戰(zhàn)略性規(guī)劃，常常給人帶來極深的挫敗感，因為它很少會有新變化，現(xiàn)行戰(zhàn)略更是常常難以撼動。
我們普遍的應(yīng)對之舉，就是變得公開“反科學”—打破系統(tǒng)處理數(shù)據(jù)的枷鎖，尋求公司以外的獨立思考，或者干脆采納網(wǎng)民不落窠臼的即興發(fā)揮。這些辦法或許能帶來革命性的全新想法，但大多數(shù)情況下，它們卻沒有有效的指導意義。正如一位經(jīng)理所說，“這就是為什么我們會把這些戰(zhàn)略束之高閣。”
但是，我們相信創(chuàng)意和科學這兩者可以和諧統(tǒng)一，制定出既有新意又符合實際的戰(zhàn)略。問題的關(guān)鍵是要認識到，常規(guī)的戰(zhàn)略規(guī)劃其實并不科學。沒錯，科學方法被認定要以嚴謹?shù)姆治鰹闇蕜t。雖然常規(guī)的戰(zhàn)略規(guī)劃的確不乏嚴謹精神，但科學方法還有兩個不可或缺的部分，就是提出全新的假說，并根據(jù)需要對這些假說進行以客戶為導向的試驗——這兩者正是常規(guī)戰(zhàn)略規(guī)劃所不具備的�，F(xiàn)代戰(zhàn)略規(guī)劃似乎在追求科學的同時，又把科學的精髓給剔除了。
1 問題變成決策項
通常，戰(zhàn)略制定總是被公司日程逼迫，只能聚焦于一些亟待解決的問題，長此以往，公司就會陷入挖掘數(shù)據(jù)的陷阱，而不會探索和測試革命性的解決方案。
戰(zhàn)略制定者要避免這個陷阱的方法很簡單，就是找到兩個完全獨立、能夠解決問題的選項。一旦把問題變成選擇，人們就會聚焦于條件性分析，而不是還在喋喋不休地描述問題和挑戰(zhàn)。但是，公司要清楚一點，一旦使用這種以可能性為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略制定方法（possibilities-based approach），就會有相應(yīng)的后果：引入一個革命性的戰(zhàn)略可能，這就是破釜沉舟的那一刻，邁出戰(zhàn)略制定程序的第一步。
在20世紀90年代后期，寶潔公司躊躇滿志地要成為全球美容護膚品領(lǐng)域的巨擎，但它面臨一個嚴峻的現(xiàn)實：在利潤最高、最大的細分市場里，寶潔缺少一個有信賴度的護膚品牌。寶潔只有玉蘭油（Oil of Olay）——當時還是一個屬于低端市場和成熟消費者的小品牌。寶潔有兩種破釜沉舟之計：大膽地把玉蘭油打造成可以與歐萊雅、嬌韻詩、蓓麗相抗衡的品牌，或者斥資幾十億美元收購一家現(xiàn)有的大品牌。這兩個構(gòu)想，讓
經(jīng)理人們不得不仔細思考不同選擇的危險系數(shù)。這樣，寶潔就從思忖一個嚴重的問題變成要做一個重大的抉擇。
2 策劃戰(zhàn)略可能性
一旦意識到必須做出選擇，就不該局限于二選一，不妨把眼界放寬，考慮范疇內(nèi)的所有可能性。這些可能性或許來自于已經(jīng)發(fā)現(xiàn)的選項。構(gòu)想戰(zhàn)略可能性—尤其是全新的可能性—是公司創(chuàng)新的終極行為。
想要的結(jié)果。一個“能讓公司成功”的好聽故事通常就是一種可能性。這個故事應(yīng)該包含幾個因素：公司會在市場中占有什么樣的地位，它將在這個市場里如何成功。現(xiàn)在還不需要證明這個故事能夠變?yōu)楝F(xiàn)實，只要我們可以想象故事內(nèi)在邏輯的合理性，就是提供了一個突破口。講一個言之有理的故事比說出有幾成把握要容易得多。
我們普遍容易犯的一個錯誤，是讓戰(zhàn)略停留在虛無飄渺的口號上。比如“走向國際”、“爭做第一”，這樣的目標根本不構(gòu)成戰(zhàn)略可能性。我們要讓團隊詳細闡述他們要獲得的目標、影響力和著眼整個產(chǎn)業(yè)價值鏈的優(yōu)勢所在。否則，我們就不可能找出可能性背后真正的邏輯，也不可能對可行性方案進行進一步的具體測試。
管理者們經(jīng)常會問：“我們要想出多少種可能性？”答案要視情況而定。我們發(fā)現(xiàn)，絕大數(shù)團隊最后會深入考察三到五種可能性。但有一點可以確定：團隊至少要提供兩種可能性，否則就無法進入戰(zhàn)略的制定過程，分析單獨一種可能性無法產(chǎn)生最優(yōu)的戰(zhàn)略行動。
同時，是否延續(xù)現(xiàn)行戰(zhàn)略也是需要考慮的可能性之一。這會強迫團隊在接下來的階段詳細說明維持現(xiàn)狀的條件是什么，進而剔除一個盲目的想法。有時現(xiàn)狀就是用來打破的。只有把它納入可能性中，團隊才會探究和質(zhì)疑它。
團隊成員。負責想象戰(zhàn)略性可能的團隊成員，最好有專業(yè)、背景、經(jīng)驗的差異。否則，很難產(chǎn)生創(chuàng)造性的可能，并將每種可能性細化。我們發(fā)現(xiàn)把沒有參與現(xiàn)行戰(zhàn)略制定的個人納入進來是有益處的，因為他們沒有投入太多的情感。通常，有發(fā)展前途的低級別主管是參與策劃的恰當人選。此外，公司以外或者行業(yè)以外的人士會帶來最具創(chuàng)意的觀點。最后，把運營經(jīng)理納入其中非常關(guān)鍵。這不僅會在團隊中深化實踐者的智慧，也會讓執(zhí)行者在戰(zhàn)略制定的早期就深入了解和參與最終可能被選定的方案。如果公司計劃的制定者與執(zhí)行者是完全兩撥人，會導致執(zhí)行的結(jié)果和規(guī)劃的內(nèi)容大相徑庭。團隊大小要視企業(yè)組織架構(gòu)和文化而定。
規(guī)則。選出策劃者后，他們就要投入第一步“策劃可能性”的頭腦風暴。要強調(diào)這一步與后面的測試和篩選完全不同。團隊領(lǐng)導必須時刻提醒團隊成員：后面有充足的時間用來質(zhì)疑，現(xiàn)在不要妄下結(jié)論。切忌一上來就砍掉可能性選項，否則無法在這個階段開發(fā)性地討論各種可能性。最高效的辦法是要求每位成員用30至45分鐘簡述三到五個（或者更多）故事，無需巨細靡遺，但必須勾勒出邏輯結(jié)構(gòu)，之后，再去豐富內(nèi)容。
具體的技術(shù)性方法只是為了提高創(chuàng)新性。我們發(fā)現(xiàn)三種找到問題的方式格外有幫助。“由內(nèi)而外”的問題，從公司的優(yōu)勢和能力出發(fā)，然后向外延伸：公司哪方面的優(yōu)秀表現(xiàn)會得到市場的青睞，并創(chuàng)造巨大的利潤？“由外而內(nèi)”的問題，關(guān)注市場的空白：什么樣的需要還沒被滿足？“由遠及近、由外而內(nèi)”的問題用類比的論證方式提出：如何才能成為這個市場中的谷歌、蘋果或沃爾瑪？
一組高質(zhì)量的可能性方案要包含以下兩個條件。第一，現(xiàn)在的戰(zhàn)略看起來并不十分成功：至少有另外一種可能性引起了團隊對現(xiàn)狀的質(zhì)疑。第二，有另外一種可能性讓團隊里的大多數(shù)成員覺得很不靠譜：離現(xiàn)在的情況太遠，以至于讓人覺得根本不具備可行性和安全保障。如果這兩件事情中有一件不成立，那就需要進行新一輪的策劃。
3 細化條件
這一步要詳細說明實現(xiàn)每個可能性的必要條件。注意：在這一步里不要爭論這些條件是否已經(jīng)具備，不用評估各種可能性背后的邏輯理性，也不要考慮具體數(shù)據(jù)—這些稍后再說。此時，任何“條件證明”的考慮都會偏離主題。
相反，如果對話是關(guān)于“什么是真正需要的條件”，那么持懷疑態(tài)度的人可以說，“對我來說，如果要讓這個戰(zhàn)略更可信，必須要確保消費者會接納這類產(chǎn)品”。這與“肯定沒戲”這種說法的效果大相徑庭。要幫助支持者理解懷疑者的擔心，并尋找證據(jù)消除這種顧慮。也讓懷疑者詳細闡述其顧慮背后真正的原因，而不是陷入無度的指責。
現(xiàn)在可以進入一個包含兩個階段的討論過程：
列出清單。羅列出所有的條件，以確保團隊所有成員都能發(fā)自內(nèi)心地說，“如果要實踐這種可能性，我覺得沒問題”。請以陳述句描述所有的條件，不要用條件句表達。例如，“渠道商會支持我們”，而不是“如果渠道商支持我們”。目的是讓大家對這種可能性抱有積極的態(tài)度，這樣一旦清單中的條件成立，可能性就能夠轉(zhuǎn)化為極具吸引力的戰(zhàn)略。
必須確保提出這種戰(zhàn)略可能性的人，不主導整個討論。同時，所有列舉出的條件都要放進這個清單。提出條件的人要解釋為什么必須要列出這個條件，但他不能被質(zhì)詢條件是否已經(jīng)具備。
之后，團隊領(lǐng)導要大聲朗讀清單并詢問團隊成員，“假設(shè)所有這些條件都已存在，你是否會贊同并支持這個戰(zhàn)略選擇？”如果所有人的答案都是肯定的，那么就可以進行下一步。如果有任何一個成員的答案是否定的，那就需要接著問，“還要加入什么條件能讓你也贊同？”這樣的詢問必須一直反復進行，直到所有成員都給出肯定的答案。把現(xiàn)行戰(zhàn)略按照這種方式處理也同樣重要。
篩選清單。上一個部分是全面撒網(wǎng)的階段，而且把必要條件和錦上添花的條件都混為一談。在列完所有條件之后，團隊應(yīng)該休息一下，回顧條件清單，并提一個問題，“如果刪除這個條件，這個戰(zhàn)略可能性是否仍然成立？”如果答案為“是”，這個條件就是必要條件，必須保留。如果答案為“否”，那就是錦上添花的條件，該被刪除。
這么做的目的是確保清單是有約束力的條件組合。最后結(jié)束評議時要問，“如果所有這些條件都成立，你是否贊成和支持這個選擇？”如果任何成員說“不”，那么團隊需要回到上一階段的討論，同時增加最初被忽略或被誤刪的必要條件。
4 識別阻礙
現(xiàn)在是該用批判的眼光審視這些條件的時候了。任務(wù)是評估哪些條件最不可能成立，要明確做這個選擇會面對什么阻礙。
首先，讓團隊成員想象他們給某個條件買了一份保險，擔保其有效。那么，他們會把這張保單用在哪個條件上。根據(jù)推斷，選的第一個條件就是這種可能性要考慮的最大障礙。第二個要買保單的條件就是第二大難題，依次類推。理想的結(jié)果是有一個“障礙排序”，前兩三個阻礙要讓團隊一看就頭疼。如果團隊對某幾個條件的放置次序有不同意見，就并列排名。
要留意那位對某一條件持最大懷疑態(tài)度的團隊成員。他代表著在選擇和推進這一可能性時最嚴重的障礙；但如果真的有問題，那他也代表著最有價值的屏障。必須鼓勵團隊成員提出他們的擔心，不要壓抑他人的顧慮。哪怕只有一個人對某個條件有所擔憂，這個條件也要放入“障礙清單”。否則他有可能在權(quán)利范圍之內(nèi)，讓最終選擇的戰(zhàn)略流產(chǎn)。如果所有成員的懷疑都被認真看待，那么所有人對后面的過程和結(jié)果都會有信心。
5 設(shè)計測試
一旦識別出關(guān)鍵的障礙條件并為其排序，團隊必須測試每一個障礙條件是否成立。測試的方式可能是做一千名顧客的問卷調(diào)查，或者要找一位供應(yīng)商詳談，有可能需要處理幾千份數(shù)據(jù)，也可能完全不能量化分析。唯一的要求是整個團隊都認為該測試設(shè)計合理、有效，進而能夠有根據(jù)的認同或有把握的放棄。
對某個條件持強烈懷疑態(tài)度的成員，應(yīng)該主導測試過程。通常，這個人會為證明結(jié)果定下最高的標準；如果最后他對測試結(jié)果表示滿意，那么其他所有人都會滿意。當然，風險在于持懷疑態(tài)度的人可能會定下無法達成的高標準。因此，需要讓大家明白，公正和通情達理是最明智的選擇。
6 進行測試
這一步需要采用所謂的“懶人選擇法”（the lazy man‘s approach to choice），根據(jù)信心指數(shù)逆序測試障礙條件—最先測試覺得最沒把握的。如果團隊的疑慮是正確的，這種戰(zhàn)略可能性就被立即排除，不需要繼續(xù)測試其他的條件了。如果通過了測試，那么繼續(xù)測試下一個確定性最低的條件，依次類推。因為測試通常是花費金錢和時間最多的步驟，懶人法則會節(jié)省大量的資源。
通常，在這一步要“引進”外援—咨詢師或者業(yè)務(wù)相關(guān)、熟悉該地區(qū)市場的專家能夠幫助調(diào)整和操作測試。但要確保他們只專注于測試本身，這點很重要—你不是請他們來重新評估條件的。事實上，以可能性為基礎(chǔ)，這種方法的亮點就在于讓你集中使用外部資源，這些資源的經(jīng)濟成本和時間成本可能會很高。
當然，測試沒辦法消除所有的不確定性，即使測試結(jié)果最好的戰(zhàn)略可能性也會有風險。
7 做出決定
在常規(guī)的戰(zhàn)略制定中，決策過程時常萬分艱難，各方斗爭激烈。以可能性為基礎(chǔ)的方法讓決策變得非常簡單，甚至可以叫“虎頭蛇尾”。團隊只需看一下測試結(jié)果的分析，選擇那個阻礙最小的可能性就行了。
紙上談兵，聽起來以可能性為基礎(chǔ)的方法挺簡單。但是很多管理者都糾結(jié)于要不要用這種方法制定戰(zhàn)略—并不是因為操作上有技術(shù)難度，而是這種方法要求至少三次徹底的思維轉(zhuǎn)換。
第一，在最開始的幾步，他們必須不能問“我們該做什么”，而是應(yīng)該問“我們或許能做什么”。
第二，在中間的幾步，
經(jīng)理人必須從“我相信什么”轉(zhuǎn)變到“我必須相信什么”。
最后，團隊要專注于精確指出確保該戰(zhàn)略成功的決定性條件，并進行測試，以可能性為基礎(chǔ)的方法要求經(jīng)理人從問“正確的答案是什么？”轉(zhuǎn)變到問詢“正確的問題是什么？做出正確的選擇需要什么條件”。
在我們的經(jīng)驗中，絕大多數(shù)經(jīng)理人都擅長回答問題，不擅長提出問題。尤其不擅長聽取別人的問題。以可能性為基礎(chǔ)的方法是要建立在團隊提出問題的能力上。任何決策過程都必須圍繞著提問和進一步調(diào)研進行，這才能確保真正的科學性。
hr369 
2015-06-03 09:34:23