如何實(shí)現(xiàn)"人事"向"人力資源"的過(guò)渡？
問(wèn)題：經(jīng)過(guò)迅速膨脹，原有的"人事部"管理方式已經(jīng)不再適合現(xiàn)有公司的需要，我們決心構(gòu)建真正的"人力資源部"以發(fā)揮更大的管理作用。（提問(wèn)者：tnt）
解答：從傳統(tǒng)的"人事部"到現(xiàn)代企業(yè)的"人力資源部"，體現(xiàn)了公司對(duì)"人力資源"概念的戰(zhàn)略變化。部門(mén)定位的改變是這一戰(zhàn)略變化的切入點(diǎn)，也是人力資源部面臨的首要變化：人力資源部承擔(dān)的不再僅僅是事務(wù)性的工作，而更多的是和公司戰(zhàn)略相關(guān)的高屋建瓴的工作。
在事務(wù)性工作階段，人事部是公司的一個(gè)具體的政策執(zhí)行部門(mén)，其為公司貢獻(xiàn)的價(jià)值是：保證公司可以通過(guò)一定的管理制度順利地進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)。而現(xiàn)代企業(yè)概念中的人力資源部，其在公司中的定位更加偏向于公司高級(jí)管理層的戰(zhàn)略伙伴，人力資源部的主管將更多地為公司高級(jí)管理層在組織優(yōu)化、人力資源規(guī)劃等戰(zhàn)略性的人事決策方面提供專(zhuān)業(yè)建議，并通過(guò)設(shè)計(jì)各種人力資源政策，確保公司提升
績(jī)效，實(shí)現(xiàn)其核心競(jìng)爭(zhēng)力，為客戶(hù)提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)，并且保證員工能夠愉快而高效地工作。
值得注意的是，在現(xiàn)代企業(yè)的組織架構(gòu)中，人力資源工作不僅僅是由人力資源部一個(gè)部門(mén)來(lái)完成的，各個(gè)部門(mén)的直接主管也在人力資源管理方面擁有自己的權(quán)利與職責(zé)。他們直接參與到各項(xiàng)人力資源政策中來(lái)，例如對(duì)各部門(mén)員工的
績(jī)效考評(píng)、溝通、資源分配、甚至于招聘工作等，都將逐步成為各部門(mén)直接主管的日常工作。另外，例如薪酬福利的具體發(fā)放等工作，也可以借助于相應(yīng)的內(nèi)部系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)來(lái)完成。我們看到，現(xiàn)代企業(yè)的人力資源工作借助了越來(lái)越多的外部力量，第三方咨詢(xún)機(jī)構(gòu)、外包商、信息服務(wù)中心等也在幫助企業(yè)傳統(tǒng)的人事部實(shí)現(xiàn)向戰(zhàn)略性人力資源管理工作的轉(zhuǎn)變。
要真正成為企業(yè)的"策略性伙伴"，人力資源部的工作著重在不斷完善企業(yè)的組織架構(gòu)，以保證公司業(yè)務(wù)運(yùn)作處于最佳狀態(tài)；完善公司的績(jī)效激勵(lì)制度，最大化地發(fā)揮公司員工的主動(dòng)性與積極性；建立員工能力發(fā)展模型，以幫助員工規(guī)劃其職業(yè)生涯；對(duì)公司整體人力資源狀況進(jìn)行規(guī)劃，為公司的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃做好人力方面的準(zhǔn)備等。
人力資源部必須充分了解企業(yè)的整個(gè)商業(yè)情況，包括企業(yè)的使命、愿景、企業(yè)價(jià)值和商業(yè)目標(biāo)；同時(shí)，人力資源部必須清楚怎樣的人力資源管理方式可以給企業(yè)和員工帶來(lái)最大的優(yōu)勢(shì)，并且集中精力將它貫徹執(zhí)行。由此可見(jiàn)，現(xiàn)代企業(yè)中的人力資源管理將為企業(yè)帶來(lái)一系列的變化，也將對(duì)相關(guān)工作人員的知識(shí)與技能，以及工作環(huán)境的技術(shù)支持提出更高的要求。
銷(xiāo)售員的工資比中層管理還要高？
問(wèn)題：銷(xiāo)售人員的薪酬體系如何設(shè)定？如果銷(xiāo)售人員的工資比公司中層管理即部門(mén)經(jīng)理還高是否合理？（提問(wèn)者：風(fēng)中的天空）
解答：銷(xiāo)售類(lèi)職位一直是公司管理中最關(guān)注的群體之一，因?yàn)殇N(xiāo)售成績(jī)的好壞將直接影響到公司整體業(yè)績(jī)，讓財(cái)務(wù)數(shù)字發(fā)生變化。如何賦予他們最有效的薪酬回報(bào)，起到良好的激勵(lì)作用，始終是管理者十分關(guān)心的話(huà)題。
我們先來(lái)關(guān)注一下市場(chǎng)現(xiàn)狀。據(jù)華信惠悅"2004年外商投資企業(yè)消費(fèi)品行業(yè)薪酬調(diào)研"結(jié)果顯示：如果將銷(xiāo)售職位和其他職位的基本薪酬進(jìn)行對(duì)比，一般在高級(jí)部門(mén)經(jīng)理及以上層級(jí)，銷(xiāo)售類(lèi)的基本薪酬高于其他管理類(lèi)職位；經(jīng)理以下層級(jí)的職位，銷(xiāo)售類(lèi)職位的基本薪酬會(huì)隨職級(jí)的降低逐步降低，如高級(jí)主管類(lèi)銷(xiāo)售職位略低10％左右，一般銷(xiāo)售職位則低20－25％。
而如果將現(xiàn)金總收入進(jìn)行對(duì)比，則在高級(jí)主管以上層級(jí)（含主管），銷(xiāo)售類(lèi)現(xiàn)金總收入高于其他管理類(lèi)職位；主管以下層級(jí)的職位，銷(xiāo)售類(lèi)職位的現(xiàn)金總收入略低于其他管理類(lèi)職位。當(dāng)然，這是通過(guò)薪酬對(duì)數(shù)回歸的方式得出的整體薪酬趨勢(shì)結(jié)果。這個(gè)結(jié)果基本表明：在外商投資企業(yè)的消費(fèi)品行業(yè)市場(chǎng)中，只有在管理層級(jí)以上，銷(xiāo)售人員薪酬會(huì)整體高于其他同層級(jí)職位。如果一般銷(xiāo)售員的工資都會(huì)高于中層管理人員，那么這個(gè)薪酬構(gòu)架就值得商榷了。
一般來(lái)講，銷(xiāo)售職位的薪酬結(jié)構(gòu)可以區(qū)別于公司整體薪酬來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)。主要設(shè)計(jì)差異在薪酬結(jié)構(gòu)組成和激勵(lì)手段兩個(gè)方面。
（1）一般管理職位的現(xiàn)金總收入構(gòu)成中，變動(dòng)收入比例要遠(yuǎn)低于同層級(jí)的銷(xiāo)售類(lèi)職位。而銷(xiāo)售類(lèi)崗位也需要針對(duì)工作性質(zhì)差異區(qū)別對(duì)待。通常層級(jí)越高的職位，變動(dòng)收入比例越高，而銷(xiāo)售類(lèi)職位中，技術(shù)要求越簡(jiǎn)單的職位其固定收入的比例也會(huì)越低。
（2）在激勵(lì)方法上，一般管理類(lèi)崗位多采用定期績(jī)效考核，考核內(nèi)容可能包括量化指標(biāo)和定性考核等。而銷(xiāo)售類(lèi)崗位更多的則直接和其銷(xiāo)售業(yè)績(jī)掛鉤�，F(xiàn)在很多國(guó)內(nèi)企業(yè)也在逐步考慮對(duì)銷(xiāo)售類(lèi)職位進(jìn)行全方位評(píng)價(jià)，除了指標(biāo)結(jié)果，還要看公司整體管理的配合與協(xié)調(diào)，其工作內(nèi)容的構(gòu)成，如銷(xiāo)售提成、工作目標(biāo)獎(jiǎng)金和團(tuán)體獎(jiǎng)金等。
如何激勵(lì)企業(yè)的中高層管理人員？
問(wèn)題：在企業(yè)中對(duì)普通員工的激勵(lì)方式都大同小異，但是對(duì)企業(yè)中高層的管理人員各企業(yè)有自己不同的方式。（提問(wèn)者：獨(dú)步蒼茫）
解答：對(duì)高管人員的激勵(lì)制度必須考慮短期效應(yīng)及長(zhǎng)期效應(yīng)，并應(yīng)以長(zhǎng)期效應(yīng)為主。目前，中國(guó)上市公司高管人員的薪酬激勵(lì)可以采用基本工資、福利、現(xiàn)金獎(jiǎng)金和股票獎(jiǎng)金組合的形式。
基本工資 一般與高管的業(yè)績(jī)無(wú)關(guān)，是屬于基本保障，根據(jù)職位和工作年限確定，在一定時(shí)期內(nèi)保持不變，應(yīng)占高管全部薪酬的30%左右。
福利 包括養(yǎng)老金、住房補(bǔ)貼、醫(yī)療保健、帶薪休假等，目的在于使高管無(wú)后顧之憂(yōu)，與高管的家庭、年齡、身體狀況有關(guān)，該部分薪酬可占高管全部薪酬的10%左右。
現(xiàn)金獎(jiǎng)金 以貨幣的形式支付給高管的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)，與公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和個(gè)人貢獻(xiàn)有關(guān)，屬于短期激勵(lì)政策，是評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)高管過(guò)去一年的經(jīng)營(yíng)行為，該部分應(yīng)占經(jīng)營(yíng)者全部薪酬的20%左右。現(xiàn)金獎(jiǎng)金當(dāng)年應(yīng)只發(fā)放其中一部分，剩余部分存入"獎(jiǎng)金池"，當(dāng)?shù)诙�、第三年公司業(yè)績(jī)維持或不斷增長(zhǎng)時(shí)，則再發(fā)放剩下的部分。若公司業(yè)績(jī)下降或被發(fā)現(xiàn)存在財(cái)務(wù)造假等違規(guī)行為，則全部沒(méi)收獎(jiǎng)金池的獎(jiǎng)金。
股票獎(jiǎng)金 以可上市流通股作為對(duì)高管的獎(jiǎng)勵(lì)，屬于長(zhǎng)期激勵(lì)政策。當(dāng)高管的業(yè)績(jī)達(dá)到要求時(shí)，按照高管應(yīng)得獎(jiǎng)金的部分，根據(jù)公司最近的股票市場(chǎng)價(jià)格，授予高管相當(dāng)數(shù)量的普通股股票，但該股票只能分享紅利，股票轉(zhuǎn)讓要在高管離任一段時(shí)間后才可進(jìn)行。任期內(nèi)如高管辭職，或發(fā)現(xiàn)有舞弊行為，股票就會(huì)被沒(méi)收，同時(shí)沒(méi)收紅利所得。
企業(yè)要建立一套有效的高管激勵(lì)制度，必須充分考慮和權(quán)衡七大要素：（1）業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)或工作開(kāi)展的難度－使與激勵(lì)關(guān)聯(lián)的目標(biāo)保持在一個(gè)"有難度，但可以達(dá)到"的水平；（2）業(yè)務(wù)及工作的可控性－包括企業(yè)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)的可預(yù)測(cè)程度及企業(yè)內(nèi)部管理的可控程度；（3）人力資源質(zhì)量－保證企業(yè)有一個(gè)維持良好的人力資源結(jié)構(gòu)；（4）業(yè)務(wù)潛能－對(duì)工作或業(yè)務(wù)潛能做出一個(gè)比較準(zhǔn)確和客觀的估計(jì)；（5）短中長(zhǎng)期目標(biāo)平衡－綜合性的短中長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃，為優(yōu)秀高管人員提供充分的利益和發(fā)展空間；（6）授權(quán)力度－確保責(zé)、權(quán)、利互相結(jié)合；（7）企業(yè)文化－企業(yè)傳統(tǒng)政策以及企業(yè)文化的理念。
如何解決管理人員之間的不協(xié)調(diào)？
問(wèn)題：近兩年來(lái)由于業(yè)績(jī)猛增，公司規(guī)模擴(kuò)大，以前較單純的管理方法不再靈驗(yàn)。我們引進(jìn)了一些高層管理人員，但是他們之間出現(xiàn)了協(xié)調(diào)問(wèn)題。我們發(fā)現(xiàn)當(dāng)中有一位性格狹隘但能力突出的管理人員。是否應(yīng)該把他留下呢，要采取怎樣的措施？（提問(wèn)者：曉茉）
解答：對(duì)于是否該留他下來(lái)，我們應(yīng)該從以下幾個(gè)步驟分析問(wèn)題：
（1）看公司倡導(dǎo)的企業(yè)文化以及對(duì)人才能力的需求重點(diǎn)如何。如果公司的業(yè)務(wù)以及倡導(dǎo)的核心能力都需要管理者善于團(tuán)隊(duì)合作，而該管理人員恰恰由于性格問(wèn)題無(wú)法和他人進(jìn)行合作，而且又很難改變的話(huà)，那么就不應(yīng)該留他下來(lái)；如果公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和發(fā)展階段決定該管理人員的技能對(duì)公司發(fā)展非常關(guān)鍵，那么就應(yīng)該留他下來(lái)，但從長(zhǎng)期來(lái)說(shuō)，應(yīng)該再?gòu)钠渌矫嬲曳椒ㄟm應(yīng)他的特點(diǎn)或者改變他的問(wèn)題。
（2）看領(lǐng)導(dǎo)者是否倡導(dǎo)包容性的企業(yè)文化。如果公司和領(lǐng)導(dǎo)者希望通過(guò)引進(jìn)較好的管理人員改進(jìn)公司的管理，倡導(dǎo)包容性的企業(yè)文化，該管理者雖然存在個(gè)性上的差異，但只要和公司的主體文化不相沖突，就可以留他下來(lái)。
（3）看該管理人員和其他管理者之間的協(xié)調(diào)問(wèn)題是否影響公司內(nèi)部平衡和大多數(shù)管理者的工作積極性。如果后果比較嚴(yán)重，則應(yīng)該考慮將其調(diào)離原崗位或者讓其離開(kāi)。如果只是暫時(shí)性的矛盾且影響范圍較小，而且矛盾的產(chǎn)生是由雙方導(dǎo)致的，則不應(yīng)該草率行事。
如果留他下來(lái)，也有兩種處理辦法，一是適應(yīng)他的特點(diǎn)，讓他從事一些和其他人合作較少而又能發(fā)揮特長(zhǎng)的工作，適當(dāng)減少他和其他人員之間的摩擦。但同時(shí)應(yīng)該通過(guò)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)向該管理者傳遞信息：即公司不僅僅需要能力突出的管理者，更需要能夠和他人進(jìn)行合作的管理者。
二是改變他的問(wèn)題。人力資源部門(mén)可以通過(guò)個(gè)別了解情況等方式，了解發(fā)生沖突的主要原因，例如：是否存在"排外"現(xiàn)象？或者由于彼此之間的溝通習(xí)慣不一致？或者為該管理人員分配的工作不適合？從主要原因入手，增進(jìn)雙方的理解，減少相互的矛盾。
這樣的問(wèn)題同時(shí)也為日后的招聘工作提供了借鑒，即企業(yè)在選擇人才時(shí)，應(yīng)該從企業(yè)需要的核心能力入手，才能減少不必要的協(xié)調(diào)和溝通成本。
民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理變革？
問(wèn)題：面對(duì)以下問(wèn)題，發(fā)展中民營(yíng)企業(yè)的人力資源部應(yīng)采取怎樣的措施？（1）經(jīng)營(yíng)主管各自為政，部門(mén)間協(xié)調(diào)配合差；（2）人浮于事的現(xiàn)象嚴(yán)重，要解決問(wèn)題須老板發(fā)話(huà)才行；（3）部門(mén)主管培養(yǎng)員工的意識(shí)淡薄，招聘時(shí)要求成熟人才，企業(yè)內(nèi)部?jī)?chǔ)備機(jī)制很弱；（4）企業(yè)內(nèi)部規(guī)范管理的執(zhí)行力弱，管理人員比員工難管；（5）企業(yè)員工歸屬感差，部門(mén)工作及個(gè)人發(fā)展無(wú)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。（提問(wèn)者：menlijian）
解答：民營(yíng)企業(yè)往往處于快速發(fā)展階段，企業(yè)規(guī)模小、歷史短，在管理上還不夠規(guī)范，所以出現(xiàn)這些問(wèn)題是正常的。關(guān)鍵在于隨著企業(yè)規(guī)模的逐步擴(kuò)大，規(guī)范管理應(yīng)提上日程，通過(guò)建立規(guī)范的管理制度、科學(xué)的人力資源體系從而支持企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。
上述五個(gè)問(wèn)題我們可以從三個(gè)方面來(lái)分析：一是公司的組織架構(gòu)和流程，這是導(dǎo)致部門(mén)各自為政、要解決問(wèn)題須老板發(fā)話(huà)的主要原因；二是公司的文化建立和團(tuán)隊(duì)合作，這也是管理人員難管，各自為政的主要原因；三是員工的培養(yǎng)和長(zhǎng)期規(guī)劃，這是大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)比較缺乏的。
上述第一、二和四個(gè)問(wèn)題原因類(lèi)似。第一個(gè)問(wèn)題實(shí)際上也是第二個(gè)問(wèn)題的原因，正是部門(mén)之間的協(xié)調(diào)差導(dǎo)致了"要解決問(wèn)題須老板發(fā)話(huà)才行"。作為商業(yè)利益驅(qū)動(dòng)力非常強(qiáng)大的民營(yíng)企業(yè)，"人浮于事"的描述可能不夠準(zhǔn)確。
造成部門(mén)各自為政的原因可能有兩方面，一是部門(mén)的職責(zé)、部門(mén)之間的工作流程沒(méi)有理清，缺乏明確定義，導(dǎo)致部門(mén)爭(zhēng)搶工作或相互推諉。另外還可能是民營(yíng)企業(yè)網(wǎng)羅能人，部門(mén)負(fù)責(zé)人個(gè)性比較強(qiáng)，公司沒(méi)有統(tǒng)一的文化來(lái)同化這些人員，導(dǎo)致在工作配合中不利。
要解決這一問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)該逐步完善部門(mén)的職責(zé)，對(duì)工作流程等進(jìn)行梳理，明確各個(gè)部門(mén)的權(quán)責(zé)利劃分，逐步在公司中樹(shù)立起流程大于權(quán)利的觀念，企業(yè)應(yīng)按照既定流程運(yùn)轉(zhuǎn)，而不應(yīng)依靠某個(gè)人的權(quán)威才能運(yùn)行下去。
網(wǎng)羅能人并非難事，但是善用這些能人絕非易事，用得不好出現(xiàn)問(wèn)題一、問(wèn)題二和四的現(xiàn)象實(shí)屬正常。要解決這一問(wèn)題，在選擇人才時(shí)就應(yīng)該考慮到其與公司文化的協(xié)調(diào)性。另外也應(yīng)逐步總結(jié)、提煉、形成自己公司的文化。企業(yè)文化并不是幾句空話(huà)，而是具體到對(duì)公司全體員工的行為要求。并且公司的中高層管理人員應(yīng)該帶頭執(zhí)行。當(dāng)然組織一些諸如團(tuán)隊(duì)合作、管理者素養(yǎng)的培訓(xùn)也是有好處的。
人才培養(yǎng)是民營(yíng)企業(yè)常常遇到的問(wèn)題。這需要有長(zhǎng)期規(guī)劃，而民營(yíng)企業(yè)成立的時(shí)間比較短，處于快速發(fā)展的階段，總是希望有現(xiàn)成的成熟人才為其所用，這在成長(zhǎng)期無(wú)可厚非。
但是隨著企業(yè)進(jìn)入成熟期，人才的儲(chǔ)備和培養(yǎng)必須要重視。自己培養(yǎng)人才有幾個(gè)優(yōu)點(diǎn)。一是能夠滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展對(duì)人才的特殊需要，市場(chǎng)上畢竟難以保證能夠招聘到合適的人才；二是自己培養(yǎng)的人才對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度高，流失率比較低；三是企業(yè)儲(chǔ)備和培養(yǎng)人才會(huì)形成示范效應(yīng)，讓員工看到個(gè)人在企業(yè)的成長(zhǎng)空間，感受到企業(yè)重視人才的氛圍，提高員工的歸屬感。
總而言之，隨著民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展，在組織梳理、文化建設(shè)和人才培養(yǎng)方面都應(yīng)該提高重視度，以支持企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
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2015-10-20 09:04:35