是很多管理者對此認識并不深刻，沒有認識到會議的溝通價值，當然，必須是有效的會議。要使會議有效則需要會議管理的技能。溝通平臺絕不僅僅限于常規(guī)的會議方式。管理者還要熟悉各種管理溝通工具，包括現(xiàn)代移動互聯(lián)通信工具如微信等等。

現(xiàn)實中，六個方面都很強的人很少，多數(shù)人可能是在某一或某幾個方面具有較強的優(yōu)勢，所以在領(lǐng)導班子搭建的時候最好完成以上六種能力的組合。

（作者簡介：蘇永華，諾姆四達集團董事長、總裁。華東師范大學心理學博士，復旦大學管理學博士后。中組部領(lǐng)導干部考試與測評中心特聘專家。）

1、"找到一個志同道合的人，相信他的專業(yè)能力一定超過你自己（不然你為什么要找他？），放手讓他干，一定會給你驚喜。"同意嗎？

雷軍曾說：一個好的CEO，至少應(yīng)該用70%的時間去招人。當然，這不等于說一個用了70%時間去招人的CEO就是好CEO。比招人更有挑戰(zhàn)的，其實是用人。很多公司之所以被稱作“黃埔軍校”，其實是卡在了用人這環(huán)。

所以，我覺得在雷總這句話的基礎(chǔ)上，還應(yīng)該有如下補充：一個好的CEO，應(yīng)該把30%的時間用于招人，把70%的時間用在用人。凡是說過“公司缺了誰都能轉(zhuǎn)”的CEO，個人能力再牛逼，也絕對稱不上好CEO。

出版、新媒體、公關(guān)策劃、版權(quán)運營，我們不只做書……這是聯(lián)合天際LOGO墻上的SLOGAN。有趣、實用、漲姿勢，是我們的品牌宣言。如果不滿足于做傳統(tǒng)出版，想要涉足更多跨界的新形態(tài)文化產(chǎn)業(yè)，首先需要洗腦的是老板自己。

所謂洗腦，就是要明白，你要找的是創(chuàng)業(yè)伙伴，不是一般意義上的員工。既然是創(chuàng)業(yè)伙伴，你需要給的，首先是夢想（軟件），其次是可供分享的企業(yè)成長紅利（硬件）。清晰勾畫夢想藍圖，合理的薪酬福利制度和股權(quán)激勵體系必不可少。

眾所周知，這早已不是個靠單打獨斗可以闖天下的時代，連資本市場都那么看重團隊價值，當老板的，從創(chuàng)業(yè)一開始就應(yīng)該明白：團隊的重要性勝過一切。

不敢說我有什么心得，只能說在公司成立以來短短的大半年，有了一些不一樣的體會，這里跟大家分享一二。

2、作為老板和領(lǐng)隊人，多把你的工作和想法曬出來。

我們的新媒體總監(jiān)在跟我見面之前，把網(wǎng)上所有能搜到的我寫的文章都看了一遍，才謹慎地跟我聯(lián)系，因為他想了解這個家伙的價值觀、對文化行業(yè)的發(fā)展趨勢是否有認同感。從認識到確定加盟，我跟他只見過兩面，第一面談對文化行業(yè)的趨勢判斷，一拍即合，第二面就已經(jīng)在談具體的工作開展計劃。

因為有前面的一些文章墊底，公司的創(chuàng)業(yè)格局、行業(yè)定位、遠景規(guī)劃，乃至老板的性格人品，都已經(jīng)得到了很好的背書。大家見面可以聚焦一些更具體的問題，更快達成一致意見。事后我發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)新同事在面試前，都曾“人肉”過老板寫的東西。

《紐約時報》暢銷書Show your work《人人都在曬，憑什么你出彩》，作者也提到了同樣的理論。

曬出你的工作，比曬美食、曬自拍有意義得多。不但可以為你的公司和事業(yè)背書，也可以創(chuàng)造許多意想不到的合作機會。作為一個有社交恐懼癥的人，我每天在朋友圈曬工作，曬產(chǎn)品，曬想法，不經(jīng)意間就收獲了一波主動幫你推薦人才、選題和尋求合作的朋友。

3、一定要用比你在某方面更專業(yè)、更強的人。一旦用，就要放手。

從去年（2014）的7月10號到8月4號，「未讀」的微信公眾號從0做到粉絲破萬，瞬間嚇壞了各家同行。有人問我到底是多少人的新媒體團隊在做內(nèi)容，根本不相信幕后其實只有新媒體總監(jiān)一個人。

我的回答很簡單：找到一個志同道合的人，相信他的專業(yè)能力一定超過你自己（不然你為什么要找他？），放手讓他干，一定會給你驚喜。因為他首先是一個頂十個的高手，而當他招募到手下時，也會以同樣的理念去對待他們，激發(fā)出更自由的創(chuàng)造力。

所以，短短不過八九個月，公司旗下的公眾號已經(jīng)形成了品牌旗艦賬號+垂直細分精品賬號的矩陣式新媒體平臺。自有粉絲已接近20萬，加上聯(lián)盟合作的眾多精品賬號和百萬級的大號，一篇原創(chuàng)的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，在極短的時間內(nèi)可以引發(fā)上千萬次的授權(quán)轉(zhuǎn)載閱讀數(shù)。

我們一位剛剛簽約的應(yīng)屆北大研究生，并不是因為高薪高職位選擇了我們，而是因為她的領(lǐng)導給了她最自由、最開放的新媒體內(nèi)容策劃空間。只要不觸碰敏感話題，其他完全可以根據(jù)個人審美和喜好來，哪怕小眾都沒關(guān)系，相反，可能越小越精致、越有生命力。

作為老板，我只是在他們每天發(fā)布微信前有一個預覽環(huán)節(jié)，目的是把住政治觀、挑錯、提改進建議，對選題和編排設(shè)計沒有硬性干涉。因為我很清楚地知道自己并不比他們更強。

4、在所有的工作標準面前，老板必須是獨裁者。

這半年多的創(chuàng)業(yè)，幾乎每天都在“打仗”，團隊激情始終高漲，戰(zhàn)斗力超強。我把這種戰(zhàn)斗式的工作定義為“帶兵拉練”。

在我看來，比“戰(zhàn)果”更重要的是，如何在帶領(lǐng)團隊打仗的過程中，迅速建立所有工作的標準。

一條微信圖文，標題如何既能吸引粉絲打開，又能精確提煉文本內(nèi)容？一個微信賬號的LOGO設(shè)計和SLOGAN，如何體現(xiàn)整個品牌的審美態(tài)度？隨書夾放的書簽、不干膠貼紙應(yīng)該采用什么材質(zhì)和工藝，放置在什么具體位置？你是接受一本書有塑封就行，還是必須要求塑封的塑料膜平整緊致？

投放一篇公關(guān)軟文，是必須按照客戶要求只字不改，還是堅持自己的審美標準寧可退錢也不發(fā)布？所有的這些，都是標準。

有一次我對一本新書的宣傳視頻非常不滿意，說了一句特別重的話：如果做不出該有的水準，不如不做，否則就是砸自己品牌！而且直接批評的是提供視頻制作需求的產(chǎn)品經(jīng)理和營銷經(jīng)理，因為她們竟然連一個視頻大綱都沒有給就讓實習生悶頭苦干。

當天晚上這倆姑娘加班到半夜，做提綱、寫文案，第二天下班前實習生把新視頻做出來，幾乎有了質(zhì)的飛躍，甚至超出了我的預期。

因此，在標準制定方面，老板必須是獨裁者，沒有任何可以放手的余地。你的標準往下降低一毫米，將要面對的可能是潰不成軍。

5、靠激情和業(yè)務(wù)驅(qū)動的團隊戰(zhàn)斗力，只能維持最多半年。 “鯰魚效應(yīng)”比一切的績效考核制度都管用。

最有效的管理，不是日清報表、周報制、項目管理制、經(jīng)營績效會這些基礎(chǔ)管理配套，也不是被許多公司當作萬能管理工具的績效考核制度。團隊需要穩(wěn)定，管理需要升級，但更需要的是時不時躥出來的一條“鯰魚”。

所謂鯰魚效應(yīng)，就是讓更新鮮的血液注入團隊，用鯰魚式的新人，刺激帶動其他人的學習精神和競爭意識。

就拿我們的幾個90后實習生同事舉例。第一批進來的，算是拉低公司平均年齡的小鮮肉，被各種羨慕嫉妒恨包圍；第二批進來了幾個厲害角色，出手不凡，把總監(jiān)和老板都驚呆了。

我們還沒轉(zhuǎn)過神來，突然又發(fā)現(xiàn)第一批實習生轉(zhuǎn)眼間也開始迅速提升、煥發(fā)光彩，自發(fā)性地向更優(yōu)秀的同齡人靠攏。而處于中間年齡層的85后們，開始被一群90后“后浪拍死前浪”的危機感倒逼著……

這種一層層的效能傳遞，基于的是年輕人極強的自尊心和好強心理，催生出完全自發(fā)的正能量。這種時候，績效考核制度其實是員工對公司長期貢獻的價值體現(xiàn)，可以彌補各崗位在基礎(chǔ)收入和工作量上的天然差距。

最后，想跟所有創(chuàng)業(yè)者和帶團隊的主管們說一句話：你有多看重一個人，不要等到他要離你而去時才去衡量。