如何實現(xiàn)"人事"向"人力資源"的過渡？
問題：經(jīng)過迅速膨脹，原有的"人事部"管理方式已經(jīng)不再適合現(xiàn)有公司的需要，我們決心構建真正的"人力資源部"以發(fā)揮更大的管理作用。（提問者：tnt）
解答：從傳統(tǒng)的"人事部"到現(xiàn)代企業(yè)的"人力資源部"，體現(xiàn)了公司對"人力資源"概念的戰(zhàn)略變化。部門定位的改變是這一戰(zhàn)略變化的切入點，也是人力資源部面臨的首要變化：人力資源部承擔的不再僅僅是事務性的工作，而更多的是和公司戰(zhàn)略相關的高屋建瓴的工作。
在事務性工作階段，人事部是公司的一個具體的政策執(zhí)行部門，其為公司貢獻的價值是：保證公司可以通過一定的管理制度順利地進行生產(chǎn)活動。而現(xiàn)代企業(yè)概念中的人力資源部，其在公司中的定位更加偏向于公司高級管理層的戰(zhàn)略伙伴，人力資源部的主管將更多地為公司高級管理層在組織優(yōu)化、人力資源規(guī)劃等戰(zhàn)略性的人事決策方面提供專業(yè)建議，并通過設計各種人力資源政策，確保公司提升
績效，實現(xiàn)其核心競爭力，為客戶提供優(yōu)質的產(chǎn)品與服務，并且保證員工能夠愉快而高效地工作。
值得注意的是，在現(xiàn)代企業(yè)的組織架構中，人力資源工作不僅僅是由人力資源部一個部門來完成的，各個部門的直接主管也在人力資源管理方面擁有自己的權利與職責。他們直接參與到各項人力資源政策中來，例如對各部門員工的
績效考評、溝通、資源分配、甚至于招聘工作等，都將逐步成為各部門直接主管的日常工作。另外，例如薪酬福利的具體發(fā)放等工作，也可以借助于相應的內部系統(tǒng)網(wǎng)絡來完成。我們看到，現(xiàn)代企業(yè)的人力資源工作借助了越來越多的外部力量，第三方咨詢機構、外包商、信息服務中心等也在幫助企業(yè)傳統(tǒng)的人事部實現(xiàn)向戰(zhàn)略性人力資源管理工作的轉變。
要真正成為企業(yè)的"策略性伙伴"，人力資源部的工作著重在不斷完善企業(yè)的組織架構，以保證公司業(yè)務運作處于最佳狀態(tài)；完善公司的績效激勵制度，最大化地發(fā)揮公司員工的主動性與積極性；建立員工能力發(fā)展模型，以幫助員工規(guī)劃其職業(yè)生涯；對公司整體人力資源狀況進行規(guī)劃，為公司的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃做好人力方面的準備等。
人力資源部必須充分了解企業(yè)的整個商業(yè)情況，包括企業(yè)的使命、愿景、企業(yè)價值和商業(yè)目標；同時，人力資源部必須清楚怎樣的人力資源管理方式可以給企業(yè)和員工帶來最大的優(yōu)勢，并且集中精力將它貫徹執(zhí)行。由此可見，現(xiàn)代企業(yè)中的人力資源管理將為企業(yè)帶來一系列的變化，也將對相關工作人員的知識與技能，以及工作環(huán)境的技術支持提出更高的要求。
銷售員的工資比中層管理還要高？
問題：銷售人員的薪酬體系如何設定？如果銷售人員的工資比公司中層管理即部門經(jīng)理還高是否合理？（提問者：風中的天空）
解答：銷售類職位一直是公司管理中最關注的群體之一，因為銷售成績的好壞將直接影響到公司整體業(yè)績，讓財務數(shù)字發(fā)生變化。如何賦予他們最有效的薪酬回報，起到良好的激勵作用，始終是管理者十分關心的話題。
我們先來關注一下市場現(xiàn)狀。據(jù)華信惠悅"2004年外商投資企業(yè)消費品行業(yè)薪酬調研"結果顯示：如果將銷售職位和其他職位的基本薪酬進行對比，一般在高級部門經(jīng)理及以上層級，銷售類的基本薪酬高于其他管理類職位；經(jīng)理以下層級的職位，銷售類職位的基本薪酬會隨職級的降低逐步降低，如高級主管類銷售職位略低10％左右，一般銷售職位則低20－25％。
而如果將現(xiàn)金總收入進行對比，則在高級主管以上層級（含主管），銷售類現(xiàn)金總收入高于其他管理類職位；主管以下層級的職位，銷售類職位的現(xiàn)金總收入略低于其他管理類職位。當然，這是通過薪酬對數(shù)回歸的方式得出的整體薪酬趨勢結果。這個結果基本表明：在外商投資企業(yè)的消費品行業(yè)市場中，只有在管理層級以上，銷售人員薪酬會整體高于其他同層級職位。如果一般銷售員的工資都會高于中層管理人員，那么這個薪酬構架就值得商榷了。
一般來講，銷售職位的薪酬結構可以區(qū)別于公司整體薪酬來進行設計。主要設計差異在薪酬結構組成和激勵手段兩個方面。
（1）一般管理職位的現(xiàn)金總收入構成中，變動收入比例要遠低于同層級的銷售類職位。而銷售類崗位也需要針對工作性質差異區(qū)別對待。通常層級越高的職位，變動收入比例越高，而銷售類職位中，技術要求越簡單的職位其固定收入的比例也會越低。
（2）在激勵方法上，一般管理類崗位多采用定期績效考核，考核內容可能包括量化指標和定性考核等。而銷售類崗位更多的則直接和其銷售業(yè)績掛鉤�，F(xiàn)在很多國內企業(yè)也在逐步考慮對銷售類職位進行全方位評價，除了指標結果，還要看公司整體管理的配合與協(xié)調，其工作內容的構成，如銷售提成、工作目標獎金和團體獎金等。
如何激勵企業(yè)的中高層管理人員？
問題：在企業(yè)中對普通員工的激勵方式都大同小異，但是對企業(yè)中高層的管理人員各企業(yè)有自己不同的方式。（提問者：獨步蒼茫）
解答：對高管人員的激勵制度必須考慮短期效應及長期效應，并應以長期效應為主。目前，中國上市公司高管人員的薪酬激勵可以采用基本工資、福利、現(xiàn)金獎金和股票獎金組合的形式。
基本工資 一般與高管的業(yè)績無關，是屬于基本保障，根據(jù)職位和工作年限確定，在一定時期內保持不變，應占高管全部薪酬的30%左右。
福利 包括養(yǎng)老金、住房補貼、醫(yī)療保健、帶薪休假等，目的在于使高管無后顧之憂，與高管的家庭、年齡、身體狀況有關，該部分薪酬可占高管全部薪酬的10%左右。
現(xiàn)金獎金 以貨幣的形式支付給高管的業(yè)績獎勵，與公司的經(jīng)營業(yè)績和個人貢獻有關，屬于短期激勵政策，是評價和獎勵高管過去一年的經(jīng)營行為，該部分應占經(jīng)營者全部薪酬的20%左右�，F(xiàn)金獎金當年應只發(fā)放其中一部分，剩余部分存入"獎金池"，當?shù)诙辍⒌谌旯緲I(yè)績維持或不斷增長時，則再發(fā)放剩下的部分。若公司業(yè)績下降或被發(fā)現(xiàn)存在財務造假等違規(guī)行為，則全部沒收獎金池的獎金。
股票獎金 以可上市流通股作為對高管的獎勵，屬于長期激勵政策。當高管的業(yè)績達到要求時，按照高管應得獎金的部分，根據(jù)公司最近的股票市場價格，授予高管相當數(shù)量的普通股股票，但該股票只能分享紅利，股票轉讓要在高管離任一段時間后才可進行。任期內如高管辭職，或發(fā)現(xiàn)有舞弊行為，股票就會被沒收，同時沒收紅利所得。
企業(yè)要建立一套有效的高管激勵制度，必須充分考慮和權衡七大要素：（1）業(yè)務開發(fā)或工作開展的難度－使與激勵關聯(lián)的目標保持在一個"有難度，但可以達到"的水平；（2）業(yè)務及工作的可控性－包括企業(yè)業(yè)務成長的可預測程度及企業(yè)內部管理的可控程度；（3）人力資源質量－保證企業(yè)有一個維持良好的人力資源結構；（4）業(yè)務潛能－對工作或業(yè)務潛能做出一個比較準確和客觀的估計；（5）短中長期目標平衡－綜合性的短中長期激勵計劃，為優(yōu)秀高管人員提供充分的利益和發(fā)展空間；（6）授權力度－確保責、權、利互相結合；（7）企業(yè)文化－企業(yè)傳統(tǒng)政策以及企業(yè)文化的理念。
如何解決管理人員之間的不協(xié)調？
問題：近兩年來由于業(yè)績猛增，公司規(guī)模擴大，以前較單純的管理方法不再靈驗。我們引進了一些高層管理人員，但是他們之間出現(xiàn)了協(xié)調問題。我們發(fā)現(xiàn)當中有一位性格狹隘但能力突出的管理人員。是否應該把他留下呢，要采取怎樣的措施？（提問者：曉茉）
解答：對于是否該留他下來，我們應該從以下幾個步驟分析問題：
（1）看公司倡導的企業(yè)文化以及對人才能力的需求重點如何。如果公司的業(yè)務以及倡導的核心能力都需要管理者善于團隊合作，而該管理人員恰恰由于性格問題無法和他人進行合作，而且又很難改變的話，那么就不應該留他下來；如果公司的業(yè)務特點和發(fā)展階段決定該管理人員的技能對公司發(fā)展非常關鍵，那么就應該留他下來，但從長期來說，應該再從其他方面找方法適應他的特點或者改變他的問題。
（2）看領導者是否倡導包容性的企業(yè)文化。如果公司和領導者希望通過引進較好的管理人員改進公司的管理，倡導包容性的企業(yè)文化，該管理者雖然存在個性上的差異，但只要和公司的主體文化不相沖突，就可以留他下來。
（3）看該管理人員和其他管理者之間的協(xié)調問題是否影響公司內部平衡和大多數(shù)管理者的工作積極性。如果后果比較嚴重，則應該考慮將其調離原崗位或者讓其離開。如果只是暫時性的矛盾且影響范圍較小，而且矛盾的產(chǎn)生是由雙方導致的，則不應該草率行事。
如果留他下來，也有兩種處理辦法，一是適應他的特點，讓他從事一些和其他人合作較少而又能發(fā)揮特長的工作，適當減少他和其他人員之間的摩擦。但同時應該通過上級領導向該管理者傳遞信息：即公司不僅僅需要能力突出的管理者，更需要能夠和他人進行合作的管理者。
二是改變他的問題。人力資源部門可以通過個別了解情況等方式，了解發(fā)生沖突的主要原因，例如：是否存在"排外"現(xiàn)象？或者由于彼此之間的溝通習慣不一致？或者為該管理人員分配的工作不適合？從主要原因入手，增進雙方的理解，減少相互的矛盾。
這樣的問題同時也為日后的招聘工作提供了借鑒，即企業(yè)在選擇人才時，應該從企業(yè)需要的核心能力入手，才能減少不必要的協(xié)調和溝通成本。
民營企業(yè)的人力資源管理變革？
問題：面對以下問題，發(fā)展中民營企業(yè)的人力資源部應采取怎樣的措施？（1）經(jīng)營主管各自為政，部門間協(xié)調配合差；（2）人浮于事的現(xiàn)象嚴重，要解決問題須老板發(fā)話才行；（3）部門主管培養(yǎng)員工的意識淡薄，招聘時要求成熟人才，企業(yè)內部儲備機制很弱；（4）企業(yè)內部規(guī)范管理的執(zhí)行力弱，管理人員比員工難管；（5）企業(yè)員工歸屬感差，部門工作及個人發(fā)展無長遠規(guī)劃。（提問者：menlijian）
解答：民營企業(yè)往往處于快速發(fā)展階段，企業(yè)規(guī)模小、歷史短，在管理上還不夠規(guī)范，所以出現(xiàn)這些問題是正常的。關鍵在于隨著企業(yè)規(guī)模的逐步擴大，規(guī)范管理應提上日程，通過建立規(guī)范的管理制度、科學的人力資源體系從而支持企業(yè)的長期發(fā)展。
上述五個問題我們可以從三個方面來分析：一是公司的組織架構和流程，這是導致部門各自為政、要解決問題須老板發(fā)話的主要原因；二是公司的文化建立和團隊合作，這也是管理人員難管，各自為政的主要原因；三是員工的培養(yǎng)和長期規(guī)劃，這是大多數(shù)民營企業(yè)比較缺乏的。
上述第一、二和四個問題原因類似。第一個問題實際上也是第二個問題的原因，正是部門之間的協(xié)調差導致了"要解決問題須老板發(fā)話才行"。作為商業(yè)利益驅動力非常強大的民營企業(yè)，"人浮于事"的描述可能不夠準確。
造成部門各自為政的原因可能有兩方面，一是部門的職責、部門之間的工作流程沒有理清，缺乏明確定義，導致部門爭搶工作或相互推諉。另外還可能是民營企業(yè)網(wǎng)羅能人，部門負責人個性比較強，公司沒有統(tǒng)一的文化來同化這些人員，導致在工作配合中不利。
要解決這一問題，企業(yè)應該逐步完善部門的職責，對工作流程等進行梳理，明確各個部門的權責利劃分，逐步在公司中樹立起流程大于權利的觀念，企業(yè)應按照既定流程運轉，而不應依靠某個人的權威才能運行下去。
網(wǎng)羅能人并非難事，但是善用這些能人絕非易事，用得不好出現(xiàn)問題一、問題二和四的現(xiàn)象實屬正常。要解決這一問題，在選擇人才時就應該考慮到其與公司文化的協(xié)調性。另外也應逐步總結、提煉、形成自己公司的文化。企業(yè)文化并不是幾句空話，而是具體到對公司全體員工的行為要求。并且公司的中高層管理人員應該帶頭執(zhí)行。當然組織一些諸如團隊合作、管理者素養(yǎng)的培訓也是有好處的。
人才培養(yǎng)是民營企業(yè)常常遇到的問題。這需要有長期規(guī)劃，而民營企業(yè)成立的時間比較短，處于快速發(fā)展的階段，總是希望有現(xiàn)成的成熟人才為其所用，這在成長期無可厚非。
但是隨著企業(yè)進入成熟期，人才的儲備和培養(yǎng)必須要重視。自己培養(yǎng)人才有幾個優(yōu)點。一是能夠滿足企業(yè)發(fā)展對人才的特殊需要，市場上畢竟難以保證能夠招聘到合適的人才；二是自己培養(yǎng)的人才對企業(yè)的忠誠度高，流失率比較低；三是企業(yè)儲備和培養(yǎng)人才會形成示范效應，讓員工看到個人在企業(yè)的成長空間，感受到企業(yè)重視人才的氛圍，提高員工的歸屬感。
總而言之，隨著民營企業(yè)的發(fā)展，在組織梳理、文化建設和人才培養(yǎng)方面都應該提高重視度，以支持企業(yè)的長遠發(fā)展。
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2015-10-20 09:04:35