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再造HR，而非拆分

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John Boudreau

譯言網(wǎng)

2015-04-17 09:21:02

管理學家拉姆•查蘭在自己的研究中建議管理層拆分HR部門——行政人力資源部門和領導力與組織人力資源部門，從而將人力資源與商業(yè)運作相關的部分結合起來，為企業(yè)戰(zhàn)略提供人才方面的建議。本文作者反駁了這一觀點，并提出了再造HR部門的理論。

首先必須說明一點，拉姆·查蘭的建議（他將HR部門拆分成以薪酬福利為主的行政HR部門和關注提高人員業(yè)務能力的領導力與組織HR部門）是錯誤的。有些CEO和公司領導人僅僅讀了他的專欄，或者只是看了個標題就將HR部門拆分，這會造成非常嚴重的后果，進而損害股東和董事會的利益。雖然拉姆·查蘭錯了，但他還是如所羅門王一樣睿智。

維基百科上描述了一則圣經(jīng)中關于所羅門王的寓言：所羅門王的審判是猶太圣經(jīng)中的一則故事，說的是有兩個女人都聲稱自己是某個孩子的母親，所羅門王來評判兩人孰真孰假。他用了一個小技巧讓兩個女人表達自己的真情實感——他提議將孩子砍成兩半，每人各拿一半。孩子的親生母親當然不愿意看到自己的孩子被殺死，因此她懇求所羅門王將孩子判給另外一個女人。所有人都知道孩子被砍成兩半的危險，糾紛就此解決。

拆分HR部門也是非常危險和無效的，但是這一觀點的提出也表明了讓管理者更了解HR和人才的緊迫性和重要性。這里的“人才”不僅包括公司員工，還包括以人為中心的能力、敬業(yè)度、激勵、價值觀和組織設計。

拆分HR部門是非常危險和無效的，這一事實已經(jīng)被廣泛接受了。我的同事Dave Ulrich, LibbySartain, Richard Antoine等發(fā)表了非常多高質量的反駁文章，同樣地，我和其他同事在南加州大學的高效組織中心以及其他學者在康奈爾大學高級人力資源研究中心的研究也都得到了相似的結論，只不過這些結論的傳播度還不夠廣。

作為一種近似的提議，“拆分財務部門”就會毫不猶豫地被公司高管拒絕（當然，哈佛商業(yè)評論的編輯們也不搭理它），因為財務部門很明顯要匹配公司戰(zhàn)略和高管能力。那么，為什么堅決不能拆分財務部門，而對拆分HR部門就沒有定論呢？

真正的問題并非現(xiàn)在是否應該拆分HR，而是為什么管理者不能像了解財務部門一樣了解HR部門。

在“資本家的困境”中，Clay Christensen和Derek van Bever認為管理者接受各種訓練，將自己的角色定位成資本家，因此他們對自己比較熟悉的財務規(guī)則給予積極的回應。

這種回應會產生戰(zhàn)略性失誤，因為財務資本會越來越商業(yè)化，而人力資本則越來越稀缺，同時越來越重要。管理者需要跳過傳統(tǒng)的財務系統(tǒng)，更關注HR和人才。“拆分HR”的觀點暗示了HR和財務的交互作用，但是按照查蘭的建議將HR并入財務并非解決問題之道。

在一系列針對財務、HR、CXO的研究之后，我們認為可以通過“再造HR”的方式對HR和人才決策進行優(yōu)化。再造HR是指將財務和其他管理框架移植于HR和人才決策，舉例來說：

•使用期權理論和投資組合風險優(yōu)化再造領導力開發(fā)

•使用供應鏈框架優(yōu)化人才流的方式再造人才培養(yǎng)（參照IBM）

•使用工程學框架優(yōu)化績效提升回報率再造績效管理體系

•使用產品設計和市場劃分優(yōu)化薪酬，平衡薪酬的定制化和標準化，再造全面薪酬體系

•使用庫存管理框架整合員工招聘、發(fā)展、流失，再造員工離職率分析

HR再造可以讓管理者使用他們現(xiàn)有的知識體系（財務、工程、運營和市場），更好地進行HR和人才決策。這確實需要管理者了解各交叉領域的知識，但是這也好過直接將薪酬和福利職能置于CFO的管理之下。

拉姆·查蘭專欄的最大意義在于他敲響了警鐘——領導者真的有可能為了解決某些重要且復雜的問題而接受“拆分HR”的建議。這反映了讓當代管理者提升對HR和人才的重視迫在眉睫。HR從業(yè)者應當也必須建立更高的人才管理標準，同時提供一些基于事實的框架作為工作基礎，例如上述提到的幾點。

我很高興拉姆·查蘭充滿智慧地提出了這樣的建議，盡管我懇求各位管理者不要像“切孩子”一樣魯莽地把HR拆分。我們可以再造HR部門，迎接挑戰(zhàn)，提高管理者對HR和人才建議的認知程度和決策水平。

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