幾十年前，人力資源被廣泛認(rèn)為是很好的一個(gè)領(lǐng)域，在IBM公司、百事公司、通用電氣公司和美國(guó)電話電報(bào)公司(AT&T)等著名企業(yè)內(nèi)，胸懷大志的人可以在人力資源領(lǐng)域?qū)で笞约旱穆殬I(yè)發(fā)展。在最近召開(kāi)的沃頓商學(xué)院人力資源高管峰會(huì)(Wharton Global Human Resources Executive Summit)上，沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授彼得·卡普利(Peter Cappelli)指出，20世紀(jì)50年代進(jìn)行的調(diào)查顯示，人力資源被視為是“最具魅力的一個(gè)部門”。他說(shuō)，在許多著名的企業(yè)內(nèi)，人們一生就服務(wù)于這一家企業(yè)，公司的人力資源人員“決定一切事物”，其中包括“你被提升到哪里。他們?cè)诠緝?nèi)相當(dāng)重要。”
現(xiàn)在，這種魅力和威望已經(jīng)消失，而且人力資源部門常常發(fā)現(xiàn)自己在公司決策中已經(jīng)沒(méi)有了以前的那種參與度。例如在多數(shù)復(fù)雜的咨詢公司和科技企業(yè)內(nèi)，人力資源部門與大數(shù)據(jù)和機(jī)器學(xué)習(xí)等此類新近熱門的領(lǐng)域之間存在一道鴻溝�？ㄆ绽赋�，“人力資源部門過(guò)去習(xí)慣于告訴所有人一切東西，”但情況已經(jīng)發(fā)生了改變。人力資源部門和計(jì)算機(jī)科學(xué)部門不是有效地彼此進(jìn)行溝通，而是“各說(shuō)各話。人力資源的員工根本不了解計(jì)算機(jī)科學(xué)，而計(jì)算機(jī)科學(xué)的員工也對(duì)人力資源一竅不通。”
人力資源部門的顯要性下滑，其原因之一就在于勞動(dòng)力市場(chǎng)的狀況發(fā)生了改變。當(dāng)經(jīng)濟(jì)繁榮發(fā)展，勞動(dòng)力相當(dāng)緊俏時(shí)，人力資源領(lǐng)域就變得重要起來(lái)�？ㄆ绽赋觯�“人們開(kāi)始辭職，人力資源部門就變得非常重要，”因?yàn)樗峁┝藢氋F的專業(yè)知識(shí)，讓難以找到的寶貴人才來(lái)填補(bǔ)重要的工作崗位。但在經(jīng)濟(jì)低迷期內(nèi)，“人人攻擊人力資源部門，因?yàn)槲覀兪俏┮灰粋�(gè)總是告訴其他人要做些什么的職能部門……我們討厭在人們面前嘮嘮叨叨，但沒(méi)有我們?cè)诮?jīng)理人面前的嘮叨，生活也許會(huì)變得更加糟糕。”
為了幫助人力資源高管們獲得更大的影響力，卡普利建議他們要“趕超數(shù)據(jù)引擎”。數(shù)據(jù)引擎已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)中至關(guān)重要的一個(gè)組成部分。“現(xiàn)在，人力資源的職能已經(jīng)落后于數(shù)據(jù)引擎，”但人力資源應(yīng)該“加以努力，不要僅僅只是絮絮叨叨”，而且要使用可用的新數(shù)據(jù)工具，將其作為重要決策的基礎(chǔ)。我們知道，“你不應(yīng)該僅僅只是靠著直覺(jué)來(lái)進(jìn)行管理”。
他建議人力資源高管們與自己的數(shù)據(jù)人員進(jìn)行聯(lián)系，或者是在計(jì)算機(jī)部門找個(gè)人，這人要擁有數(shù)據(jù)分析方面的技能”，或者是機(jī)器學(xué)習(xí)方面的技能�？ㄆ绽嵝眩吖軅儽仨殞W(xué)會(huì)區(qū)分機(jī)器學(xué)習(xí)和那些更加傳統(tǒng)的統(tǒng)計(jì)學(xué)科。在這些傳統(tǒng)的統(tǒng)計(jì)領(lǐng)域內(nèi)，統(tǒng)計(jì)模型通過(guò)使用數(shù)學(xué)方程式來(lái)分析變量之間的關(guān)系。而機(jī)器學(xué)習(xí)是計(jì)算機(jī)科學(xué)和人工智能的一個(gè)分支，主要是建設(shè)可以從數(shù)據(jù)中進(jìn)行學(xué)習(xí)的系統(tǒng)。
“你會(huì)看到一些模式，有些模式會(huì)有所幫助，”卡普利說(shuō)，“你必須搶在這些模式之前。方法也許是擁有自己的數(shù)據(jù)分析人員。該人也許剛從學(xué)校畢業(yè)，你不一定要有經(jīng)驗(yàn)的人。如果你不能擁有自己的數(shù)據(jù)分析人員，那么可以試圖從計(jì)算機(jī)科學(xué)/IT部門找個(gè)人，讓他們來(lái)做這項(xiàng)工作。”人力資源部門必須參與到這些流程中去，因?yàn)槿绻蒊T部門來(lái)提出如何管理人員的構(gòu)想，那么公司就會(huì)面臨嚴(yán)重的問(wèn)題。他補(bǔ)充表示，“機(jī)器學(xué)習(xí)的專家完全不懂人力資源，”而且他們不應(yīng)該使用自己在機(jī)器學(xué)習(xí)方面的專業(yè)技術(shù)來(lái)決定人力資源部門如何選擇員工。
一百萬(wàn)條戰(zhàn)略
卡普利指出，另一個(gè)較高層次的觀點(diǎn)就是要意識(shí)到不存在萬(wàn)金油般的戰(zhàn)略。“戰(zhàn)略人員過(guò)去認(rèn)為你只要選擇一條戰(zhàn)略，然后跟著戰(zhàn)略走就可以了，這點(diǎn)是錯(cuò)誤的。”但事實(shí)是，“世界上存在一百萬(wàn)條戰(zhàn)略，而且它們?cè)诓粩喟l(fā)生改變。” 他補(bǔ)充說(shuō)，在這個(gè)方面，“我們?nèi)肆Y源部門必須弄明白可以如何為這種或那種商業(yè)戰(zhàn)略做出貢獻(xiàn)。我們可以讓其他人看到研究結(jié)果是什么。人力資源部門可以告訴其他部門，‘如果你們要跟著自己的直覺(jué)走，那我沒(méi)法改變你們’，而不是去思考何種機(jī)器學(xué)習(xí)可以告訴我們哪條戰(zhàn)略取得成功的幾率最大。人力資源人士可以解釋為什么數(shù)據(jù)分析讓他們相信特定的戰(zhàn)略不能取得成功，但這些還是要取決于其他業(yè)務(wù)部門聽(tīng)不聽(tīng)。”
卡普利指出，為了強(qiáng)化自己的角色，人力資源“必須提出充分的理由，說(shuō)明自己可以如何在特定的項(xiàng)目中做出貢獻(xiàn)。”“我們必須樹(shù)立一種觀點(diǎn)，即這也是人力資源的一個(gè)職能。”最后，他建議高管們應(yīng)該牢記，“人力資源不是一種廣受歡迎的職能。問(wèn)題之一在于人力資源所關(guān)注的是更加長(zhǎng)期的東西，但美國(guó)的商業(yè)所具備的是短期的思維方式。”
樹(shù)立組織文化
為了獲得優(yōu)勢(shì)，人力資源高管們也必須仔細(xì)地將重點(diǎn)放在自己所樹(shù)立的組織文化上。在峰會(huì)期間，沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授西格爾·巴塞德(Sigal Barsade)重點(diǎn)關(guān)注了組織文化的本質(zhì)。
巴塞德首先向高管們提出了一些基本性的問(wèn)題：“在貴組織內(nèi)，什么行為會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)?哪些會(huì)得到提拔?哪些會(huì)得到懲罰，哪些又是禁止的?”這些問(wèn)題都相當(dāng)重要，因?yàn)樗腥说男袨槎家?ldquo;快樂(lè)原則”。 “誰(shuí)是組織文化的所有人呢?”她問(wèn)道。“是擁有組織架構(gòu)的那個(gè)人。”不過(guò)，“如果文化與組織的戰(zhàn)略和架構(gòu)并不相符，那么將不能給公司的生存帶來(lái)幫助。”她補(bǔ)充說(shuō)，“即使你擁有最出色的價(jià)值觀，”如果你的文化不能得到組織架構(gòu)的支撐，這些價(jià)值觀也不能給你帶來(lái)太多幫助。她指出企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人規(guī)定他們的價(jià)值觀之一就是要“具有團(tuán)隊(duì)精神”，但公司的架構(gòu)——即政策和獎(jiǎng)賞制度——與這個(gè)概念相悖，例如會(huì)根據(jù)
績(jī)效來(lái)給員工排名，然后那些排名位于最后的一定比例的人就會(huì)被開(kāi)除。
巴塞德說(shuō)，對(duì)于人力資源經(jīng)理人而言，一個(gè)至關(guān)重要的問(wèn)題就是“文化的改變需要很長(zhǎng)很長(zhǎng)的時(shí)間”。通常情況下，至少要3到5年的時(shí)間才能看出成效。而且高層領(lǐng)導(dǎo)者在推動(dòng)這個(gè)過(guò)程中發(fā)揮著相當(dāng)重要的作用。“文化就像是冰山”。冰山只有一角露出在水面之上。同樣，文化的基本假設(shè)相當(dāng)多，但都在表面之下，沒(méi)有經(jīng)過(guò)人們的檢查。她說(shuō)：“它們那么顯而易見(jiàn)，所以我們并沒(méi)有對(duì)它們進(jìn)行質(zhì)疑。”我們只是把它們當(dāng)作理所當(dāng)然的事情。在組織文化中，一個(gè)基本的假設(shè)就是“我們?yōu)槭裁磸氖逻@個(gè)行業(yè)”這個(gè)問(wèn)題的答案。
這點(diǎn)在行為規(guī)范上相當(dāng)顯著，因?yàn)楫?dāng)員工把這些東西視作理所當(dāng)然的事情，并且根據(jù)這些規(guī)范來(lái)管理自身，那么相比公司由上至下或由外至內(nèi)來(lái)不斷對(duì)這些規(guī)范加以強(qiáng)化而言，這樣的結(jié)果更為強(qiáng)有力。巴塞德表示，文化產(chǎn)品——例如圖標(biāo)——可以是強(qiáng)有力的標(biāo)志，增強(qiáng)重要價(jià)值觀的意識(shí)。例如，國(guó)際食品巨頭AMD公司將蘆筍工廠的圖標(biāo)作為自己承諾開(kāi)發(fā)高風(fēng)險(xiǎn)高回報(bào)產(chǎn)品的標(biāo)志。她解釋說(shuō)，蘆筍是一種高利潤(rùn)的蔬菜，但生產(chǎn)成本高，而且難度大。AMD公司的領(lǐng)導(dǎo)人成立了一項(xiàng)蘆筍獎(jiǎng)，用于獎(jiǎng)勵(lì)失敗的年度最佳項(xiàng)目。她說(shuō)：“這也傳遞出一個(gè)信息，即冒險(xiǎn)也是安全的。”同樣，Airbnb的商標(biāo)也在關(guān)于公司的營(yíng)銷訊息里整合入了“人”、“地點(diǎn)”和“愛(ài)”的標(biāo)志。通過(guò)分析這些圖標(biāo)，巴塞德讓與會(huì)者思考，他們?cè)诠緝?nèi)有哪些文化產(chǎn)品可以讓員工團(tuán)結(jié)在一起，強(qiáng)化組織文化。
三大卓越的價(jià)值觀
公司在自己的人力資源和市場(chǎng)營(yíng)銷材料中應(yīng)該清楚闡述多少條價(jià)值觀呢?巴塞德指出，一些公司愚蠢地認(rèn)為列出的文化價(jià)值觀更長(zhǎng)，更為詳盡，則給人留下的印象更為深刻，對(duì)員工們的幫助也就越大。她建議公司應(yīng)該只大致上介紹“人人皆知的三大卓越的價(jià)值觀”。如果組織的價(jià)值觀清單太長(zhǎng)，則員工們難以識(shí)別——或者是記住——那些真正重要的價(jià)值觀。員工也會(huì)將長(zhǎng)長(zhǎng)的清單視作是一種偽善的標(biāo)志。簡(jiǎn)短地列出三大價(jià)值觀，將重點(diǎn)放在讓公司真正與眾不同的地方。例如，菲利浦斯石油公司(Philips Petroleum)選擇的三大價(jià)值觀就是“注重安全”、“崇尚榮譽(yù)”和“信守承諾”。
其他核心的領(lǐng)域就是組織的認(rèn)知文化(認(rèn)知文化反映了組織文化對(duì)各種產(chǎn)出[成就、結(jié)果、行動(dòng)]的重視程度)、公司對(duì)團(tuán)隊(duì)合作的看法、公司對(duì)尊重、公正和容忍個(gè)性化的重視程度、以及公司如何看待對(duì)細(xì)節(jié)的關(guān)注、創(chuàng)新(冒險(xiǎn))、穩(wěn)定性(安全性和可預(yù)測(cè)性)和顧客為本。
巴塞德解釋說(shuō)，人力資源領(lǐng)導(dǎo)人同時(shí)必須考慮“情緒文化”這個(gè)無(wú)形的維度。“你在組織內(nèi)會(huì)表達(dá)或抑制什么樣的情緒?”她問(wèn)道，“你看到組織內(nèi)的其他人會(huì)在何種程度上表達(dá)這些情緒，其中包括高興/熱情、愛(ài)、恐懼、憤怒和嫉妒。”
一些大型公司已經(jīng)推行野心勃勃的計(jì)劃來(lái)鼓勵(lì)員工公開(kāi)表達(dá)自己的情緒文化。思科公司(Cisco)強(qiáng)調(diào)快樂(lè)的價(jià)值觀，而西南航空公司(Southwest Airlines)一直倡導(dǎo)的是愛(ài)的文化，鼓勵(lì)其員工展現(xiàn)熱情的一面，同時(shí)也實(shí)現(xiàn)自己的工作
績(jī)效目標(biāo)。巴塞德表示，如果高層管理者和人力資源員工能夠正確進(jìn)行管理，那么這些計(jì)劃可以降低曠工率，減少倦怠情況——這些衡量指標(biāo)比快樂(lè)本身更容易加以衡量。
強(qiáng)大的成功文化都具有這些特征
總而言之，巴塞德表示，所有“強(qiáng)大的成功文化”都具有以下的特征：
他們的文化都與組織的戰(zhàn)略和架構(gòu)相一致。
他們的員工都“知道組織文化是什么，并且從招聘流程開(kāi)始，組織就通過(guò)多種方法對(duì)其文化不斷進(jìn)行強(qiáng)有力的強(qiáng)化”。
高層領(lǐng)導(dǎo)者不斷身體力行，展現(xiàn)出管理價(jià)值觀。
組織文化符合其所處環(huán)境，而且組織文化幫助組織預(yù)計(jì)到環(huán)境的變化并加以適應(yīng)。
改變組織文化人力資源高管們應(yīng)注意什么?
在打算改變組織文化時(shí)，人力資源高管們應(yīng)該注意以下因素：
知道自己當(dāng)前的文化是什么，你希望樹(shù)立什么樣的新文化，以及你為什么會(huì)希望如此。
懂得樹(shù)立和維持組織文化的主要機(jī)制是愿景和組織領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)。最重要的是領(lǐng)導(dǎo)人賞識(shí)的是什么，領(lǐng)導(dǎo)人關(guān)注、衡量和控制的是什么，以及團(tuán)隊(duì)與新文化的一致性。
懂得有效地招聘新員工和推動(dòng)他們的社交是另一個(gè)改變組織文化的關(guān)鍵。這也意味著所招聘的員工不僅僅技能要滿足他們將填補(bǔ)的崗位的要求，同時(shí)其文化也要與組織的新文化相匹配。
巴塞德警告說(shuō)：“沒(méi)有任何完美的文化。”不管采取何種舉措，組織
經(jīng)理人都必須努力讓自己的戰(zhàn)略、架構(gòu)、系統(tǒng)和政策與新文化保持一致。她指出，“管理層的言語(yǔ)、行為和組織流程必須”與新文化密切相連。文化意識(shí)、對(duì)文化的理解、以及組織內(nèi)部的溝通都是至關(guān)重要的因素。
佚名 
沃頓知識(shí)在線 
2015-06-11 08:58:41