推薦語：騰訊、阿里巴巴、華為等巨頭型企業(yè)的成功必然有其管理戰(zhàn)略的獨到之處，正如家家有本難念的經，每個企業(yè)的自身狀況也千差萬別，雖然有些共性的經驗可以借鑒，但照搬全抄可能也并非明智之舉。華為首任HRD張建國表示，先進的人力資源管理體系和優(yōu)秀的企業(yè)文化，使得華為在員工忠誠度、企業(yè)創(chuàng)新力等方面形成獨特優(yōu)勢，從而保證華為一直走在正確的道路上。以下為張建國觀點摘錄。
任正非穿著大褲衩面試我
我是1990年到華為的，當時（我）到深圳找工作，剛好有個朋友以前來過華為，給了我一個電話，我（于是）給華為打了電話，從深圳火車站坐車到蛇口（當時深南大道還沒有建成），坐車過去要一個半小時，華為當時還在南油A區(qū)16棟8樓、9樓，租的民房，8樓是兩室一廳，9樓是一個筒間。
找到任老板，他親自面試（當時進人都是他自己面試），深圳很熱，進門以后，他跑到浴室里沖了個涼，然后穿著褲衩出來給我面試。因為我原來是學通信的，不是搞人力資源的，他一看我這個專業(yè)，又是研究生學歷，當時的研究生還是比較少的，對華為來說也是很稀少的。他看了我之后基本上沒問什么就讓我來上班，我也沒問工資多少，我怕問了之后他就不要我了。我來到華為的時候也沒什么理想，對我來說有口飯吃就行，當時根本不敢問工資多少。上班之后第一個月工資發(fā)了300塊錢，這還是不錯的，當時內地的工資只有100多塊錢，300塊錢工資用來生活也夠了。
我就這樣到了華為。
“吵出來”的薪酬體系
華為的人力資源管理工作其實就是從市場部考評辦公室開始的，做的第一件事情就是“分贓”，也就是獎金怎么分，這是遇到的第一個問題。這個獎金如果分不好的話，可能沒有人愿意往前沖，我被調回來以后，做的就是這件事。當時我們自己也沒有經驗，獎金的計算就按業(yè)績來計算。但是那一年獎金制度出來以后，在年底出現一個很大的問題，當時有兩個銷售人員，一個在上海，華為當時還沒有真正打入上海的市場，但是那是一個戰(zhàn)略市場。另外一個銷售人員被派到烏魯木齊，這時候剛好也是農話（編者注：“農話”即固定電話中的區(qū)間通話，收費按照農村標準收取）大力發(fā)展的過程中，所以他的業(yè)績很好，獎金算出來以后，在烏魯木齊辦事處的人的獎金是20多萬元，上海這個人的獎金算下來大概不到1萬元。獎金應該怎么發(fā)？這個問題就擺在我們面前。最后給上海辦事處的人發(fā)了大概3萬來元的獎金，給烏魯木齊的人發(fā)了大概是10來萬元，是最高的，但是就沒那么多。
這個問題我們拿出來讓各個辦事處主任討論該發(fā)還是不該發(fā)，大家意見也不一樣，有人說要發(fā)，否則以后公司就沒有誠信了，沒人相信你的制度了，但是如果發(fā)了的話，誰愿意去上海？如果上海這個市場沒人做的話，華為就永遠進不了大城市。戰(zhàn)略市場沒人去開拓，公司永遠上不了這個層次。這件事情出來以后，我們就覺得獎金發(fā)放不是我們想象的那么容易。
當時公司也面臨一些問題，在1996年，公司已經有1000多人了，工資怎么發(fā)都不知道，每個月每個部門都在申報要給員工調薪，任老板也不認識這些人，到底是應該發(fā)還是不發(fā)呢？發(fā)也不行，不發(fā)也不行，心里沒底。
當時公司就搞了一個工資改革領導小組，這個小組大概由30多人組成，都是各個部門的負責人和人力資源部的人。工資改革小組工作了三四個月時間，每次討論工資怎么改，每次開會都沒結果，因為每個人都覺得自己很重要，比如說搞研發(fā)的認為，華為是高科技企業(yè)，我們研發(fā)最厲害，所以工資應該最高；搞銷售的認為，你們的產品根本就不行，跟國外公司差遠了，你們的產品這么差我們都把它賣出去了，那肯定是我們銷售厲害；財務也是一樣的，財務覺得，我們雖然沒有像你們這么厲害，但是我們這里有博士，這對公司未來來說，價值是巨大的，工資也應該拿得很高；后勤的又說，我們的工資也不能太低，如果哪天我們不做飯，你們沒飯吃，公司也沒法運營。
最后吵了兩三個月時間，沒有任何結果。
后來我當了公司人力資源部總監(jiān)，任老板說，你不要每次都抱一大堆資料說這個人很好，要加薪，能不能有一套評價方法。后來我到香港去考察，因為內地的咨詢公司還非常少，我在香港考察了十個公司，這十個公司中有兩個我認為比較好，一個是合益公司，我覺得它的評估理念、方法都很好，可以請他們來幫我們做；另一家是CRG，它的方法更加簡單，更加適合于做制造業(yè)的評估方法。任老板說兩個公司都請，合益在華為總部做，CRG在華為旗下的莫貝克公司做，兩個同時做，看哪個更實用、更有效。我們這才知道什么叫人力資源架構體系，方法是什么，工資體系是怎么設計的，不要把人跟職位放在一起，把人跟職位分開。職位有一套評估方法，不是把人的學歷放進去，而是與業(yè)績、任職資格能力掛鉤，這樣進行評價，進行工資調整，這樣才開始建立了華為的薪酬管理體系。
雖然公司結構在不斷變化，職務也在變動，但是這個框架體系仍然存在，證明這套體系確實是有效的。薪酬體系如果有問題的話，無外乎兩種情況，一種情況是某些人工資拿高了，另外一種情況就是某些人工資拿低了。工資拿低了可以往上提，把工資拿高的人往下降就很難。如果沒有這套體系的話，公司的制度經常變化，這對公司來說是一種致命的打擊。
不一樣的秘書體系
華為的秘書跟一般企業(yè)的秘書不一樣，一般企業(yè)的秘書都比較年輕、漂亮，首先讓老板看起來比較高興，每天精神比較好；在華為，十幾個人以上的部門都配一個秘書，但這個秘書不屬于某個領導，而是屬于這個部門的，部門之間的業(yè)務溝通、信息管理都是秘書負責。
當時華為的秘書很多，大概有五六十人了。但是這些秘書在想，我干了幾年了，還繼續(xù)干這個職位嗎？我要干一輩子秘書嗎？他們總是沉不下來，不踏實。而且干了幾年之后，和領導關系比較熟了，就會跟領導說，能不能把我調到其他部門做一個專業(yè)職務，都不安心工作。
所以我們的任職資格體系是從秘書開始做起的，當時給華為的秘書分了五個級別，如果可以到四級、五級，就可以到其他部門做管理人員，但是一級秘書應該做什么呢？要有最基本的技能，比如說打字的速度要達到多少，必須會Excel，要會編輯文件、數據統(tǒng)計，所有要求非常清楚，對他們還有考核。當時在七樓食堂，每天晚上放二十臺電腦對他們進行考試。這樣做了半年多以后，覺得秘書的能力提高了很多，這套辦法非常管用。從那開始以后，才做了銷售人員的任職資格體系、研發(fā)人員的任職資格體系。
大家如果了解華為的人力資源管理體系，它主要是幾大模塊，一個是績效管理模塊，一個是薪酬管理體系模塊，一個是任職資格管理體系模塊。這三大模塊是人力資源最主要的內容。
人力資源管理體系三大模塊
多元化薪酬管理體系
華為的薪酬管理體系有幾種形態(tài)，一個是股權分配，還有工資、獎金、福利。期權結構對華為來說是非常核心的，包括對公司的安全也起到很大的作用。股權怎么評定？專門有一套評估的標準，根據職業(yè)特征，分別對應領導、管理層、技術、營銷部門等，每年評一次。它是一個標桿作用，只要本職工作完成得好，工作很踏實，責任心很強的，能起到模范作用，也給他配，包括司機都有。這個方法挺管用，發(fā)錢是一項藝術。
華為有職位評估機構，什么學歷沒關系，按照這個職位應該具備的難度、對知識的要求，來對人進行評價。這個評價分為三個方面，第一是這個職位的人應該具備什么樣的知識能力，它有橫向、縱向的評價；第二是他要解決這個問題的難度有多大，也有橫向和縱向的評價，有一個百分比；第三個是這個職位在公司的層面影響的范圍有多大，也有一個分數評價。
經過這三個因素評價以后，就可以得出一個分數。不同的分數對應不同的級別，工資級別也不一樣。華為那時最高是25級，最低是8級，總共17個級別。人力資源管理的各個模塊是相關的，如果我們考核的結果不能用到工資的調整、獎金的分配上，如果工資不能跟績效、考核掛鉤，只能拍腦袋、憑關系，那公司怎么能做到公平公正呢？所以我們就按照規(guī)則、制度來，這個是很明確考核出來的。
我們在設計工資線的時候有市場可比性，我知道這個職位外部的工資是多少，我給高了還是低了，這是很清楚的。另外，以前我們每年對干得不錯的都會考慮漲一點工資，是憑感覺做事，現在是憑規(guī)則做事，有了這個體系就不一樣了，比如說搞軟件的可以從第3級一直到第11級，這是跟任職資格掛鉤的；比如說做售后服務的，通過任職資格的評價，我知道把你放在哪個級別合適。在人力資源體系里，績效考核、薪酬管理、任職資格這三大模塊是融為一體的。
任職資格管理體系：建立職業(yè)通道
對很多公司來說，提升職業(yè)能力是非常有用的，尤其對我們中國的企業(yè)來說，領導都是靠自己摸爬滾打干起來的，想找職業(yè)經理人很難，就算找來了也不一定好用，還得靠自己培養(yǎng)。
怎么培養(yǎng)呢？任職資格體系對華為來說非常重要，我前面提過，最早華為的任職資格體系就是從秘書開始做起來的，做起來嘗到甜頭以后，才開始做銷售人員的任職資格體系，這是華為的客戶經理的模型，都是任職資格體系里的內容。
首先是建立職業(yè)通道的問題，比如說我搞研發(fā)的，我可以成為一個很好的專家，但是一做管理者以后就不行，管不了人，對這個員工來說，怎樣既不做管理者，也可以有待遇上的保證呢？那就給他開放一個通道，這就靠任職資格體系來保證。
華為做的很多事情，大家注意分析一下，它每推行一套體系，都有一套方法去落地，不只是說把文件寫得很漂亮。怎么樣落地，這是非常重要的。在很多公司里落地這一塊沒有做得這么徹底。
“定制”式績效考核
華為最早做績效考核是從市場部人員的獎金分配開始做起的，后來覺得光是算獎金還不夠，還得有一個KPI指標的考核。華為的獎金不是完全根據銷售額的比例計算，而是以部門來算獎金，各團隊根據業(yè)績獲得一個獎金包，個人的獎金在獎金包里分，然后根據工分分配，工分則是根據KPI考核指標算出來的。
華為的考核是分層分類的，不同的人員有不同的考核辦法。高層主要是考核四個方面：
第一是組織文化建設，即怎么樣推動公司的組織文化建設，這是非常重要的。首先你要有強烈的使命感、責任感推動組織文化建設，要學會木桶管理，也就是抓短板，還要在團隊里營造正氣。這些對企業(yè)文化認同的要求是非常高的。通過這個考核明確告訴你，要成為公司的中高層領導干部，你要注重什么。華為的高層基本上都是自己培養(yǎng)出來的，從一開始就在組織里不斷熏陶，業(yè)績干得比較好的人就會被提拔上來，基本上都是這樣。
第二是培養(yǎng)干部，你能不能不斷把優(yōu)秀人才培養(yǎng)出來，這是非常重要的。如果總是培養(yǎng)不出人才，說明他不合格；這個體系如果只有他一個人能干，其他人都不行，他就可能成為這個體系的攔路石，這時候你的體系不可能進步，所以要求下面的人必須冒出來。
第三是怎么制定有效的方針策略。
第四是工作態(tài)度。工作態(tài)度首先強調以公司榮譽和利益為重，然后要以包容心、同理心、平常心和自信心去接受并鼓勵他人提出批評和不同意見，善于團結不同意見的人，不能說別人給你提了意見你就給別人穿小鞋，那以后就沒人敢提了。還要能犧牲個人利益，服從公司整體利益，勇于承擔責任與風險。
華為的考核表有好幾百張，這樣才有可能做到你的考核指標和你的工作內容、目標一致，而不是籠統(tǒng)的一張考核表，每個人的內容都一樣。在考核時也不是光看眼前利益，績效考核是傳遞公司的管理思想、戰(zhàn)略目標。
人力資源部不應該參與考核，它只是制定規(guī)則，具體怎么考核是業(yè)務部門的事。業(yè)務部門怎么去管理它的業(yè)績？就是通過考核不斷去推動、檢查這個事情�？己酥皇鞘侄�，不是目的，如果以考核為目的，大家把事情做完了，今年總結一下，評個分，考核以后可以發(fā)獎金，那這個考核對公司就起不到任何作用。
管理是考出來的，很多公司的管理體系、管理思想都在講，但是做的時候總是做不出效果來，或者說半途而廢，為什么？因為執(zhí)行力不夠。執(zhí)行力并不是靠培訓能夠做出來的，請個老師給公司員工專門講執(zhí)行力這個課，前幾年很流行講這個課，但是講完以后還是沒有執(zhí)行力�？己司褪亲詈玫膱�(zhí)行力，就是持續(xù)不斷地考，每個月或者每個季度考核一次，把目標定下來，看你有沒有改進，如果沒有改就繼續(xù)改，這樣的執(zhí)行力一定能提升。
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正和島 
2017-02-17 09:55:53