在過去的兩年里,HR的世界發(fā)生了重大的變化。當(dāng)今的HR必須改變視角,不再充當(dāng)企業(yè)員工的“保姆”,而是成為業(yè)務(wù)合伙人。
在過去的兩年里,HR的世界發(fā)生了重大的變化!豆鹕虡I(yè)評論》2014年的一篇文章提出要“炸掉HR部門”,而我對此提出了反駁,因為HR不僅是關(guān)于人力資源,更關(guān)乎著企業(yè)的成功。
2014年秋天,我們收集了一些成功CEO的數(shù)據(jù),從14個維度分析了最佳CEO的行為和特點,并且將這些特質(zhì)和最佳信息官、財務(wù)官,以及技術(shù)、營銷、HR總監(jiān)的特質(zhì)進(jìn)行比較,最終發(fā)現(xiàn)成功CEO擁有與HR總監(jiān)相同的領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)。這意味著,優(yōu)秀的HR人才有極有可能成為一名卓越的
企業(yè)管理者。
董事會上,30%——40%報告的問題都和人力資源有關(guān),董事們擔(dān)心HR是否管控了風(fēng)險,是否制定了準(zhǔn)確的戰(zhàn)略,是否發(fā)展了合適的人才、文化、領(lǐng)導(dǎo)力。HR在企業(yè)中的重要性已不言而喻,然而,VUCA時代為HR帶來的挑戰(zhàn)也愈演愈烈。當(dāng)今的HR必須改變視角,不再充當(dāng)企業(yè)員工的“保姆”,而是成為業(yè)務(wù)合伙人。明確自身的價值與定位之后,方可有針對性地提升自己的勝任力。
人才不再是HR工作的唯一重點
當(dāng)前HR最大的挑戰(zhàn)是什么?我們在調(diào)查的過程中發(fā)現(xiàn),有人認(rèn)為最大的挑戰(zhàn)在于把戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)聯(lián)系在一起,也有人認(rèn)為管理公司的變革、領(lǐng)導(dǎo)力和人才是最大的挑戰(zhàn)。我們現(xiàn)在常說“由外而內(nèi)的HR”,也是挑戰(zhàn)之一——想要知道人力資源和戰(zhàn)略如何匹配,就必須要先了解外界發(fā)生了什么,把人力資源和商業(yè)需求對接起來。
HR必須知道,外部環(huán)境是不確定的,不能閉門造車,客戶視角不可或缺。例如,在人才發(fā)展和培訓(xùn)的過程當(dāng)中,我們需要考慮培訓(xùn)是否使客戶的期待得到了滿足。在思考HR的問題時,除了分析員工的需求 ,我們也要看投資者和客戶在想什么,社區(qū)在發(fā)生何種變化,這才是由外而內(nèi)的視角。
轉(zhuǎn)換視角之后,還需明確一個問題——HR創(chuàng)造了何種價值?比如,在一個業(yè)務(wù)會議上,總經(jīng)理談到了業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略,財務(wù)人員帶來了經(jīng)濟(jì)方面的數(shù)據(jù),營銷人員提出了客戶的信息,生產(chǎn)人員介紹了產(chǎn)品,而HR在參加會議時應(yīng)該談些什么呢?最普遍的答案就是人才,招聘合適的人才,培訓(xùn)有潛力的人才,保留優(yōu)秀的人才。事實上,人才的確很重要,是HR工作的重點,卻并非唯一的重點。
世界杯的歷史上,有多少金靴獎獲得者所在的球隊同時贏得了世界杯冠軍?據(jù)調(diào)查,比例僅在20%左右。這告訴我們,人才很重要,但是要致勝,人才還不夠,必須重視團(tuán)隊合作等其他因素。
HR的任務(wù)不是招聘到最優(yōu)秀的人才,而是將這些人才組成最優(yōu)秀的組織和團(tuán)隊,讓他們很好地合作,這將會形成一種文化。領(lǐng)導(dǎo)者就是人才和文化之間的匯聚點。HR的工作是要確保領(lǐng)導(dǎo)者所帶領(lǐng)的是一個團(tuán)隊,而非一群單獨的個體。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不但有足夠的技能來開展工作,更有一種讓人追隨的魅力,他將成為團(tuán)隊當(dāng)中的楷模,潛移默化地影響著團(tuán)隊成員。
HR現(xiàn)在處于黃金時刻,也承載著很高的期望。在業(yè)務(wù)會議中,HR只有具備了相應(yīng)的勝任力,才能夠像營銷人員和生產(chǎn)人員一樣,準(zhǔn)確地提供數(shù)據(jù),成為真正的業(yè)務(wù)合伙人。
最新HR勝任力模型:角色的增加與轉(zhuǎn)變
自從1987年開始,我就在做關(guān)于HR勝任力模型的調(diào)研,基本每隔五年重復(fù)一次,因為HR行業(yè)中25%——30%的知識在三、五年間就會更新迭代。最新的研究中,我們分析總結(jié)出九大勝任力模塊(見圖表1),發(fā)現(xiàn)其中三個勝任力最為核心——戰(zhàn)略定位者、可信賴的行動派,以及矛盾疏導(dǎo)者。同時,通過在中國的調(diào)查數(shù)據(jù),可以看出文化與變革倡導(dǎo)者也是關(guān)鍵的勝任力之一。
戰(zhàn)略定位者與可信賴的行動派:建立兩種聯(lián)系
對業(yè)務(wù)充分了解,才可在市場上進(jìn)行合適的戰(zhàn)略定位。作為HR,我們希望能把HR作用和業(yè)務(wù)產(chǎn)生聯(lián)系,成為業(yè)務(wù)合伙人,戰(zhàn)略的定位者;另一方面,我們也必須要和個人相互聯(lián)系,和公司外部的顧客、投資者以及公司內(nèi)部員工,建立起信任的關(guān)系,成為可信賴的行動派。
戰(zhàn)略定位者的勝任力包括把商業(yè)知識轉(zhuǎn)化為行動、解讀全球商業(yè)環(huán)境、解碼客戶期望等。他能夠運籌帷幄、洞悉未來,能夠了解客戶、深諳市場之道。在變幻莫測的商業(yè)環(huán)境中,戰(zhàn)略定位者可以預(yù)測市場的方向,看到別人沒洞察到的新的前景,將外部的趨勢變成公司內(nèi)部的規(guī)章和戰(zhàn)略。
可信賴的行動派能夠讓別人信任自己,在公司內(nèi)部打造信任關(guān)系。很多時候,缺乏互信,就無法取得推動工作進(jìn)展?尚刨嚨男袆优杀仨氂凶约旱闹饕姾陀^點,不能成為保姆式的角色。HR需要協(xié)調(diào)各方的不同意見,但也需要別人聆聽自己的觀點,這一切都源于信任?尚刨嚨男袆优勺孒R在企業(yè)內(nèi)部得到尊重,從而被視為能創(chuàng)造價值的合作伙伴。
矛盾疏導(dǎo)者:異中求同,同后存異
大約50到100年前,我們所生活的環(huán)境雖然復(fù)雜,但是變化并不快,想要在這種環(huán)境里創(chuàng)造出成功的企業(yè),就必須明確企業(yè)的發(fā)展目標(biāo),員工也要有清晰的職責(zé)和角色。為此,國企有分明的等級、官僚制度,職責(zé)管控十分嚴(yán)格,員工的職能也非常詳細(xì)。如今,我們所生活的世界已經(jīng)發(fā)生了劇烈的變化,置身在這個不確定的,不停變化的環(huán)境中,因細(xì)分職責(zé)而成形的官僚體系架構(gòu)已經(jīng)不再使用。我們所創(chuàng)造的的組織必須要有足夠的敏捷性,能夠管理變革,適應(yīng)周邊的環(huán)境。
我們可以通過解決矛盾去塑造組織的敏捷性。敏捷性和變革都來自于沖突,如果沒有任何沖突,也就沒有改變的理由。以聯(lián)想公司為例,過去聯(lián)想只服務(wù)于中國市場,其產(chǎn)品和服務(wù)只適用于中國市場;后來,聯(lián)想購買了IBM的PC業(yè)務(wù),于是,沖突出現(xiàn)了——如何在服務(wù)于中國市場的同時也服務(wù)于世界其它市場?這種沖突帶來了一種爭執(zhí),迫使人們思考出解決方案,創(chuàng)造了變革的契機(jī)。
現(xiàn)在的HR從業(yè)者也必須要學(xué)習(xí)如何去疏導(dǎo)矛盾、管理矛盾。在管理矛盾的過程中,每家企業(yè)都必須經(jīng)歷兩個過程。第一,先在不同的意見中“求同”。HR的部分工作就是要利用求同的思維,在不同的意見中,找到大家的共同點;然后再經(jīng)歷第二個步驟“存異”,在共有的價值體系之上,為了適應(yīng)當(dāng)前環(huán)境的變化,而去尋找新的方法。HR的工作就是在求同和存異中找到平衡點。
文化與變革倡導(dǎo)者:定義文化,持續(xù)變革
在中國,文化和變革的管理是預(yù)測企業(yè)成功的一個重要因素,這和矛盾疏導(dǎo)其實是相關(guān)的。中國企業(yè)所管理的矛盾實際上就是文化的矛盾,我們在尊重傳統(tǒng)文化的同時也應(yīng)接收新的文化。
優(yōu)秀的HR從業(yè)者在中國會管理文化,并且循序漸進(jìn)地變革。他們能夠定義合適自身的文化,學(xué)習(xí)如何分析并塑造一種文化,能夠發(fā)動、管理變革,且持續(xù)推進(jìn)變革,這類人對企業(yè)的業(yè)績會產(chǎn)生最大的影響。
比如IBM公司,盡管流失了一部分人才,卻仍舊是一家偉大的公司。它過去專注于硬件和系統(tǒng),但在洞察到市場趨勢之后,立即向軟件行業(yè)轉(zhuǎn)型,這就需要整個公司進(jìn)行文化變革。從HR的角度而言,他應(yīng)該跟CEO提出一些諫言——要改變業(yè)務(wù)模式,不僅要改變產(chǎn)品內(nèi)容,也要改變文化。
另外,HR從業(yè)者還需注意五點關(guān)鍵的勝任力素質(zhì)。
其一,作為人力資本管理者,HR的本職工作是照顧好員工,關(guān)心和培養(yǎng)員工;其二,薪酬福利大管家囊括了整個公司的薪酬獎勵體系,需要找到非物質(zhì)的激勵員工的方式,并且提供創(chuàng)新的物質(zhì)獎勵解決方案;其三,HR也必須懂得技術(shù),利用科技工具支持
績效提升,例如用社交媒體使公司內(nèi)外互通互聯(lián);其四,大數(shù)據(jù)近年來逐漸興起,HR專家不僅要收集數(shù)據(jù),還應(yīng)當(dāng)有能力通過分析數(shù)據(jù)來影響決策;其五,沒有規(guī)矩不成方圓,HR必須確保公司是合規(guī)的,遵守政府相關(guān)規(guī)定,明確并維護(hù)員工權(quán)益。
打造高效的HR部門
從調(diào)查的樣本中,大部分被調(diào)查地區(qū)的HR都認(rèn)為,整個HR部門的勝任力比個人能力更重要。有的HR員工個人可能并不出類拔萃,但是他的團(tuán)隊表現(xiàn)卻非常出彩。所以,我們應(yīng)該如何打造一個高效的HR部門呢?
創(chuàng)建HR愿景
我和許多優(yōu)秀的HR部門共事過,有時他們在制定HR使命和愿景的時候思考過于復(fù)雜,其實只需回答三個問題。
·我們是誰?
我們都是合伙人,是同盟,是公司的倡導(dǎo)者。
·我們要做什么?
應(yīng)當(dāng)培養(yǎng)人才,塑造公司文化,建立高效團(tuán)隊。
·為什么這樣做?
為了在市場上致勝。
建立HR組織結(jié)構(gòu)與管理機(jī)制
60%的公司具備有效的HR結(jié)構(gòu),其中優(yōu)秀的HR組織架構(gòu)包含四個特征。
第一,將基礎(chǔ)職能和戰(zhàn)略分開。例如,工資核算與培訓(xùn),好的HR能夠明確這些工作由誰負(fù)責(zé)。
第二,HR的工作應(yīng)該和整個公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)相吻合。設(shè)計組織架構(gòu)時可以遵循兩個維度,首先是集中化,所有的決策由中央總部來制定,之后輻射到其他部門;另一個維度是去中心化,每一個業(yè)務(wù)部門相互獨立。如果你的公司業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)集中,那么HR應(yīng)該模仿公司的架構(gòu)去集中決策,反之亦然。
第三,成為專業(yè)服務(wù)的提供者。大型公司都有業(yè)務(wù)條線,每一個業(yè)務(wù)部門都會嵌入HR合作伙伴,除此之外還需建立卓越中心,為業(yè)務(wù)合伙人工作。
第四,建立關(guān)系。在HR的關(guān)系當(dāng)中,首先要確定各個方面有同樣的目標(biāo),其次要能傳播正能量,接著要能克服接踵而來的挑戰(zhàn),最后HR應(yīng)該應(yīng)始終維護(hù)團(tuán)隊的和諧氛圍。
投資培養(yǎng)專業(yè)HR人士
我們必須向HR系統(tǒng)進(jìn)行投資,對人才進(jìn)行投資。為了推動業(yè)績,我們需要珍惜得到的人才,并且明確可以從哪些方面幫助他們。 在HR生涯中,我們經(jīng)常聽到質(zhì)疑HR的聲音——認(rèn)為HR在培訓(xùn)其他人才的時候,忽略了對自己的培養(yǎng),因此,我們必須時常提醒自己,培養(yǎng)自己的能力。
運用HR數(shù)據(jù)分析
我們需要追蹤HR的工作表現(xiàn),分析HR部門如何更好地滿足商業(yè)價值和業(yè)務(wù)需求?梢越R部門的HR計分卡,以及HR相關(guān)事務(wù)的業(yè)務(wù)計分卡。
(本文根據(jù)戴維·尤里奇在“第二屆中歐人力資源高峰
論壇”中的演講整理而成)
與大師對話
《培訓(xùn)》:現(xiàn)在,中國的很多企業(yè)都在以
三支柱為模型重新設(shè)計人力資源結(jié)構(gòu),您認(rèn)為當(dāng)前可以如何設(shè)計HR架構(gòu),并提升HR作為業(yè)務(wù)合伙人的勝任力?能否給中國企業(yè)一些建議?
尤里奇:HR結(jié)構(gòu)必須與組織業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)一致。如果業(yè)務(wù)模塊是單個的功能型結(jié)構(gòu),那么HR組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)該是各個功能的組成,包括員工、培訓(xùn)、薪酬等;如果業(yè)務(wù)模塊是多樣化的聯(lián)營公司,HR組織架構(gòu)則應(yīng)當(dāng)遵循一種和HR角色共享的服務(wù)模式,其中包括嵌入式HR、專家中心,以及服務(wù)中心。
我們發(fā)現(xiàn)有一些核心勝任力可以幫助HR專業(yè)人士更加高效,且能促進(jìn)業(yè)務(wù)成果。這些勝任力對處于不同角色的HR專業(yè)人士而言都同等重要,包括:成為一種可信賴的行動派,使HR專業(yè)人士可以獲得參加業(yè)務(wù)討論的機(jī)會;成為戰(zhàn)略定位者,幫助HR專業(yè)人士為關(guān)鍵利益相關(guān)者服務(wù);在中國,可以成為文化和變革管理者,驅(qū)動業(yè)務(wù)成果。中國企業(yè)和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)確保杰出的HR專業(yè)人士可以履行所有HR角色,以贏得市場。
《培訓(xùn)》:最近幾年來,中國有大量互聯(lián)網(wǎng)公司的出現(xiàn),對于這些公司而言,人才是唯一的資產(chǎn)。這些企業(yè)的人力資源管理和傳統(tǒng)企業(yè)有哪些區(qū)別?
尤里奇:所有公司在為客戶提供獨有的服務(wù)時都需要三種資源,以獲取成功,即金融資源,根據(jù)信息作決策的能力,以及相一致的人才和文化理念。通常,高科技公司可通過全球眾包獲取財力支持,也能通過科技得到所需信息,因此其獨一無二的成功來自于更好的人才來源,同時需要創(chuàng)造出隨著時間發(fā)展而愈加繁榮的組織文化。在互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)公司中,HR的工作是為公司提供人才和文化,使公司能夠更好地服務(wù)于客戶。在互聯(lián)網(wǎng)公司,人才必須和快速變化的科技競爭環(huán)境保持高度一致,基礎(chǔ)的HR實踐(員工、培訓(xùn)、薪酬等)也是如此,需要適應(yīng)獨特的業(yè)務(wù)需求的變化。