無印良品第六任社長 金井政明
“這樣就好”，是無印良品的愿景。作為一家愿景驅動型公司，無印良品堅持認為，過分的繁華和奢侈不會給人們帶來幸福，企業(yè)應該通過創(chuàng)造性活動，讓世界變得更加簡單和樸素。(文章來自《哈佛商業(yè)評論》)
無印良品(MUJI)(以下簡稱無印)創(chuàng)建于1980年，是日本著名的生活型態(tài)提案店之一，2013年度銷售額2000億日元以上，業(yè)務在全球24個國家開展，是日本全球化最成功的品牌之一。
無印最初不是一家獨立創(chuàng)業(yè)公司，它是大企業(yè)內部的一個創(chuàng)新項目。它選擇了愿景驅動的公司發(fā)展模式，從一個創(chuàng)新的愿景起步，所有的做法基本上與傳統(tǒng)商業(yè)的做法相反，很快催生了一個全新的商業(yè)模式。通過獨特的管控，無印經(jīng)營的商品種類由最初的40種增加到2013年財年末的7332種。如此之多的品類被一個相同的愿景緊緊地串成了一個龐大的全球化的生意，無印是怎么做到的?
縱觀無印幾十年來的經(jīng)營管理發(fā)展脈絡，存在一個核心的經(jīng)營模型，被稱為經(jīng)營三要素：愿景、體驗、戰(zhàn)略。無印經(jīng)營三要素實質上是一個戰(zhàn)略組合，35年來，無印的商業(yè)模式始終沒有變過，這個戰(zhàn)略組合也始終沒有變過，如金井政明所說：變化的只是管理主題、對環(huán)境和用戶的感知方式以及商品種類。
決定這個戰(zhàn)略組合成敗的關鍵因素又是什么呢?答案是“看得見的經(jīng)營”。“看得見的經(jīng)營”是無印逐漸積累、完善起來的一套經(jīng)營思想、準則和方法。
那么，如何實施“看得見的經(jīng)營”呢?無印用起伏跌宕的管理實踐呈現(xiàn)出的大脈絡是這樣的：創(chuàng)業(yè)期，現(xiàn)場主義是實現(xiàn)“看得見的經(jīng)營”的主要手段;發(fā)展期，不但要有現(xiàn)場主義，更要完成組織化和信息化;成熟期之后，各種管理手段必須全面進化，才能實現(xiàn)“看得見的經(jīng)營”。
2009年，作為無印第六任社長，金井政明作出了“以中國為中心經(jīng)營日本以外的市場”的決定，這一戰(zhàn)略的關鍵詞是實施“真正的全球化”。什么是“真正的全球化”?第一，把最核心的系統(tǒng)和技術全面導入到海外業(yè)務中去;第二，之前用5%的員工管理海外業(yè)務，之后，其余95%的人也必須支持海外業(yè)務。這在無印的歷史上從未發(fā)生過。事實上，“真正的全球化”也是由“看得見的經(jīng)營”思想所催發(fā)的。
創(chuàng)造與眾不同的戰(zhàn)略
在創(chuàng)業(yè)初期，無印良品如何選擇了一個與眾不同的戰(zhàn)略？
金井政明： 愿景決定戰(zhàn)略。當時堤清二先生注意到一個現(xiàn)象——大牌崇拜和過度消費在1970年代末期的時候已經(jīng)產(chǎn)生了一些負面情況，傳統(tǒng)的、淳樸的東西慢慢消失，生產(chǎn)商為了吸引消費者注意力，把過多的資源用在了包裝、廣告、花哨設計等商品外在的方面。堤清二認為這是浪費，這沒有給顧客真正創(chuàng)造出價值，他提倡在商品設計方面要節(jié)制，并提出了“反品牌”思想，強調反流行，商品要追求長久耐用，使用高度普遍性的設計和材質，制定恰當?shù)膬r格。
帶著這個想法，堤清二找到日本當時最有名的平面設計師田中一光，一番深談后，他們得出了一個共識：過分的繁華和奢侈不會給人們帶來幸福，企業(yè)應該通過創(chuàng)造性活動，讓世界變得更加簡單和樸素。他們還定義出了一個新的設計理念——“這樣就好”，用來對抗當時流行的“這樣最好”。“這樣就好”是無印的愿景，它就是這樣產(chǎn)生的，我們是先有了愿景，才創(chuàng)辦了無印，無印一直是一家由愿景驅動的公司。
如何把它落實為戰(zhàn)略？
金井政明： 我們有一個非常簡單經(jīng)營模型，稱之為經(jīng)營三要素，包括愿景、體驗、戰(zhàn)略，三者的關系是這樣的：愿景決定了體驗和戰(zhàn)略，而顧客體驗則是愿景與戰(zhàn)略之間的核心紐帶，三者保持持續(xù)的一致性是這一經(jīng)營模型的基本準則。比如在創(chuàng)業(yè)階段，除了“這樣就好”這個愿景之外，堤清二還對木內正雄(1989年無印獨立后，木內成為初期社長)團隊提了一個要求——商品品質不低于同類制造業(yè)品牌，價格要低三成。這個“要求”實際上就是一個產(chǎn)品戰(zhàn)略。
堤清二只定了一個愿景和一個要求，其他的交給了木內團隊。那么木內是如何把這兩件事情做實的?
金井政明： 木內團隊的使命很明確，聚焦于顧客體驗，把公司愿景轉化為團隊的愿景，然后始終保持經(jīng)營三要素的一致性，核心是追求兩個一致——愿景與顧客體驗的一致、愿景與戰(zhàn)略的一致。
木內團隊打出一個更具顧客導向的產(chǎn)品理念——“因為合理，所以便宜”，把愿景落實到顧客的需求層面上，比如：在設計上強調長久耐用、高度普遍性的材質、蘊含生活美學;在產(chǎn)品上，要采用優(yōu)質原材料，持續(xù)改良工序用以降低成本，簡約包裝;在營銷上，要去除logo、廣告、代言人、海量宣傳、形象設計等等，從而降低產(chǎn)品價格。做到了這三方面的合理，最終以恰當?shù)膬r格提供優(yōu)質的商品，就是“便宜”。
基于后者，木內團隊把產(chǎn)品理念、顧客體驗與“品質不低于制造業(yè)企業(yè)同類產(chǎn)品，價格要低三成”三者結合，形成了一個清晰、可檢驗的戰(zhàn)略，就是這樣，木內把堤清二的第二個要求也做實了。
要把一個與“流行”背道而弛的愿景發(fā)展一個生意，木內組建了怎樣的團隊？
金井政明： 木內團隊有三個核心特征：一，木內不是打工心態(tài)，他完全是一個創(chuàng)業(yè)者心態(tài)，始終站在一線指揮。二，團隊成員有一種“盲從”，什么是“盲從”?比方說，木內說這就是“酒”，即便這是“水”，成員也會說這是“酒”，這種“盲從”使團隊的行動力極強。三，從搭配來看，一個精英加一群“傻瓜”，創(chuàng)業(yè)期就是需要這樣的搭配。
經(jīng)營三要素支撐商業(yè)模式
無印的商業(yè)模式與同類品牌有什么不同？
金井政明： 我們當時測算，每10人中，大概有 1人認同無印的愿景，無印的商業(yè)模式就是，圍繞這 1 個人開發(fā)出能夠滿足其不同需求的多樣化產(chǎn)品，而不會像制造業(yè)品牌那樣——用市場營銷的辦法去爭奪其余的 9 個人。無印的商品開發(fā)人員和買手擅長根據(jù)對顧客的感受來設計產(chǎn)品以及與制造商一起進行生產(chǎn)流程的優(yōu)化，35年來，這個商業(yè)模式?jīng)]有發(fā)生過根本的改變。
這一商業(yè)模式與經(jīng)營三要素是怎樣的關系？
金井政明： 無印商業(yè)模式必需得到經(jīng)營三要素的有效支撐，實現(xiàn)市場、商品、渠道的匹配，只有這樣，才能實現(xiàn)最佳的顧客體驗。具體來說，一，要找到認同“這樣就好”愿景的顧客，二，確保我們設計的商品符合這個愿景，三，無印極度注重愿景與產(chǎn)品設計、店面設計、商品陳列的一致性，以便實現(xiàn)最好的顧客體驗。我們并非把產(chǎn)品當做產(chǎn)品去考慮，而是把產(chǎn)品當做人類與環(huán)境之間的一種關系，而店鋪也是產(chǎn)品的一部分，產(chǎn)品設計、店面設計、商品陳列要實現(xiàn)三位一體，愿景才能更有力量地對顧客產(chǎn)生影響。
無印用怎樣的制度保證商品設計與愿景始終保持一致？
金井政明： 無印沒有自己的工廠，而是通過與外部工廠合作來完成商品制造，我們有兩個核心手段用來維護愿景與商品的一致性：一始終把設計、開發(fā)職能掌控在自己手里，其它的自有品牌，通常只是通過與制造商共同討論來完成這項工作;二放手讓田中一光這樣的獨立設計師最后把關，讓他們判定什么是無印，什么不是無印，獨立設計師完全從愿景出發(fā)來做決定，而商人往往習慣于在愿景與商業(yè)利益之間做出妥協(xié)。
把商品的決策權交給獨立的設計師？
金井政明： 是的，木內把每家店鋪上架商品的決定權交給“商品判定會”，商品判定會由5位設計師組成，他們都是獨立從事創(chuàng)意設計、室內設計的專業(yè)設計師，在各自領域擁有著豐富的實踐經(jīng)驗，每家店鋪的每個商品，都需要他們逐一審視、討論、篩選并決定是否可以上架出售。無印從第一件商品開始，就開始了這種審查方式。
全面進化管理體系
作為無印進入成熟期的戰(zhàn)略，“真正的全球化”給無印帶來的挑戰(zhàn)是什么？
金井政明： 2003年松井社長成功地領導了無印實現(xiàn)“復活”之后，可以說無印從發(fā)展階段走入了成熟階段，這一階段，我們的目標是把無印的成功復制到全球，我們必須進化，包括商品開發(fā)方式的進化，體驗的進化，信息系統(tǒng)和管理的進化。這是一個核心挑戰(zhàn)，關鍵是需要我們在全球化的環(huán)境中重新構造經(jīng)營三要素的平衡體系，在新的環(huán)境中推動管理體系的進化。2009年，我們決定實現(xiàn)真正的全球化，以中國為中心經(jīng)營日本以外的市場”，目標是，2017年之前海外店鋪數(shù)量要超過本土店鋪的數(shù)量。
如何在新的環(huán)境中推動管理體系的進化？
金井政明： 方式需要革命，我們決定不再是封閉起來自己做，而是要打開門和大家一起做。2003年，無印發(fā)起了“World MUJI”項目，旨在與認同MUJI理念的世界頂級設計師合作，共同開發(fā)產(chǎn)品，然后以匿名的方式出售。我們還啟動了Found MUJI項目，先是從一小部分店鋪做起，2009年之后，開始在全球范圍內推廣，發(fā)動員工、顧客亦或任何人，在全球范圍內尋找著名設計師或高度完善的日常用品，這個項目體現(xiàn)了我們另一條商品開發(fā)路徑，即探尋扎根于全球生活文化、歷史文化的優(yōu)良之作，從世界范圍內優(yōu)秀的日用品中學習經(jīng)典之處，然后由無印良品精心打造。
成果如何？
金井政明： 比如，無印的設計顧問深澤直人就在景德鎮(zhèn)發(fā)現(xiàn)了一種長條板凳，以此為基礎，它進行了設計，這種以往在中國隨處可見的物品，經(jīng)過線條和角度的調整，一下子變成了無印的暢銷品。在這一商品開發(fā)戰(zhàn)略下，目前已實現(xiàn)了近500種商品，這些商品來自全球各地的一些生活發(fā)現(xiàn)，無印以此為基礎素材，進行產(chǎn)品化，然后在店鋪里出售。
傳統(tǒng)的商品開發(fā)方式如何進化？
金井政明： 把顧客納入到商品開發(fā)流程當中，重新構造商品開發(fā)的流程。我們重建了兩個由我親自管理的部門，一個是生活良品研究所，它更像一個非正式的研究部門，通過實體店鋪和網(wǎng)絡與顧客交流，該部門的職能是把商品開發(fā)與顧客完全連接起來。另一部門是商品種類開發(fā)部，由無印內部設計師組成，他們需要主動尋找需求，然后根據(jù)顧客需求定期更新產(chǎn)品設計，最后由日本頂尖設計師組成的外部咨詢委員會嚴格討論商品是否符合“MUJI的理念”，把這個部門置于頂層，保證了MUJI每件商品從企劃、設計、制造到售賣均有設計師參與，并且更高頻率地響應需求的變化。
還有最后一個問題，你如何思考無印的未來？
金井政明： 我們品牌已有35年歷史，但我們始終在討論究竟什么是良品?始終思考我們是誰，這是保持戰(zhàn)略一致性的一個有效方法，我們會一直議論下去。環(huán)境在變，時代在變，一致性對于企業(yè)家思考未來是最重要的，這是其一。其二，我們會始終思考如何對社會做出貢獻。只有持續(xù)做出貢獻的企業(yè)才能長生不老。我們要做水一般的企業(yè)，世界上存在很多商品，很多商品只是為了賣得更好、更流行，無印追求的是本質，而不是匆匆過時。
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2015-06-05 08:53:40