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現(xiàn)有的戰(zhàn)略管理體系，從哲學(xué)觀到方法論，已經(jīng)淪落為一種教條僵化的機械套路，流弊日久、積重難返，因而在實踐中也是問題多多、紕繆多多，甚至鬧出了不少“黑色笑話”。今天，已經(jīng)到了向傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理說再見的時候，否則，那些躊躇滿志的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，只會變成自家小院里的一廂情愿、白日做夢。

接下來，兩個案例讓我們細(xì)細(xì)體會傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理學(xué)自身的舛誤。

案例1：上世紀(jì)末，國內(nèi)一家彩電企業(yè)曾經(jīng)制定了一個雄心勃勃的戰(zhàn)略目標(biāo)：每年營收增長30%以上，十年時間成為世界五百強。但后來的發(fā)展卻一波三折，一落千丈，甚至企業(yè)生存一度都成了問題。問及原因，某高管這樣回答：都怪長虹電器倪潤峰，沒事打什么彩電價格戰(zhàn)，大家都不掙錢了，我們還怎么可能發(fā)展成為世界五百強？

讓人無語，戰(zhàn)略管理，你能管住你自己，你能管住競爭對手嗎？

案例2：某市的人社局希望做一個高層次人才引進的戰(zhàn)略規(guī)劃,具體來說，未來五年，全市計劃引進高層次人才多少名，其中微電子專業(yè)多少，光電子專業(yè)多少，碩士多少，博士多少，“海龜”多少，“土鱉”多少……而且要求細(xì)到這樣一個程度：2016年計劃引進海外歸來的IC設(shè)計工程師80名。

聽完之后，筆者扭頭便走，局長很奇怪，忙追上來問原因，筆者解釋道：“人才引進是雙方談戀愛、你情我愿的事，不是你想引進就能引進的，人家硬是不來，你能派警察從海外抓回來？制訂這種一廂情愿的戰(zhàn)略規(guī)劃有意義嗎？明智的做法，是盡快制訂出‘高層次人才引進、激勵、保障機制’，栽得梧桐樹，自有鳳凰來，至于‘鳳凰’到底能飛來80個還是90個，則不是我們能完全左右得了的事情。”

道理很簡單，戰(zhàn)略規(guī)劃，你能規(guī)劃你自己，你能規(guī)劃別人嗎？

世界是普遍聯(lián)系、相互制約的，歷史從來不是單方面努力寫成的，而是多方合力共同作用的結(jié)果，“任何一個人的愿望都會受到任何另一個人的妨礙，而最后出現(xiàn)的結(jié)果，就是誰都沒有希望過的事物。”可以往的企業(yè)戰(zhàn)略是怎樣制定出來的？大多從企業(yè)自身這一狹隘的視角出發(fā)，以“自我”為中心，指點江山，運籌帷幄，仿佛世界盡在掌握之中，仿佛別人（包括消費者、合作者、競爭者等相關(guān)方）都是唯其戰(zhàn)略是從的配角�？蓡栴}是，別人不是面無表情的戰(zhàn)略環(huán)境因素，而是一個個活生生的自主決策主體，自主行為主體，時時刻刻都在與你互動和博弈，怎么會老老實實配合你的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃的“劇本”去“演出”？戰(zhàn)略規(guī)劃，你能規(guī)劃合作伙伴的決策嗎？戰(zhàn)略管理，你能管得住競爭對手的博弈嗎？如果做不到，那些個躊躇滿志的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，只會變成自家小院里的一廂情愿，白日做夢。

傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理的研究視角孤立而狹隘，而其分析和制定的過程，也已經(jīng)淪為一套僵化的機械套路，羅列一大堆七拼八湊來的企業(yè)內(nèi)外部因素，然后在此基礎(chǔ)上大做文章：今年增長30%，明年增長60%，五年成為中國五百強，十年成為世界五百強。仿佛企業(yè)發(fā)展只是一個按部就班的機械運動。真是很傻很天真！市場經(jīng)濟是一個典型的復(fù)雜巨系統(tǒng)，各方面因素的非線性協(xié)同作用，使得直線達成目標(biāo)的可能性幾乎不存在，因而在創(chuàng)新顛覆層見迭出、市場競爭越來越不按常理出牌的今天，過去在簡單線性思維模式下所形成的“制定戰(zhàn)略目標(biāo)—自身努力—達成戰(zhàn)略目標(biāo)”的戰(zhàn)略管理基本邏輯，實踐中很難達成所愿，更像是一種頭腦簡單的想當(dāng)然。

撇開認(rèn)識論的缺陷不談，戰(zhàn)略管理常用的工具和方法，大多也是生拼硬湊、糟糕透頂。

以戰(zhàn)略管理常用的SWOT分析為例，通過對比分析企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢、機遇和挑戰(zhàn)，進而選定企業(yè)的戰(zhàn)略方向，看似嚴(yán)謹(jǐn)縝密，實則大謬不然，只消舉一個反證，便可發(fā)覺它不過是一個唬人的樣子貨。井岡山時期的毛澤東，如果照搬SWOT分析，機械地羅列優(yōu)勢和劣勢，教條地對比機遇和挑戰(zhàn)，會得到什么結(jié)論？決然得不出“星星之火、可以燎原”這一深刻偉大的論斷，因為毛澤東遵循的是辯證法，優(yōu)勢和劣勢是可以轉(zhuǎn)化的，機遇和挑戰(zhàn)是可以轉(zhuǎn)換的。而SWOT分析則是機械照搬，形而上學(xué)，只是孤立地、割裂地將各種因素做機械對比。

又譬如戰(zhàn)略管理常用的“波特五力模型”，看上去很好很強大，通過一個簡單模型便將所謂的五種“力”——供應(yīng)商和購買者的討價還價能力，潛在進入者和替代品生產(chǎn)者的威脅，行業(yè)內(nèi)部的企業(yè)競爭——匯聚在一起，從而快速說明一個企業(yè)的戰(zhàn)略競爭環(huán)境。

可問題是，企業(yè)戰(zhàn)略競爭環(huán)境因素只有這五個方面的“力”嗎？做企業(yè)，能對至關(guān)重要的“有關(guān)部門”置之不理嗎？做企業(yè)，能沒有幾個互惠互利的合作小伙伴嗎？“五力模型”卻對這些因素完全不予考慮，如此殘缺不全、漏洞百出的分析，怎么可能得出完整的結(jié)論？

毫無疑問，戰(zhàn)略管理研究既要“立足現(xiàn)實”，又要“面向未來”，所以它本來可以是這個樣子的：客觀的、全面的、辯證的，同時又是激情奔放的、充滿想象力的、富于創(chuàng)造性的……奈何現(xiàn)在卻變成一個照本宣科、形而上學(xué)的體系，問題的的根源，是現(xiàn)有管理學(xué)已經(jīng)嚴(yán)重落后于時代的哲學(xué)觀、認(rèn)識論和方法論。三觀不正，自然謬誤頻出。