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一步之遙，從HR到CEO

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2015-08-26 09:11:55

菲勒說：這一職位變得前所未有地重要。HR不再只是一個(gè)支持性或行政部門，而更多向格局顛覆及企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行者的角色轉(zhuǎn)變。一直以來，公司HR部門都被視為提供后勤服務(wù)的成本中心，做一些乏味的行政工作，比如員工薪...

菲勒說：“這一職位變得前所未有地重要。HR不再只是一個(gè)支持性或行政部門，而更多向格局顛覆及企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行者的角色轉(zhuǎn)變。”

一直以來，公司HR部門都被視為提供后勤服務(wù)的成本中心，做一些乏味的行政工作，比如員工薪酬福利管理、績效考核、社保管理等，據(jù)我的觀察，HR們每天的工作都非常忙，而其它部門的人、或者公司領(lǐng)導(dǎo)卻并不很理解，甚至?xí)悬c(diǎn)“不招待見”的味道。然而，最近，獵頭公司光輝國際的高級合伙人埃麗－菲勒發(fā)現(xiàn)，如今很多公司招聘新首席人力資源官（CHRO）時(shí)會更多考量應(yīng)聘者的領(lǐng)導(dǎo)才能及其戰(zhàn)略實(shí)施技能。菲勒還說：“這一職位變得前所未有地重要。HR不再只是一個(gè)支持性或行政部門，而更多向格局顛覆及企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行者的角色轉(zhuǎn)變。”

為考察CHRO在最高管理層的職能，菲勒與美國密歇根大學(xué)教授戴維－克里奇合作，后者也是組織及人才管理的杰出咨詢專家。通過觀察幾組數(shù)據(jù)，他們發(fā)現(xiàn)CHRO的職責(zé)和潛能與日俱增，這令人震驚。為得知CHRO與最高管理層其他職位，如CEO、COO、CFO等相比重要性如何，他們查看了這些職位的薪金。通過篩選各職位收入排名前10%的人，他們確定了處于這些職位的頂尖人士。接下來，他們計(jì)算了這幾個(gè)不同組別的平均年度基本工資。毫無意外：CEO和COO是薪資最高的高管。但CHRO尾隨其后，他們的平均工資是57.4萬美元，比收入最低的CMO群體高33%。尤里奇說：“優(yōu)秀的CHRO很難找到，所以他們薪資很高。”

事實(shí)上，有研究機(jī)構(gòu)對企業(yè)高管層做了系統(tǒng)的研究，結(jié)論是：除了COO之外，特征與CEO最相像的是CHRO，而COO其實(shí)角色和職責(zé)常與CEO重疊。根據(jù)這一發(fā)現(xiàn)，專家們提出了一項(xiàng)激進(jìn)性的決策：企業(yè)招聘CEO時(shí)應(yīng)更多考慮CHRO。在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中，將合適的人才招至麾下，創(chuàng)建恰當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)以及建設(shè)理想的企業(yè)文化對推動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)施至關(guān)重要。而當(dāng)過CHRO的領(lǐng)導(dǎo)者更可能勝任這些任務(wù)。比如說，通用汽車現(xiàn)任CEO瑪麗－巴拉曾做過18個(gè)月的通用公司人力資源副總裁。2001年至2009年擔(dān)任施樂公司CEO的安妮－麥卡伊在20世紀(jì)90年代初管理過幾年HR部門。

另外一方面，有一些CEO會把CHRO視為最高管理層的顧問。托馬斯－艾博林是德國一傳媒公司CEO及諾華制藥集團(tuán)前任CEO，他說：“CHRO是與CEO討論人才培養(yǎng)、團(tuán)隊(duì)構(gòu)建及管理文化的重要伙伴。”保誠集團(tuán)倫敦分公司HR總監(jiān)則認(rèn)為，盡管具備營銷和財(cái)務(wù)技能的CEO候選人較具有競爭力，但如今，全面的人才管理能力更為實(shí)用。

盡管CHRO職位向來受偏見所累，HR高管的地位不斷上升卻是不爭的事實(shí)。這其實(shí)不足為奇。在過去的20年里，吉姆－柯林斯和其他管理學(xué)者提出人才戰(zhàn)略是決定企業(yè)成功的是重要因素�？铝炙褂猛ㄋ自~語解釋了這一理念，比如“讓對的人上馬”、“先選人、再干活”等。所以，如果CEO不能讓企業(yè)內(nèi)人適其事、事得其人，也無法制定正確的人才戰(zhàn)略，合理搭建團(tuán)隊(duì)以及加強(qiáng)文化認(rèn)同，或若CEO無法從文化和人本角度積極主動(dòng)地管理公司，那么企業(yè)或?qū)⒚媾R災(zāi)難性的后果。而一流的CHRO往往能運(yùn)籌帷幄，讓企業(yè)未來更加成功，這恰恰是CEO最重要的工作。

這也是為什么優(yōu)秀的CEO往往花很多時(shí)間在找合適的人這一工作上，比如小米公司，過去，人們一直講，企業(yè)不一定要找最聰明的人，而是找最合適的人，但小米就顛覆了這一招人理念。小米強(qiáng)調(diào)，要把產(chǎn)品做到極致，要超越客戶需求，必須要找來超一流的人才。雷軍認(rèn)為，人力資源管理不在于管理，而是應(yīng)該把80%的時(shí)間和精力用在找人上。所以，雷軍自己有一半的時(shí)間都用在招人上，小米團(tuán)隊(duì)的核心幾乎都來自谷歌、微軟、金山、摩托羅拉等行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀企業(yè)。

與時(shí)同時(shí)，不管社會如何發(fā)展，在傳統(tǒng)時(shí)代也好，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代也罷，管理最本質(zhì)的工作就是要符合人性，當(dāng)過去傳統(tǒng)的方式、制度在企業(yè)里所起的作用越來越微弱的時(shí)候，其實(shí)并非制度本身的問題，而是因?yàn)槠髽I(yè)所設(shè)計(jì)的制度不符合當(dāng)下人們生活、交流、溝通的方式了，這樣的制度則需要極好的對不同時(shí)代人們生活習(xí)慣、思維方式的把握，這恰恰是HR們最核心的能力。

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