戰(zhàn)略規(guī)劃常常是企業(yè)內(nèi)部最不受歡迎的流程。很多人認(rèn)為戰(zhàn)略規(guī)劃已經(jīng)脫離實(shí)際，無(wú)法適應(yīng)今天快速多變的環(huán)境。然而我們認(rèn)為，戰(zhàn)略并非過(guò)時(shí)，而是大部分企業(yè)沒(méi)有掌握正確的方法，以下四種方法將讓你的戰(zhàn)略重新創(chuàng)造價(jià)值。
戰(zhàn)略規(guī)劃也許是最不受歡迎的組織流程。大部分公司的高管認(rèn)為它過(guò)于官僚主義，脫離實(shí)際，無(wú)法適應(yīng)如今變化莫測(cè)的市場(chǎng)環(huán)境。一些管理者甚至認(rèn)為戰(zhàn)略屬于舊時(shí)代的遺產(chǎn)，企業(yè)應(yīng)棄之如敝履，把資源和實(shí)踐投入到市場(chǎng)信息和敏捷性上，這樣才能在動(dòng)蕩的時(shí)代獲得發(fā)展機(jī)遇。
盡管他們的一些論斷是正確的，但他們的結(jié)論卻是錯(cuò)誤的。
實(shí)際上，今天企業(yè)戰(zhàn)略的重要性達(dá)到了前所未有的高度。我們的研究顯示，每年有將近十分之一的公開(kāi)上市公司會(huì)消失——企業(yè)的死亡率比1965年提升了四倍。而今天企業(yè)的平均壽命比1970年縮短了50%。
面對(duì)如此嚴(yán)峻的環(huán)境，將所有籌碼都押注在敏捷性上絕非明智之舉。敏捷性很重要，但只有與正確的方向搭配起來(lái)，它才能發(fā)揮效用。而戰(zhàn)略規(guī)劃正是通過(guò)一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)摹⒔Y(jié)構(gòu)化的流程來(lái)辨別潛在的威脅、顛覆和機(jī)遇，從而理清企業(yè)漸進(jìn)的方向。
簡(jiǎn)單地說(shuō)，并非戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)時(shí)了，而是大部分企業(yè)制定戰(zhàn)略的方法出現(xiàn)了問(wèn)題。
盡管制定戰(zhàn)略沒(méi)有一種放之四海而皆準(zhǔn)的模式，但我們發(fā)現(xiàn)，那些從戰(zhàn)略規(guī)劃中受益最大的企業(yè)有以下4個(gè)共通的做法：
在不同時(shí)間線上探索戰(zhàn)略
企業(yè)需要在長(zhǎng)期、中期和短期內(nèi)探索不同的戰(zhàn)略。每一種戰(zhàn)略都包含不同的目標(biāo)、不同的做法、不同的頻率，并且涉及不同的人員。大部分企業(yè)在戰(zhàn)略上失敗的原因是他們墨守一種固定的流程來(lái)制定長(zhǎng)中短期三種截然不同的戰(zhàn)略。而成功的企業(yè)則在不同時(shí)間線上思考不同的戰(zhàn)略。
長(zhǎng)期戰(zhàn)略
長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃的目的是定義企業(yè)的愿景、使命和前進(jìn)方向。長(zhǎng)期戰(zhàn)略應(yīng)對(duì)未來(lái)5年以上的時(shí)間段進(jìn)行預(yù)測(cè)，思考的問(wèn)題包括全球大趨勢(shì)、科技進(jìn)步和人口結(jié)構(gòu)變化對(duì)商業(yè)環(huán)境產(chǎn)生何種影響？未來(lái)公司的戰(zhàn)略機(jī)遇和戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)有哪些？公司的傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)會(huì)不會(huì)失效？哪些新的機(jī)遇會(huì)出現(xiàn)，公司如何抓住這些新機(jī)遇？簡(jiǎn)言之，長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃是對(duì)未來(lái)市場(chǎng)格局和行業(yè)規(guī)則進(jìn)行探討。
飛利浦從消費(fèi)電子產(chǎn)品轉(zhuǎn)向健康醫(yī)療是制定長(zhǎng)期戰(zhàn)略的典范。在展望未來(lái)時(shí)，飛利浦的高管認(rèn)為：不斷加深的老齡化和人們健康意識(shí)的增強(qiáng)給健康領(lǐng)域帶來(lái)了新的機(jī)遇。另一方面?zhèn)鹘y(tǒng)消費(fèi)電子產(chǎn)品的商品化進(jìn)程不斷加深，市場(chǎng)前景至多平平。有了這樣的愿景，整個(gè)公司就能在以后幾年的旅程中方向一致。
中期戰(zhàn)略
中期戰(zhàn)略的目的是規(guī)劃好實(shí)現(xiàn)公司長(zhǎng)期愿景的步驟——一般涉及到未來(lái)3-5年。中期戰(zhàn)略的焦點(diǎn)是開(kāi)發(fā)出清晰、可行的商業(yè)計(jì)劃和未來(lái)幾年的戰(zhàn)略行動(dòng)，從而將愿景轉(zhuǎn)化為實(shí)際的價(jià)值。其中包含的問(wèn)題有：未來(lái)哪些地區(qū)和細(xì)分客戶是公司的重點(diǎn)？公司的創(chuàng)新戰(zhàn)略和路線圖是什么？我們需要哪些戰(zhàn)略合作伙伴和并購(gòu)對(duì)象？我們需要哪些新的商業(yè)模式？
短期戰(zhàn)略
短期戰(zhàn)略的目的是挑戰(zhàn)現(xiàn)有的戰(zhàn)略規(guī)劃、對(duì)進(jìn)展進(jìn)行評(píng)估以及設(shè)法加速戰(zhàn)略的執(zhí)行。其中問(wèn)題包括：我們的執(zhí)行是否落后于預(yù)期？為什么？我們的戰(zhàn)略假設(shè)是否依然有效？公司如何適應(yīng)環(huán)境的變化？管理層如何對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行改進(jìn)和挑戰(zhàn)？短期戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于鼓勵(lì)坦誠(chéng)和有創(chuàng)意的對(duì)話，避免陷入只注重?cái)?shù)字、以預(yù)算為中心的流程中。成功的企業(yè)會(huì)制定詳細(xì)的年度計(jì)劃，來(lái)審視關(guān)鍵的以及新出現(xiàn)的戰(zhàn)略問(wèn)題。
企業(yè)的長(zhǎng)中短期戰(zhàn)略在更新時(shí)有不同的頻率，這些頻率必須符合企業(yè)所在行業(yè)的節(jié)奏。舉例來(lái)說(shuō)，在采礦業(yè)，長(zhǎng)期戰(zhàn)略以10年為周期是恰當(dāng)?shù)摹Ｈ欢诳焖僮兓目萍碱I(lǐng)域，5年對(duì)于長(zhǎng)期戰(zhàn)略顯然過(guò)長(zhǎng)。
持續(xù)進(jìn)行創(chuàng)新的戰(zhàn)略對(duì)話
與體育運(yùn)動(dòng)和演奏樂(lè)器不同，重復(fù)并不會(huì)讓?xiě)?zhàn)略制定變得完美。同一個(gè)戰(zhàn)略制定流程在重復(fù)多年后，會(huì)不可避免地喪失創(chuàng)新能力，流于官僚和形式主義。但每年都制定新的戰(zhàn)略規(guī)劃流程又會(huì)造成大量的時(shí)間和人力成本。
一個(gè)更具持續(xù)性的方式是保持戰(zhàn)略流程不變，但每年用新的戰(zhàn)略問(wèn)題對(duì)其進(jìn)行更新。這種方式既保證了創(chuàng)新能力，又不失效率。用標(biāo)準(zhǔn)的流程來(lái)討論新的問(wèn)題，這樣就能保證戰(zhàn)略對(duì)話內(nèi)容的豐富性。
參與者會(huì)對(duì)新的問(wèn)題，新的創(chuàng)新進(jìn)行分析和討論。當(dāng)然，這種方法能否成功在很大程度上取決于問(wèn)題的質(zhì)量，如管理學(xué)家彼得•德魯克所言：“管理決策中最常見(jiàn)的錯(cuò)誤是過(guò)于強(qiáng)調(diào)正確的答案，而不去尋找正確的問(wèn)題。”
成功的管理者和商業(yè)戰(zhàn)略家必須掌握“提問(wèn)的藝術(shù)”。正確的戰(zhàn)略問(wèn)題既不能過(guò)于宏大（我們?nèi)绾握壬鷳B(tài)環(huán)境？），也不能過(guò)于狹窄（我們?nèi)绾螌?duì)新產(chǎn)品進(jìn)行定價(jià)？）。好的問(wèn)題要能刺激管理者脫離日常事務(wù)的范疇進(jìn)行思考。
我們發(fā)現(xiàn)了不少好的實(shí)踐做法。其中之一是請(qǐng)高管團(tuán)隊(duì)參加戰(zhàn)略研討會(huì)，討論并列出（而非進(jìn)行爭(zhēng)論）那些企業(yè)要在未來(lái)3-5年內(nèi)必須應(yīng)對(duì)的關(guān)鍵問(wèn)題。另一種方式是請(qǐng)事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)者列出那些總部應(yīng)該詢問(wèn)他們的問(wèn)題。而問(wèn)題的數(shù)量應(yīng)該在每個(gè)事業(yè)部2-3個(gè)左右。
當(dāng)選擇好正確的問(wèn)題后，高管團(tuán)隊(duì)就可以放心地放權(quán)給下屬，因?yàn)樗麄冎栏鱾�(gè)團(tuán)隊(duì)會(huì)去解決正確的問(wèn)題。問(wèn)題驅(qū)動(dòng)的戰(zhàn)略對(duì)話是一個(gè)閉環(huán)的迭代過(guò)程——即便是每年一度的戰(zhàn)略會(huì)議，我們將這種方法稱(chēng)為“W型模式”（參閱下圖）。
流程開(kāi)始，高管團(tuán)隊(duì)向部門(mén)和職能管理者推出來(lái)年的關(guān)鍵問(wèn)題，部門(mén)管理者回答這些問(wèn)題并提供行動(dòng)計(jì)劃和方案供總部審核。高管與部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行戰(zhàn)略對(duì)話（W的中間部位），高管團(tuán)隊(duì)對(duì)行動(dòng)計(jì)劃和方案進(jìn)行選擇并讓部門(mén)制定詳細(xì)的行動(dòng)計(jì)劃，并在第二次戰(zhàn)略會(huì)議中對(duì)這些行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行討論和批準(zhǔn)。
要完全回答一個(gè)問(wèn)題可能不止需要一個(gè)循環(huán)。W模式既可以幫助企業(yè)制定長(zhǎng)期愿景，也能用來(lái)調(diào)整中期戰(zhàn)略和制定重要的短期戰(zhàn)略行動(dòng)。
接觸更廣泛的利益相關(guān)方
在制定戰(zhàn)略時(shí)，接觸廣泛的內(nèi)外部利益相關(guān)方比高管小團(tuán)隊(duì)閉門(mén)造車(chē)的效果好得多。在與外部接觸時(shí)，戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)要扮演關(guān)鍵的協(xié)調(diào)者的角色，他們應(yīng)引領(lǐng)流程，設(shè)定時(shí)間線，防止關(guān)鍵信息泄露并促使各方展開(kāi)戰(zhàn)略對(duì)話，并達(dá)成組織共識(shí)。
與外部接觸可以避免群體思維的弊端。讓來(lái)自不同背景、年齡層和地區(qū)的人參與到戰(zhàn)略制定中，企業(yè)發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新機(jī)遇的概率會(huì)更高。一些公司甚至?xí)?qǐng)外部人士，例如客戶和供應(yīng)商參與到戰(zhàn)略決策中。
接觸多元化的利益相關(guān)方能拓寬企業(yè)的“戰(zhàn)略視野”。在今天多變的商業(yè)環(huán)境下，外部利益相關(guān)方能起到很好的預(yù)警作用。他們能幫助企業(yè)更早地發(fā)現(xiàn)新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、新商業(yè)模式以及客戶行為的趨勢(shì)性變化，這些對(duì)公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略愿景有巨大的影響。
盡早接觸利益相關(guān)方還可以提升戰(zhàn)略的內(nèi)部支持度，讓執(zhí)行更加順利。當(dāng)不同級(jí)別的管理者參與到戰(zhàn)略制定流程中，他們會(huì)更深地理解戰(zhàn)略，并且更有主人翁意識(shí)。即便他們個(gè)人的想法并沒(méi)有被采納，他們也會(huì)感到自己的聲音得到了關(guān)注。他們會(huì)更清晰地理解戰(zhàn)略的邏輯，并隨時(shí)為戰(zhàn)略執(zhí)行提供支持。
投入到執(zhí)行和評(píng)估中
成功的戰(zhàn)略規(guī)劃只完成了一半的比賽，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為結(jié)果的下半場(chǎng)會(huì)更加艱巨。我們對(duì)這樣的場(chǎng)景早已司空見(jiàn)慣：一家公司制定了清晰的戰(zhàn)略和明確的行動(dòng)計(jì)劃。然而幾個(gè)月過(guò)后，管理者發(fā)現(xiàn)，日常工作的壓力和組織慣性讓?xiě)?zhàn)略執(zhí)行陷入了停滯。我們認(rèn)為以下幾個(gè)方法能避免類(lèi)似的情景在你的組織中再次上演。
統(tǒng)一明確的戰(zhàn)略描述
在大多數(shù)公司中，如果你請(qǐng)10位中級(jí)管理者用一兩句話描述出公司的戰(zhàn)略，你可能會(huì)得到五花八門(mén)的答案。越往組織的基層移動(dòng)，你得到的噪音就越多。因此用統(tǒng)一的、獨(dú)特的語(yǔ)言對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行溝通和描述是至關(guān)重要的。一家消費(fèi)品公司在這方面樹(shù)立了榜樣。
這家公司的戰(zhàn)略是提升產(chǎn)品在消費(fèi)者中錢(qián)包份額，于是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者用一幅簡(jiǎn)單的圖表來(lái)描述公司的戰(zhàn)略：圖表的Y軸是錢(qián)包份額，X軸是錢(qián)包規(guī)模。隨著公司戰(zhàn)略成功的執(zhí)行，公司的錢(qián)包份額也在Y軸上不斷攀升。于是公司上下將戰(zhàn)略稱(chēng)為“一路向北”。這句口號(hào)不但成為公司特有的內(nèi)部語(yǔ)言，更成為讓員工團(tuán)結(jié)一致的集結(jié)號(hào)。
引人注目的戰(zhàn)略行動(dòng)
為了保證新的戰(zhàn)略不會(huì)被企業(yè)日常事務(wù)所羈絆，成功的企業(yè)會(huì)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為多個(gè)可控的戰(zhàn)略行動(dòng)，這樣能增強(qiáng)戰(zhàn)略的可視性和吸引力。每個(gè)戰(zhàn)略行動(dòng)都要有合適的計(jì)劃、人員、資源和清晰的時(shí)間線。戰(zhàn)略部門(mén)通常扮演流程管理者的角色，為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提供支持，并確保他們?cè)谡_的路線上。
當(dāng)項(xiàng)目涉及到新的商業(yè)模式時(shí)，它需要高管層強(qiáng)力的支持和明確的資金來(lái)源。有時(shí)，組織的獨(dú)立性也必不可少。尤其當(dāng)企業(yè)的傳統(tǒng)商業(yè)模式與新模式?jīng)_突甚至存在競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，企業(yè)最好將兩種模式分開(kāi)，給予創(chuàng)新的時(shí)間和空間，讓其在公司內(nèi)部站住腳。雀巢咖啡是一個(gè)很好的例子，速溶咖啡一開(kāi)始只是雀巢內(nèi)部很小的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。當(dāng)公司將其獨(dú)立運(yùn)用后，雀巢咖啡成為全球最成功的品牌之一。
設(shè)定成功的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)
設(shè)定可量化的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)是企業(yè)追蹤戰(zhàn)略執(zhí)行進(jìn)展的有力武器。除了公司財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)目標(biāo)之外，企業(yè)可以設(shè)定與戰(zhàn)略息息相關(guān)的戰(zhàn)略目標(biāo)。而關(guān)鍵戰(zhàn)略執(zhí)行者的業(yè)績(jī)目標(biāo)應(yīng)該與之掛鉤。
在如今快速變化的商業(yè)環(huán)境中，恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略以及高效的執(zhí)行系統(tǒng)與企業(yè)的重要性前所未有。通過(guò)上述4個(gè)最佳實(shí)踐，你可以制定正確的戰(zhàn)略，并高效地執(zhí)行戰(zhàn)略，且對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行及時(shí)地更新，從而幫助企業(yè)從未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。
BCG波士頓咨詢 
2016-07-27 13:47:53