也正因?yàn)樗麑?duì)人才工作的成功,才使松下公司有今天的成就。那么松下的人才標(biāo)準(zhǔn)如何呢?
松下對(duì)70分左右的中上等人才較為偏好。松下電器創(chuàng)業(yè)之初,公司的名氣還不大,它只能吸收三井、住友、三菱等大企業(yè)所不要的人成為職員。松下認(rèn)為,他的事業(yè)迅速成長(zhǎng),是這些被視為次級(jí)人才的人一手建造出來的成果。 其實(shí),“70分人才”有其獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。
第一,他們一般很容易融入團(tuán)隊(duì)
那種“頂尖”人才才高八斗,高高在上,做事情常常以自我為中心,看不起下面的人,聽不進(jìn)下面人的意見,于是常常不能很好地融于團(tuán)隊(duì)。而“70分人才”就不一樣了。他們常常低頭思考自己的不足,希望借助團(tuán)隊(duì)的力量使自己成長(zhǎng),使自己能夠很好地完成主管安排的任務(wù)。所以他們能夠很好地融入團(tuán)隊(duì)。
第二,他們有追逐“頂尖”者的動(dòng)力
俗話說,“創(chuàng)業(yè)難,守業(yè)更難”。當(dāng)“頂尖”人才正在獨(dú)孤求敗,全靠自我約束尋找前進(jìn)的動(dòng)力的時(shí)候,“70分人才”正在以““頂尖”者為目標(biāo),苦苦地追趕。他們往往有一種與頂尖者較一較勁的心理,這種明確的目標(biāo)和心理就會(huì)產(chǎn)生出強(qiáng)大的動(dòng)力,去達(dá)到頂峰。就象馬拉松比賽一樣,跑在第一位的選手前面漫漫長(zhǎng)路,空無一人,于是他常;仡^,看看后面的人在哪里。而第二位的選手就不一樣了,他們眼睛死死地盯著第一名,而且還可以在第一名后面避一避風(fēng),看到時(shí)機(jī)成熟,一下超越之。
第三,他們心存感激,更加忠誠于公司
主管常常有這樣的感覺,“頂尖”人才常常埋怨工作這也不適合,那也不適合,把他培養(yǎng)成一個(gè)高層主管,他似乎也并不特別感激你和公司,因?yàn)樗麜?huì)認(rèn)為那是他應(yīng)該得到的。
而70分的中上等人才就不同,他們認(rèn)為他們能夠取得今天的成績(jī),與主管和公司對(duì)他們的培養(yǎng)和器重是分不開的。于是他們心存感激,更加忠誠于公司。這就是為什么有一個(gè)中型民營企業(yè)老板,他在招聘的時(shí)候,放棄了一個(gè)名牌大學(xué)的畢業(yè)生,而選擇了一個(gè)自考生。他說,我想要把他培養(yǎng)成公司的銷售經(jīng)理,這兩個(gè)人都很不錯(cuò),但我認(rèn)為把這個(gè)自考生培養(yǎng)出來,他會(huì)更加忠誠于我們公司。
主管在用人的時(shí)候,常常有所顧慮,因?yàn)椴磺宄@個(gè)人是不是能夠勝任這項(xiàng)工作。松下認(rèn)為,對(duì)員工是否能夠勝任一項(xiàng)工作的判斷,最多只能把握到70%,剩下的30%就只能在他做的時(shí)候才能發(fā)現(xiàn)。
正如談戀愛與結(jié)婚一樣,談戀愛最多也只能了解對(duì)方的70%,剩下的30%只能在結(jié)婚之后才會(huì)慢慢發(fā)現(xiàn)。既然如此,主管為什么要為不清楚這位員工是否能夠100%勝任這項(xiàng)工作而發(fā)愁呢,如果知道這位員工有70%的可能性勝任這項(xiàng)工作,那已經(jīng)很不錯(cuò)了,就應(yīng)該讓他去做這件事,在做的過程中再去考查剩下的 30%。
主管常常因?yàn)閱T工中出現(xiàn)一兩個(gè)害群之馬而煩惱,于是他們對(duì)所有的員工都抱警戒心理,不相信所有的員工,認(rèn)為所有的員工都想盜竊公司的機(jī)密,制定嚴(yán)格的規(guī)章來約束員工,不讓員工參與公司的決策。
松下認(rèn)為,主管應(yīng)該有很寬廣的胸懷,不要為一兩個(gè)害群之馬而整天不開心,并且喪失對(duì)所有的員工的信任。如果公司的員工中70%是值得信任的,主管就應(yīng)該相信的員工的整體,就應(yīng)該以此為基礎(chǔ)對(duì)公司進(jìn)行管理。
主管不必杞人憂天,事業(yè)的經(jīng)營,完全是事在人為,為了業(yè)務(wù)的發(fā)展和培養(yǎng)人才,應(yīng)以互相信任為基礎(chǔ),不可為了區(qū)區(qū)一點(diǎn)秘密,而影響業(yè)務(wù)的發(fā)展。當(dāng)然,這樣的做法,需要事先作好調(diào)查,認(rèn)為這個(gè)新員工70%可以信任才行。
其實(shí),如果業(yè)務(wù)要發(fā)展,那就等于500個(gè)員工里面有10個(gè),5000個(gè)員工里面有100個(gè)會(huì)耍滑頭。不過松下并不特別在意遇到這種情況該開除還是怎么辦才好,反正到時(shí)候總能擺平。這就是他的想法。
一個(gè)主管要懂得去欣賞你的下屬,應(yīng)該以70%的眼光去看員工的優(yōu)點(diǎn),以30%的眼光去看員工的缺點(diǎn)。主管應(yīng)該同時(shí)關(guān)注員工的優(yōu)點(diǎn)與不足,正如清代思想家魏源所說:“不知人之短,不知人之長(zhǎng),不知人長(zhǎng)中之短,不知人短中長(zhǎng),則不可以用人,不可以教人。”我們不妨用70%的原則去分界,以70%的眼光去看員工的優(yōu)點(diǎn),以30%的眼光去看員工的缺點(diǎn),在陽光下看人,而不是站在陰暗的角落里去看人。
70% 原則授權(quán),即放70%,管30%。松下認(rèn)為,主管授權(quán)之后,不能過分干涉,要寬容到70%的程度。但如果發(fā)現(xiàn)與總體方向不符時(shí),則應(yīng)該提醒,否則,就等于遺棄了自己所慎重選擇的人才,不關(guān)注他們的成長(zhǎng),并且沒有承擔(dān)起主管授權(quán)后的終極責(zé)任。所以主管要管30%,否則就是一種極為不負(fù)責(zé)的作風(fēng)。70%原則授權(quán),才能夠讓被委任者既能發(fā)揮主觀能動(dòng)性,又不至于完全脫離控制,發(fā)生大的錯(cuò)誤。
人生不如意之事十之六七。在主管獲取員工滿意度方面也是如此。松下認(rèn)為,一般來說,在十個(gè)部屬中,總有兩個(gè)和我們非常投緣的;六七個(gè)順風(fēng)轉(zhuǎn)舵,順從大勢(shì)的;當(dāng)然也難免有一兩個(gè)抱著反對(duì)態(tài)度的。也許有人認(rèn)為部屬持反對(duì)意見,會(huì)影響到業(yè)務(wù)的發(fā)展。但在他看來,這是多慮的。適度地容納不同的觀點(diǎn),反而能促進(jìn)工作更順利地進(jìn)行。
主管總是希望所有的員工都對(duì)自己滿意,這種想法是好的,但是在現(xiàn)實(shí)生活中是很難達(dá)到的。到頭來,主管就變成一位好好先生,俗稱“爛好人”,給人一種沒有主見,不能承擔(dān)重任的感覺。并且,如果所有的好人都說你是好人,所有的壞人也都說你是好人,你這個(gè)好人就有問題了。所以,主管的工作,如果得到70%的員工的認(rèn)同,就已經(jīng)非常不錯(cuò)了,工作就可以順利地開展。當(dāng)然,如果一個(gè)主管有70%的員工都反對(duì)他,那么他的工作就會(huì)很難進(jìn)行,他就要深刻地反省自己了。
那么,什么樣的人才是松下心目中的人才呢?以下從10個(gè)方面總結(jié)了松下的人才標(biāo)準(zhǔn)。
1、不忘初衷而虛心好學(xué)的人。
所謂初衷,即創(chuàng)造出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品以滿足社會(huì)、造福于社會(huì)。松下幸之助在任何時(shí)候都非常強(qiáng)調(diào)這種初衷。他說,經(jīng)常不忘初衷,又能夠向別人學(xué)習(xí)的人,才是企業(yè)所需要的第一要件。
2、不墨守成規(guī)而經(jīng)常出新的人。
松下允許每一個(gè)人在堅(jiān)持基本方針的基礎(chǔ)之上,充分發(fā)揮自己的聰明才智,使每一個(gè)人都能夠展現(xiàn)其自身特有的才華。同時(shí),也要求上司能夠給予部下一定的自由,使每一個(gè)人的才能發(fā)揮到極致。
3、愛護(hù)公司,和公司成為一體的人。
在歐美人那里,當(dāng)人們問及一個(gè)人他所從事的工作時(shí),他的回答總是先說職業(yè),后說公司;而日本人則相反,總是先說公司,后說職業(yè)。松下要求自己的員工保持這種觀念,要有公司意識(shí),與公司甘苦與共。
4、不自私而能為團(tuán)體著想的人。
不僅培養(yǎng)個(gè)人的實(shí)力,而且要求把這種實(shí)力充分應(yīng)用到團(tuán)隊(duì)上,形成合力。這樣才能給公司帶來朝氣蓬勃的景象。
5、作出正確價(jià)值判斷的人。
松下幸之助認(rèn)為,價(jià)值判斷是包括多方面的。大而言之,有對(duì)人類的看法,小而言之,有對(duì)日常工作的看法。不能作出判斷的人,實(shí)際上是一群烏合之眾。這樣的人,永遠(yuǎn)不會(huì)有多大的成就和作為。
6、有自主經(jīng)營能力的人。
一個(gè)員工只是照著上面交代的去做事,以換取一月的薪水,是不行的。每一個(gè)人都必須以預(yù)備成為社長(zhǎng)的心態(tài)去做事。如果這樣做了,在工作上肯定會(huì)有種種新發(fā)現(xiàn),也會(huì)逐漸成長(zhǎng)起來。
7、隨時(shí)隨地都是一個(gè)熱忱的人。
熱忱是一切的前提,事情的成功與否,往往是由做事情的決心和熱忱的強(qiáng)弱決定的。碰到問題,如果有非要做成功的決心和熱情,困難就會(huì)迎刃而解。
8、能夠得體地支使上司的人。
所謂支使上司,也就是提出自己所負(fù)責(zé)工作的建議,促使上司首肯;或者對(duì)上司的指令等能夠提出自己獨(dú)到的見解和看法,促使上司修正。松下幸之助說:“如果公司里連一個(gè)支使上司的人也沒有,那這個(gè)公司就糟了;如果有10個(gè)能夠支使上司的人,那么公司就會(huì)有無窮的發(fā)展;如果有100個(gè)人能夠支使上司,那就更不得了了。”
9、有責(zé)任意識(shí)的人。
松下認(rèn)為,不論在什么職位和什么崗位上的人,都必須自覺地意識(shí)到自己所擔(dān)負(fù)的責(zé)任和義務(wù)。任何崗位上的員工,只有自覺地意識(shí)到自己的責(zé)任之后,才會(huì)激發(fā)出積極的自覺探索精神,產(chǎn)生圓滿的工作效果。
10、有氣概擔(dān)當(dāng)公司經(jīng)營重任的人。
有能力、有氣概擔(dān)當(dāng)公司重任的人,不僅需要有足夠的經(jīng)營常識(shí),而且需要具備管理和經(jīng)營一個(gè)公司的品質(zhì),這種品質(zhì)則是以上各種能力的有機(jī)結(jié)合,不僅需要勇氣、自信,而且還需要具備一種仁愛和獻(xiàn)身的精神。
文章來自MBA智庫,轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處!
知識(shí)技能實(shí)戰(zhàn)類課程
戰(zhàn)略與規(guī)劃
企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略和創(chuàng)新管理
技術(shù)路線、技術(shù)平臺(tái)與產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃
組織管理
管理者的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力
體系流程
打造高效研發(fā)體系
產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)流程與工具
核心技能
成功的產(chǎn)品經(jīng)理技能修煉
研發(fā)項(xiàng)目管理
產(chǎn)品需求分析與需求管理
系統(tǒng)化項(xiàng)目管理能力實(shí)訓(xùn)
創(chuàng)新工作坊
產(chǎn)品創(chuàng)新工作坊(四課程,詳見下表)
職業(yè)創(chuàng)新能力訓(xùn)練工作坊
創(chuàng)新思維與技能解決工作坊
關(guān)鍵實(shí)踐
TRIZ理論與實(shí)務(wù)高級(jí)班
質(zhì)量功能展開QFD訓(xùn)練班
敏捷研發(fā)項(xiàng)目管理(SCRUM master)
微創(chuàng)新-互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的最佳創(chuàng)新實(shí)踐
《全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》
《低碳經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》
《企業(yè)戰(zhàn)略管理》
《生產(chǎn)運(yùn)作管理》
《供應(yīng)鏈與物流管理》
版權(quán)所有深圳市搜弘網(wǎng)絡(luò)科技有限公司
Copyright © 2010-2024 HR研究網(wǎng) All Rights Reserved.粵ICP備11064537號(hào)